Страсть, страсть, страсть! 6 страница

— Мистер Трамп, мы прогорели. Мы хотим отменить договор аренды.

— Хорошо, — сказал я. — Чтобы отменить договор, вы заплатите мне 100 миллионов долларов.

— Столько у нас нет, — сказали они.

— Что ж, — сказал я, — могу взять и меньше. Что у вас есть?

Они назвали цифру. После того, что с них снял подрядчик, цифра не была внушительной — поверьте мне.

— Ладно, — сказал я. — Я забираю все.

Так или иначе, хеппи-энд состоялся. Они заплатили все свои оставшиеся деньги — и аннулировали обязательства по аренде. Вся эта история иллюстрирует очень важный тезис: нужно думать головой и внимательно слушать. Негодяи, мечтающие вытащить последний пенни из вашего кармана, бродят вокруг стаями. Если вы плохо соображаете и если вы доверчивы — рано или поздно кто-то запустит руку в ваш карман. Так что будьте осторожны и внимательны.

ЗАСТАВЬ УВАЖАТЬ СЕБЯ

Вы должны позаботиться о том, чтобы люди, с которыми вы имеете дело, понимали, что вы знаете обо всем, что происходит, — иначе они непременно попытаются сесть вам на шею. Вряд ли вам это придется по вкусу. Заставьте их уважать себя — и ваши знания. Я профи по части строительства и недвижимости. Я понимаю и люблю этот бизнес. Если речь идет о недвижимости, мне никто не сможет пустить пыль в глаза. И это самый важный урок в том, как добиться уважения: знать свое дело.

Я едва научился ходить, а уже мотался по строительным площадкам с моим отцом. Я смотрел, как он работает и как управляет людьми, работавшими на него. Уже подростком, приезжая на каникулы, я снова всюду ходил за отцом. Я смотрел вблизи на то, как делается бизнес: разрабатываются контракты с подрядчиками, инспектируются здания, заключаются сделки.

Я понял: для того, чтобы добиться прибыли в этом бизнесе, нужно сводить расходы к минимуму. И я учился у отца искусству переговоров. Мой отец торговался за метелки и швабры так же яростно, как он делал это, покупая многоэтажное здание. Он знал свое дело. Если он понимал, что работа на крыше обойдется подрядчику в $800 000, то не пытался прижать его до $600 000. Однако он не давал нагреть до $1,2 млн.

По еще вам нужно дать понять каждому, что вы знаете свое дело. Если вы бизнесмен, вы должны выглядеть как бизнесмен. Одеваться как бизнесмен, вести себя как бизнесмен. Пусть ни у кого не возникнет сомнений, что вы знаете свое дело. Когда я впервые двинулся на Манхэттен, у меня не было ни денег, ни сотрудников. Но когда я входил в чей-нибудь офис, я вел себя так, словно за мной стояла организация — The Trump Organization! Я был один-одинешенек — даже на отца я уже не работал. Мало кто знал, что во всей The Trump Organization не было никого, кроме меня, а офис ее располагался в моей однокомнатной квартире на Манхэттене.

Я одевался как преуспевающий предприниматель. Я входил в офис продавцов в безукоризненно сшитом темном костюме, белой рубашке, в галстуке с монограммой, вооружившись решимостью и энтузиазмом человека, который намерен добиться своего. Никто никогда не спросил: а по силам ли мне будет то, за что я берусь? Я вел себя так, словно могу абсолютно все — и ни у кого не хватило духу подвергнуть это сомнению. С самого начала я полностью контролировал каждую сделку, потому что всегда вызывал уважение всех, кто в ней участвовал.

Я выступал на одной из Learning Annex Expo и сказал собравшимся, а их было 62 тысячи человек, что считаю госсекретаря Кондолизу Райс милой женщиной, но что я предпочел бы, чтобы переговоры с Китаем и Ираном вела все-таки жесткая стерва. Я предпочел бы крутого, профессионального переговорщика. И слово «стерва» я использовал именно в этом контексте: жесткая, резкая, крутая особа — какая и нужна, чтобы отстаивать интересы нашей страны. Что тут началось! Заголовки всех газет на следующий день гласили: «Трамп назвал Конди Райс стервой!» Но я-то ведь этого не говорил. Все это лишь показывает, до какой степени бессовестна наша пресса. Конечно, есть и хорошие журналисты — по сволочей там все-таки в изобилии.

