Расчет относительной доли товарооборота

Расчет доли товарооборота (объема реализации) для каждой стратегической области деятельности предприятия в текущем году:

Объем товарооборота предприятия в текущем году

V_т/о = V_т/о1+ V_т/о2+ V_т/о3+ V_т/о4+ V_т/о5+ V_т/о6+ V_т/о7+ V_т/о8+ V_т/о9 =
4560+10370+3100+1380+350+354+2700+1150+3300 = 27264 млн. грн.

Относительная доля товарооборота каждой СХЕ:

1. V_{т/о1отн.} = V_т/о1/ V_т/о = 5250/27910 = 0,188 = 18,8%

2. V_{т/о2отн.} = 10370/27910 = 0,372 = 37,2%

3. V_{т/о3отн.} = 3100/27910 = 0,111 = 11,1%

4. V_{т/о4отн.} = 1380/27910 = 0,049 = 4,9%

5. V_{т/о5отн.} = 350/27910 = 0,013 = 1,3%

6. V_{т/о6отн.} = 310/27910 = 0,011 = 1,1%

7. V_{т/о7отн.} = 2700/27900 = 0,097 = 9,7%

8. V_{т/о8отн.} = 1150/27910 = 0,041 = 4,1%

9. V_{т/о9отн.} = 3300/27910 = 0,118 = 11,8%

5. Результаты расчетов сводим в таблицу

Таблица 2.10. Расчетные данные для построения матрицы БКГ

СОД	Темп роста рынка среднегодовой за весь период	Средняя доля рынка четырех главных конкурентов отрасли.	Относительная доля рынка предприятия относительно четырех главных конкурентов отрасли.	Доля товарооборота, % (2005 г)
в единицах	в процентах (%)	прирост, (%)
	0,954	95,4	– 4,6	6,75	0,30	18,8
	1,071	107,1	+ 7,1	8,5	4,59	37,2
	0,899	89,9	– 10,1	11,25	2,40	11,1
	1,112	111,2	+ 11,2	18,5	0,54	4,9
	1,393	139,3	+ 39,3	17,5	1,43	1,3
	1,31	131,0	+31,0	23,75	0,21	1,1
	1,28	128,0	+ 28,5	12,5	3,60	9,7
	0,815	81,5	– 18,5	15,5	0,52	4,1
	1,482	148,2	+ 48,2	9,67	7,34	11,8

6. По данным колонок 4, 6 и 7 таблицы строим матрицу БКГ (по образцу рис. 2.4). На матрице СХЕ обозначаются кругами, центры которых находятся на расчетных координатах, а их площади пропорциональны доле товарооборота (на рисунке указана в процентах).

7. Анализ матрицы.

К «Диллемам» относятся СХЕ 4 и СХЕ 6. Это новые для предприятия направления деятельности, базирующиеся на новых для него технологиях, то есть представляют собой инновации.

Рисунок 2.6 − Матрица БКГ

Каждая инновация сопряжена с риском, не ясен окончательный результат внедрения новшества, поэтому этот квадрант матрицы называется «дилеммами», «вопросами» или «дикими кошками».

Нормальное развитие инновации происходит вдоль траектории, указанной сплошными стрелками. Но очень часто инновации, особенно технологические, не проходя весь цикл развития, переходят из квадранта 1 в квадрант 4, как показано пунктирной стрелкой. Это провал инновации.

СХЕ 6 занимает нормальную позицию. Она еще имеет небольшую долю товарооборота и небольшую долю рынка, но темпы роста рынка высокие, то есть она динамично развивается, а, значит, движется на матрице в квадрант 2 «Звезды».

Сложнее обстоит дело с СХЕ 4. Она имеет большую долю товарооборота на предприятии, большую относительную долю рынка, но темпы роста рынка низкие, что грозит ей переходом в квадрант 4, то есть попасть в неудачники.

Рекомендуемые стратегии:

СХЕ 6 всецело поддерживать в завоевании более высокой конкурентной позиции, финансировать развитие продукции и технологии.

СХЕ 4 требует более агрессивной маркетинговой политики для повышения темпов роста рынка и улучшения конкурентной позиции.

К ”Звездам” относятся СХЕ 5, СХЕ 7 и СХЕ 9.

Наиболее динамичной из них является СХЕ 9. Она занимает весомое место в товарообороте предприятия, бурно развивается, имеет очень хорошую конкурентную позицию, являясь безусловным лидером в отрасли. Она обещает стать в недалеком будущем основой финансовых поступлений.