И вот, кстати, типичный сценарий, который мы раз за разом видим в исполнении Конди Райс. Она едет в какую-нибудь страну на встречу с каким-нибудь диктатором — безжалостным убийцей и садистом, который, однако, по части ума даст ей сто очков вперед. Она сходит с трапа самолета, машет ручкой, улыбается направо и налево, говорит два-три слова в микрофон. Потом она едет в резиденцию диктатора и фотографируется рядом с ним. Кресла ставят под углом сорок пять градусов, чтобы фотографы сняли милую парочку в самой дружелюбной обстановке. Потом она встает, машет ручкой на прощание, возвращается к самолету… И все — больше никогда ничего не происходит. Никогда и ничего.

Я могу назвать вам имена десяти-двадцати величайших переговорщиков, которые живут в этой — нашей с вами — стране. Эти мастера переговоров могли бы выстоять и в Китае, и в Иране, добившись очень многого для Соединенных Штатов. А вместо этого на переговоры летают милые и очень образованные люди, которые понятия не имеют, что делать в серьезных ситуациях реальной жизни. Они никогда не сталкивались с крутыми типами, играющими ва-банк, не вели переговоров с безжалостными и бесчестными партнерами. Если бы правительство использовало самых лучших переговорщиков, то многие из наших проблем были бы решены, а Соединенные Штаты выходили бы из таких ситуаций победителями. С одной стороны, у нас вроде бы все козыри на руках: мощнейшая армия и самая крепкая экономика на планете (во всяком случае до недавнего времени). Мы могли бы выигрывать просто за столом переговоров, но при условии, что их вели бы лучшие из лучших!

Да, нам следует отправлять на переговоры в другие страны гениев своего дела. Такие люди редки — как редки талантливые врачи и талантливые ученые. Я думаю, что наши враги не просто пошли бы — поползли! — на переговоры. Каково сейчас Ирану, сидеть и думать: нападут на него Соединенные Штаты или нет? Их положению не позавидуешь. Мы могли бы добиться от них очень многого — но эту работу должны сделать лучшие наши профессионалы. А сейчас с ними вообще никто не желает разговаривать. Конди Райс летает туда, просто чтобы сфотографироваться. Этой некомпетентности надо положить конец. Если ты нанимаешь кого-то вести за тебя переговоры — будь то строительный контракт на миллиард долларов, торги вокруг подержанной машины или переговоры о сокращении вооружений, — нужно быть уверенным в одном: эти переговоры должны вести лучшие из лучших.

НЕ ДОВЕРЯЙ НИКОМУ

Раньше я говорил: «Найди лучших и доверься им». С годами я видел столько фокусов и махинаций, что теперь говорю: «Найди лучших, но не доверяй им». Не доверяйте им хотя бы потому, что, если вы не слишком хорошо разбираетесь в происходящем, они обдерут вас до последней нитки. Я знавал десятки опытнейших бизнесменов. Они нанимали экономистов, бухгалтеров, адвокатов — и полностью им доверялись. Теперь этих бизнесменов нет. Их нет в бизнесе — свой бизнес они потеряли. Поэтому я повторяю снова и снова: «Найди лучших, но не доверяй им».

Но сначала нужно где-то найти этих лучших. Из-за шоу «Кандидат» у меня теперь репутация человека, увольняющего всех направо и налево. На самом же деле я гораздо более сосредоточен на том, чтобы нанять достойных людей — и продвигать их вверх по корпоративной лестнице своей компании. С годами я научился неплохо разбираться в людях.

Когда я провожу рабочее интервью с людьми, я оцениваю их довольно быстро. Я не теряю времени на интервью. Я понял, что каждый раз — это игра, риск. Все тесты, все интервью, все расспросы и вопросы новым кандидатам ничего не дают. Я давно понял, что мое первое впечатление — лучший советчик при выборе достойных кандидатов. Длительные посиделки — чистая потеря времени.

Некоторые люди приходят ко мне в офис, и кажется они просто класс. Классно ведут себя, классно говорят, классно одеты. Ты берешь их на работу, и выясняется, что они — круглые идиоты. А иногда на интервью приходит такой неряха. Одет кое-как. Неважно смотрится, одним словом. Да и на умного не похож. Ты принимаешь его на работу, и выясняется, что ты принял гения.

Но будьте осторожны — не берите на работу людей с негативным отношением ко всему. Старая истина верна по сей день: паршивая овца все стадо портит. Человек с негативным отношением к жизни распространяет свой негативизм как смертельно опасный вирус. Он способен уложить весь департамент и полностью разрушить здоровую и функциональную команду.

Исследователи доказали, что негативное отношение в большей степени вредит фирме, чем ей может помочь позитивное отношение. Интересный факт и, насколько я могу судить по собственному опыту, абсолютно верный. Несколько негативно настроенных людей могут тотально отравить атмосферу в офисе. Это доказывает силу негативизма. Причем даже самые позитивные работники после этого ничего не могут сделать — они не могут «обеззаразить» ставшую отравленной атмосферу. Если всего лишь один человек постоянно занимается поиском виновных, то постепенно он заражает всех тех, кто сидит и слушает его нескончаемые жалобы. И вот уже весь офис поражен негативизмом, а работать в нем становится очень неприятно. Это чувствует буквально каждый. Негативизм одного распространяется как рак, и вскоре начинают жаловаться все. Более того, это чувствуют и люди, которые общаются с твоими сотрудниками, — а это уже плохо влияет на бизнес.

Интервьюируя новых сотрудников, старательно выискивай признаки потенциальной «паршивой овцы». Если человек жалуется на предыдущую работу, на работодателя, на бывших коллег — это признак того, что если ты примешь его, то сам вскоре станешь мишенью его жалоб. На рабочих интервью старайся отсеять людей, настроенных агрессивно или упрямо не соглашающихся ни с чем. Это верный признак негативизма.

Я стараюсь брать на работу честных и лояльных людей. Я очень ценю лояльность. Мне нравится, если человек открыто говорит о себе, если он честен и прям. Я избегаю людей с завышенной самооценкой. Уверенность в себе — это одно, но претенциозность — совсем другое.

Сам я не тщеславен и не люблю окружать себя тщеславными людьми. На работе все обычно слишком заняты, чтобы угождать таким типам и тешить их тщеславие. Мой совет: ищите людей, любящих работать от души, желающих учиться новому, лояльных, любящих преодолевать препятствия. Эти качества нелегко рассмотреть в людях, которых ты не знаешь, — потому-то я и полагаюсь в таких случаях на свой инстинкт.

Например, я очень быстро распознаю попытки меня одурачить. Я ведь в таком бизнесе, где необходимо сразу понимать, когда кто-то пытается «повесить тебе лапшу на уши». Так что я могу учуять нечестность за милю. Нередко кандидат говорит мне, что он интересуется строительством и недвижимостью. Позднее в ходе интервью я спрашиваю его о банковских ставках, о различных видах ипотеки, то есть о вещах, которые каждый человек, интересующийся рынком, знает наверняка — и я вижу, что человек понятия не имеет, о чем я с ним говорю. Конечно, это сразу лишает его шанса устроиться на работу ко мне в компанию. Если человек темнит, я сразу же списываю его со счетов.

Некоторые люди — мастера вести гладкий разговор и порой делают это здорово. Они выглядят как профи и говорят как профи. В таких случаях отличить золото от латуни гораздо сложнее. Я стараюсь сделать все, чтобы они расслабились и начали разговаривать откровенно — о себе и о своих интересах. Часто они невольно выкладывают правду о том, что их интересует более всего, — и это отнюдь не недвижимость. Это несостоявшиеся музыканты или писатели, которых наш бизнес привлекает возможностью заработать деньги. Понятно, что их место не здесь. Таких я на работу не беру.

Иногда кандидаты выглядят неважно и почти не имеют опыта — но я вижу, что им нравится наша работа, у них есть настоящий драйв, желание пахать, добиваться сделок, руководить проектами. Отношение человека к делу значит очень много. Если у них правильное отношение — первое препятствие они преодолели. После этого надо понять, насколько они умны. Я давно понял, что тесты и дипломы для меня ничего не значат. Люди с лучшими оценками далеко не всегда самые умные. Важно другое: слышат ли они голос собственного инстинкта, руководствуются ли чутьем. Я привык иметь дело с умными людьми — очень умными. И у меня чутье на них. Если человек в чем-то похож на тех, с кем я обычно имею дело, если он оставляет впечатление умного — я беру его на работу. Конечно, в десятку попадаешь не всегда — но это лучший способ оценить чьи-то умственные способности.