СХЕ 7 уступает по темпам роста рынка и по конкурентной позиции СХЕ 9, но тоже уверенно лидирует в своей отрасли.

СХЕ 5 тоже является лидером в отрасли, но два конкурента имеют долю рынка того же порядка. СХЕ развивается динамично, но стартовый товарооборот был очень мал, поэтому, несмотря на продолжительный срок существования, она все еще занимает в товарообороте предприятия очень малую долю. Эта СХЕ по существу так и не вышла окончательно из разряда «дилемм». Скорее всего, она и дальше будет играть второстепенную роль на предприятии.

Эти СХЕ создают значительные финансовые ресурсы, позволяющие финансировать потребности, порождаемые ростом рынка, и в финансовом плане, в основном, самоуравновешиваются. Но при динамичном развитии рынка собственных средств может не хватить и потребуется помощь других СХЕ.

Рекомендуемые стратегии:

Поддерживать укрепление рыночных позиций СХЕ, в том числе, при необходимости, и финансами. Вскрывать слабые стороны технологий и устранять их, повышать характеристики технологий. Добиваться надежности технологий. Находить новые применения для технологий, расширять область их использования.

Завоевывать доверие клиентов, превращать эпизодические закупки продукции в постоянные закупки без изменений.

К ”Дойным коровам” относятся СХЕ 2 и СХЕ 3.

Это бывшие «звезды». СХЕ 2 только перешла из категории «звезд» в категорию «дойных коров».

Эти виды деятельности используют уже хорошо изученные технологии, возможности которых хорошо известны. Добиться повышения характеристик этих технологий уже сложно, поэтому целесообразно использовать экстенсивный путь развития, находя новые применения и новые рынки сбыта. Для этих СХЕ характерны небольшой рост, ограниченные потребности в финансировании, но, занимая позицию лидера в данных видах деятельности, предприятие имеет значительные поступления денежных средств.

Рекомендуемые стратегии:

Удерживать положительный темп роста рынка СХЕ 2. Остановить или снизить темп снижения объема продаж в СХЕ 3. Необходима модификация и модернизация изделий, а также нахождение новых рынков сбыта.

До ”Балластов” относятся СХЕ 1 и СХЕ 8. Эти СХЕ обычно не приносят ни убытка, ни прибыли. Перспектив развития не имеют, в средствах потребности не имеют. От них постепенно отказываются.

Рекомендуемые стратегии:

Выяснить, только ли продукция или и технология перешла в фазу устаревания и спада.

От СХЕ 8, по крайней мере, от ее продукции, надо избавляться, так как она имеет очень быстрое снижение объемов продаж. Наличие на рынке продукции, не пользующейся спросом, может только навредить имиджу предприятия.

СХЕ 1 имеет малую относительную долю рынка, но темпы сокращения объемов продаж значительно ниже, чем у СХЕ 8. Кроме того, в СХЕ 1 весьма значительный объем продаж (второй показатель на предприятии). Это свидетельствует об огромном потенциале данного рынка, терять который нельзя. Целесообразно, не уходя с рынка, разработать и вывести на рынок новое, более совершенное изделие или повысить качество существующего и т.д.

Если прилагаемые усилия не улучшат ситуацию и продукцию СХЕ 1 и СХЕ 8 придется выводить с рынка, то необходимо подумать о том, где еще можно использовать технологии этих СХЕ.

Характеристика портфеля стратегических хозяйственных единиц (и портфеля технологий)в целом.

В целом портфель стратегических хозяйственных единиц, а значит и технологий, сбалансирован. В нем есть и инновации («дилеммы»), от которых зависит относительно отдаленное будущее предприятия, и успешно развивающиеся СХЕ («звезды»), которые будут обеспечивать процветание предприятия в недалеком будущем, и СХЕ, обеспечивающие нынешнее финансовое положение предприятия («дойные коровы»), и устаревшие СХЕ («балласты»).

Но если ближайшее будущее не вызывает опасения, поскольку три СХЕ находятся в зоне «звезд» и две из них очень успешно развиваются, то более отдаленное будущее находится под угрозой – практически только одна инновация находится в зоне «дилемм». Это очень мало, учитывая большую «детскую смертность» технологических инноваций. Отсутствие затрат на инновации способствует хорошим финансовым показателям в настоящее время, но чревато катастрофой в будущем.

Для улучшения портфеля СХЕ можно рекомендовать следующую корпоративную стратегию:

Необходимо часть средств, приносимых «дойными коровами», срочно направить на активизацию инновационной деятельности.