Итак, ты подобрал хорошую команду — но теперь надо ей руководить. Одно из ключевых качеств хорошего лидера — умение делегировать ответственность. Некоторым это дается с трудом. Очень нелегко передавать кому-то бразды правления, ведь ты хочешь быть уверен, что все будет сделано как надо! Многие твердо верят в старую истину: «Если хочешь, чтобы дело было сделано хорошо, делай его сам!»

Руководители и менеджеры разного калибра слишком заняты, чтобы вникать в каждую деталь, поэтому так важно делегировать ответственность. Однако для того, чтобы давать задания другим, вам необходимо контролировать людей, работающих на вас. Они должны уважать вас и даже бояться, иначе все пойдет наперекосяк. Если вы озабочены тем, чтобы вас все любили, то дело плохо. Гораздо важнее, чтобы работники вас уважали и боялись. Любовь необязательна. Чтобы подчиненные уважали вас, прежде всего надо держать их под контролем.

Если вы не создадите атмосферу уважения и лояльности, то в компании воцарится атмосфера постоянной борьбы. Уверен, что руководство Coca-Cola до сих пор трясется, вспоминая секретаршу, которую обвинили в продаже технологических секретов конкурентам из Pepsi.

К счастью, руководители Pepsi оказались порядочными людьми и немедленно сообщили о ней ее работодателям. Ее накрыли вместе с сообщниками, и теперь им грозят серьезные сроки. Coca-Cola повезло, что Pepsi повела себя именно таким образом — и я уважаю людей из Pepsi за это. Множество других конкурентов сыграло бы куда как грязнее.

Это дело заставило «Коку» и другие корпорации всерьез переоценить подход к безопасности ценной информации. Это подвигло их и к тому, чтобы сделать процесс проверки при приеме на работу более тщательным. Любой будет осторожен, принимая на работу человека, который будет управлять финансами компании, выписывать чеки и тому подобное. По нужна не меньшая осторожность при приеме на работу человека, который будет иметь доступ к критически важной информации, — будь то вице-президент или секретарша.

Еще один способ избежать проблемы предательства — сделать так, чтобы работники чувствовали себя частью команды, чтобы они ощущали общий интерес в общем деле. Тогда, скорее всего, подобные ситуации не произойдут.

Вот вам прекрасный пример. Это история человека, преданного своему делу, — настоящий образец для каждого. Не так давно игрок бейсбольной команды New York Yankees Хидеки Мацуи повредил себе запястье, ловя в полете мяч во время игры с Boston Red Sox. Увы, ту игру Yankees все-таки проиграли. Травма Мацуи прервала его непрерывную до тех пор цепь из 1768 игр, включая 1250 матчей в составе Yomiuri Giants в Японии.

Когда Мацуи сказали, что ему, вероятно, до конца сезона придется отдыхать, он не закатил истерику, не стал изрыгать проклятия, не ушел в депрессию. Первое, что он сделал, — извинился. Он сказал:

— Я от всей души извиняюсь. Я очень расстроен, что подвел товарищей по команде. Я сделаю все, чтобы восстановить форму, вернуться на поле и снова делать все для успеха команды.

Джо Торре — прекрасный менеджер, прирожденный лидер и мой хороший друг. Он сказал в беседе со мной, что нисколько не удивлен извинением Мацуи. Он сказал, что Мацуи извинялся и прежде — каждый раз, когда совершал ошибку в игре. Не единожды он выражал и благодарность Джо Торе как менеджеру Yankees. Мацуи благодарил его за возможность каждый день выходить на поле, что позволило ему добиться таких впечатляющих результатов. И разве не прекрасно, если бы каждый сотрудник так относился к своей работе? Представьте, что все ваши подчиненные настроены именно так — и демонстрируют такой же уровень лояльности. Да, это идеал — но к такому идеалу стоит стремиться.

Честно говоря, я ценю лояльность выше всего остального: выше ума, выше энтузиазма, выше энергии. В одном из эпизодов четвертого сезона «Кандидата» меня спросили, почему я не уволил Ребекку Джарвис после первой же нашей яростной ссоры в конференц-зале.

Ребекка вызвалась быть менеджером женской команды, несмотря на то, что за неделю до того сломала себе лодыжку. Думаю, она хотела доказать мне свою прочность и то, что она в состоянии эффективно руководить командой невзирая на травму. На меня ее готовность рискнуть произвела впечатление. Увы, игра для них не сложилась, и ее команда проиграла. После игры в конференц-зале началась буря: каждый член команды Ребекки пытался свалить вину на кого-то другого.