Содействовать развитию СХЕ 7 и СХЕ 9 как наиболее перспективных.

Следовать стратегии диверсификации, базирующейся на технологиях как ключевом факторе успеха (козыре) предприятия.

Ввести жесткий контроль инвестиций и перераспределить денежные средства между отдельными видами продукции и технологиями

8. Дайте ответы на указанные преподавателем контрольные вопросы.

Вопрос №4: В чем состоит принцип построения обобщенной матрицы?

Ответ: Стратегическая диагностика базируется на двойной диагностике (внутренней и внешней) для каждой СХЕ. Внутренняя диагностика позволяет обнаружить сильные и слабые стороны СХЕ, внешняя − открывает благоприятные возможности и опасности во внешней среде. Различные СХЕ размещаются в сопоставимых измерениях. Можно обозначить выявленные в результате внутренней диагностики сильные стороны предприятия термином «козыри предприятия», а шансы, предоставляемые внешней средой, − термином «привлекательности внешней среды». Важнейшие вопросы, которые надо поставить перед собой по окончании диагностики по каждой СХЕ: имеет ли предприятие козыри, привлекателен ли рынок?

Если в качестве осей взять «козыри» и «привлекательности», то каждая СХЕ может быть размещена на матрице в зависимости от своей ординаты и абсциссы и обозначена кругом определенного диаметра.

Вопрос №16: Какие СХЕ относятся к «дойным коровам»?

Ответ: «Дойные коровы» являются стратегическими хозяйственными единицами, для которых характерны небольшой рост, ограниченные потребности в финансировании, но, занимая позицию лидера в этих видах деятельности, предприятие имеет значительные источники дохода.

9. Выводы по работе:

1) Мы ознакомились с одним из инструментов стратегического анализа многопрофильного предприятия – матрицы БКГ.

2) Мы научились строить матрицу БКГ.

3) Мы научились анализировать положение каждой СХЕ на матрице.

4) Мы научились анализировать портфель СХЕ в целом.

5) Мы поняли применяемые подходы к определению стратегий каждой СХЕ и предприятия в целом на основе анализа матрицы БКГ.

10. Подпись Коваленко В. Д.

23.03.06

Контрольные вопросы

1. Что представляет собой портфель стратегических хозяйственных единиц?

2. Каково назначение корпоративной стратегии?

3. Зачем были созданы матрицы портфелей стратегических хозяйственных единиц?

4. В чем состоит принцип построения обобщенной матрицы?

5. Зачем производят внутреннюю и внешнюю диагностику предприятия?

6. Что характеризуют «козыри» и что – «привлекательности»?

7. Что вы можете сказать о точности матриц анализа портфелей стратегических хозяйственных единиц?

8. Какие оси выбраны для построения матрицы БКГ?

9. Как определить темп роста рынка?

10. Как определить относительную долю рынка?

11. Каким образом позиционируют стратегические хозяйственные единицы предприятия на матрице БКГ?

12. Каким образом матрицу БКГ делят на четыре квадранта?

13. Охарактеризуйте каждый из четырех квадрантов матрицы БКГ.

14. Какие СХЕ относятся к «дилеммам»?

15. Какие СХЕ относятся к «звездам»?

16. Какие СХЕ относятся к «дойным коровам»?

17. Какие СХЕ относятся к «балластам»?

18. Чем отличаются стратегические решения для СХЕ, находящихся в различных квадрантах матрицы БКГ?

19. Какие СХЕ являются источником финансирования развития предприятия?

20. Какие портфели стратегических хозяйственных единиц являются уравновешенными?

Список литературы

1. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. – СПб: Питер, 1999.– 416 с.

2. Грабченко А.И., Перерва П.Г., Смоловик Р.Ф. Основы маркетинга высоких технологий: Учебное пособие. – Харків: ХГПУ, 1999.– 242 с.

3. Котлер Ф. Основы маркетинга / Пер. с англ. – М.: Прогресс, 1992.– 736 с.

4. Крижний Г.К. Стратегічний технологічний менеджмент: Навч. посібник. – Харків: НТУ ”ХПІ”, 2003.– 448 с.

5. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента / Пер. с англ. − М.: Дело, 1992

6. Шнайдер Дитер И.Г. Введение в маркетинг технологий и высокотехнологичных товаров производственного назначения: Учеб. пособ. – Харьков: НТУ «ХПИ», 2003.– 454 с.