Многие игроки объясняли проигрыш команды неудачным выступлением Тораль Мехты. Однако Ребекка твердо встала на защиту Тораль — потому что та помогала ей с шиной на переломе. К тому же она уважала Тораль за то, что она была выпускницей моей собственной альма матер — Школы финансов Уортона. Ребекка знала, что ее товарищи по команде были правы. Вместо того чтобы взять Тораль с собой в конференц-зал, где ее наверняка уволили бы, Ребекка отправила ее в гостиницу.

Я лично предложил, чтобы она взяла Тораль с собой в конференц-зал, но Ребекка была непреклонна. То, что она так отстаивала Тораль, показывало, насколько преданной может быть эта молодая девушка. И ход оказался действительно умным. Я хотел уволить Ребекку, но не мог этого сделать, потому что ценю лояльность и преданность выше всех других качеств. На меня произвели большое впечатление ее прямота, твердость и самоотдача. Сейчас Ребекка работает на канале CNBC — и весьма успешно.

Самое важное — чтобы на рабочем месте царил командный дух, чтобы каждый работник способствовал успеху коллеги и успеху компании в целом. Группа солистов, где каждый стремится к вершинам личной славы, ничего не добьется. Некоторые из моих лучших сотрудников работают со мной десятилетиями. Я всегда вознаграждаю людей за их лояльность ко мне лично и к Trump Organization в целом. Мы все работаем вместе ради общего успеха.

Лучшие из моих сотрудников годами демонстрируют способность целиком отдаваться достижению целей компании. И я вознаграждаю их за это. Уверен: у нас столько преданных людей, потому что лояльность вознаграждается — и об этом знает каждый. Это стало частью корпоративной культуры Trump Organization. Такие люди, как Аллен Вайссельберг или Мэтт Каламари, — великолепные работники, и они доказывают это уже много лет.

Не каждая компания работает так. Многие требуют от своих сотрудников лояльности, но не делают при этом никаких встречных движений. Это гарантированный способ потерять хороших и талантливых людей. Топ-менеджмент Trump Organization настолько же лоялен по отношению к нашим сотрудникам, насколько те лояльны по отношению к компании. И это отчасти объясняет, почему в нашей команде удерживаются порядочные люди и хорошие профессионалы.

КАЖДЫЙ ИМЕЕТ ПРАВО НА ЕЩЕ ОДИН ШАНС

Совсем недавно Мисс Америка, Тара Коннер, нарушила правила этого конкурса, публично употребив алкоголь и наркотики. Я не одобряю такое поведение, особенно если речь идет о девушке, носящей титул Мисс Америка. Но я верю в то, что человеку следует дать еще один шанс. Я организовал встречу с ней, причем я был настроен на то, чтобы ее лишили титула. Однако, поговорив с ней, я понял, что в ее случае все-таки стоило подумать о прощении и дать ей шанс исправиться. Вам, должно быть, известно, что это решение привело все СМИ в состояние бешенства.

Газеты, журналы, телевидение — все требовали объяснений. Я объяснил, что Тара оступилась, впервые оказавшись — одна, без чьей-либо опеки — в Нью-Йорке. Ее увлекла атмосфера вечеринки, и она не смогла удержаться в границах пристойного поведения. Но урок не пропал даром. В конце концов, речь идет о хорошем человеке, совершившем ошибку. Она готова сделать надлежащие выводы и обещает, что впредь этого не повторится. Видя ее желание исправить ситуацию, я решил, что лучше будет дать ей такой шанс, чем испортить и карьеру, и будущую жизнь.

Я убежден, что принятое решение было правильным — и тому есть несколько причин. Она работала изо всех сил, чтобы добиться титула.

Да, она совершила ошибку — но была полна решимости сделать все, чтобы ее не повторить. После того как вышел ее «королевский срок», она по-прежнему отдает много сил конкурсу.

В Trump Organization все знают о том, что я простил Тару. Мое решение правильным — и это еще более укрепило лояльность моих подчиненных. В свою очередь я тоже позволяю себе время от времени совершать ошибки — я никогда не стремился стать святым.

Очень важно установить этот прецедент. Ошибки делают все — абсолютно все. Не надо с ходу стараться растоптать каждого подчиненного, который совершил ошибку. Если вы будете сурово наказывать за каждую ошибку, то поднимете планку требований настолько высоко, что она станет недосягаемой. Многие предпочтут действовать осторожно — только бы не совершить ошибку. Да, число ошибок сократится, но точно так же сократятся производительность и креативность. Если вы хотите добиться выдающихся результатов, надо оставить людям пространство для маневра. На ошибках нужно учиться — и столь же важно уметь их прощать.

Бывают, однако, ситуации, в которых простить тоже было бы ошибкой. Я не могу и не стану прощать людей, которые воруют, ведут двойную бухгалтерию, занимаются мошенничеством. Я не прощаю людей, которые раз за разом принимают неверные решения.

Одно из качеств, которые я стараюсь выработать в моих сотрудниках, — это забота об организации в целом. Я вознаграждаю работников, которые со всей отдачей трудятся над тем, чтобы Trump Organization добилась большего успеха, — причем делают они это так, словно речь идет об их личном успехе. Я ценю сотрудников, умеющих действовать и соображать быстро. Время — деньги, и я ценю тех, кто с готовностью предлагает решения возникающих проблем.

Мне по душе работники, экономящие деньги компании. Фирмы много теряют на том, что сотрудники прикладывают недостаточно усилий к тому, чтобы сокращать расходы.

И наконец, хотя личные амбиции в какой-то степени и важны, излишняя амбициозность сотрудников может повредить общим целям компании. В глазах каждого работника компания должна занимать первое — и только первое — место. Я всегда склонен простить непреднамеренную ошибку и дать человеку еще один шанс. Никому не удается сделать все идеально с самой первой попытки. Учитесь прощать.

ПРЕДЪЯВЛЯЙТЕ ВЫСОКИЕ ТРЕБОВАНИЯ К СЕБЕ И ДРУГИМ

Старайтесь получить от людей лучшее, на что они способны. Часто они способны встретить испытание лицом к лицу, и тогда очень важно укрепить в них уверенность в себе, чтобы силы их оказались на уровне задачи. Давайте людям возможность расти и совершенствоваться. А иначе как им проявить себя? И не ограничивайте действия людей их положением или должностью. Я встречал множество талантливых людей с потенциалом, значительно превышавшим их место в штатном расписании.

Когда двадцать лет назад я принял Мэтта Каламари на работу охранником, очень скоро стало ясно, что в нем заложено гораздо больше, чем требуется для этой должности. В конце концов, он стал вице-президентом и сейчас исполняет функции операционного директора Trump Properties. Мэтт — надежный и преданный делу человек, но если бы ему не дали возможность испытать себя, если бы его не наделили ответственностью — то эта сторона его личности так бы и не проявилась. Нельзя недооценивать людей. Дайте им шанс, станьте катализатором их успеха! И тогда выиграет каждый. Помните, мы живем не в идеальном мире. Люди не ангелы, а некоторые из них — просто негодяи, которые спят и видят, как бы подложить вам свинью. Прислушивайтесь к голосу инстинкта, принимая на работу самых лучших — но не доверяйте им. Создавайте такую атмосферу, где порядочные люди получают вознаграждение за хорошо проделанную работу и за лояльность по отношению к вам и к компании. Будьте требовательны — и люди покажут, на что они способны. Не обрушивайтесь на них за сделанные ошибки — любой из нас совершает промахи. И всегда старайтесь дать тем, кто этого заслуживает, еще один шанс.

ЗАНКЕР ДОПОЛНЯЕТ

В одиночку вы способны сделать лишь часть работы. Чтобы добиться действительно больших свершений, необходимо участие и других людей. То, каких людей вы выбираете, решает, добьется ли ваша компания успеха или провалится. Дональд прав: нужно делать все, чтобы люди проявили свои лучшие качества, — и не давать им возможность показать себя с худшей стороны. Вот кое-какие рекомендации на этот счет, которые я лично считаю чрезвычайно полезными.

Давайте чаевые в начале, а не в конце

Мой друг Джон Гудфренд поделился со мной таким советом: «Давай бармену хорошие чаевые, заказывая первую стопку, а не тогда, когда ты уже собрался уходить». Этим советом я пользуюсь и в частной жизни, и на работе. Однажды мы вместе с другой семьей отдыхали на Ямайке — на курорте, где в обслуживание «входило все». У обеих семей были дети, и мы с восторгом узнали, что в это «входит все» входили и няни, которые должны были заниматься детьми. Как только мы приехали, я тут же дал своей няне приличные чаевые, после чего она занималась нашими детьми с удовольствием и полной самоотдачей.

Другая семья поступила более традиционным образом: они дали своей няне чаевые перед тем, как выехать из отеля. Да, она всю неделю делала свое дело — но от сих до сих, не перенапрягаясь. То, что в конце они все-таки проявили щедрость, уже не сыграло никакой роли — для этого просто не оставалось времени.

Когда я решил, что Learning Annex будет запускать проект Wealth Expo, и понял, что всему коллективу на следующий год придется выложиться на 100 %, я собрал всю команду на уикэнд в прекрасном отеле Doral в Вест-честере, штат Нью-Йорк. Первое, что я сделал, открывая совещание, — вручил каждому из присутствующих конверты с $10 000 премиальных. Я сказал:

— Это для того, чтобы вы ощутили вкус богатства, которое вот-вот станет вашим.

Эта планерка стала одним из самых производительных совещаний за всю историю Learning Annex.

Люди, которые были вдали от своих семей, принялись звонить домой и рассказывать своим женам и мужьям о полученных премиальных. Так что вместо жалоб супруг и чувства вины у моих сотрудников все были настроены прекрасно: «Работайте как следует, ребята, — а мы позаботимся, чтобы дома все было нормально!» Для некоторых сотрудников $10 000 составляли четверть их годовой зарплаты. Никто не ожидал этих денег — и сделанный мною шаг полностью изменил отношение всей команды к работе. Теперь, когда мы все выезжаем на очередное совещание, каждый уже ожидает свой конверт. И я никого не разочаровываю — они заслужили это своим трудом.

Учеба должна быть веселой

После нашей первой Expo, несмотря на то, что мы заработали приличные деньги, я настоял на общей встрече коллектива. Нужно было решить: как провести следующую серию семинаров еще лучше. Один недостаток мы отметили сразу: прошедшие семинары были слишком серьезными. Люди провели оба дня в прилежных занятиях, но Learning Annex всегда исповедовала подход: «Учеба должна быть веселой». Как этого добиться? Кто-то пошутил: «Давайте наймем разносчиков веселья!» Я подумал и сказал: «А ведь это прекрасная идея!»

Готовясь к следующей Expo в Лос-Анджелесе, я выехал туда на неделю раньше. Я ходил по всем барам, ресторанам, тавернам в поисках веселых и забавных людей, которых нанимал сразу же — на месте. Всего я нанял около сотни таких мужчин и женщин. Мы отправили их прямо в толпу собравшихся на этот гигантский семинар, где наши затейники раздавали сладости и призы, танцевали, шутили, бросали огромные пляжные мячи. И это сработало. Уровень энергии поднялся значительно — и, что самое главное, все развлекались от души. Теперь мы постоянно нанимаем таких веселых и талантливых людей — «разносчиков веселья». Они всегда присутствуют на всех наших Expo, а многие ездят с нами в туры из города в город.

Я добавил толику сексуальности в процесс обучения в Нью-Йорке — потом я распространил этот опыт на всю страну, — поместив на обложки наших журналов и буклетов фотографии красоток, как это делается во всех больших журналах типа New York, People, Us Weekly, и Esquire. Я взял серьезную и солидную индустрию и превратил ее в сексуальную и веселую забаву! То же самое можно сделать в любом другом бизнесе, в любой другой индустрии. Посмотрите на свой бизнес другими, новыми глазами. Как вы можете его изменить, улучшить, сделать более привлекательным для клиентов?

Обращаясь к опыту экспертов

Когда вы хотите получить совет от эксперта, задайте свой вопрос — и сидите молча. Не делайте то, что делает, наверное, большинство: не начинайте отвечать за него и не подсовывайте ему подсказки и варианты. Если вам действительно нужен объективный и непредвзятый совет, не надо дергаться и пытаться доказать специалисту, какой вы умный. Пусть умным будет эксперт — в конце концов, ему за это платят. Чтобы получить лучшую рекомендацию, позвольте специалисту поразмышлять над ответом, используя весь свой опыт и знания.

Следуйте совету Джима Коллинза, который он дает в своей прекрасной книге «От хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет». Вот он, этот короткий совет Джима: «Пусть на вашем автобусе едут самые умные люди».