Оценка наличия внутренних ресурсов

Основным вопросом при проведении внутреннего анализа яв­ляется определение общего наличия ресурсов. Для его решения имеется несколько способов, в частности, портфельный, анализ навыков и анализ гибкости.

Портфельный анализ применяется, когда «в портфеле» фирмы имеется несколько бизнес-единиц и товарных линий. При разра­ботке стратегии могут учитываться ситуации изменения «портфе­ля», т.е. добавления новых бизнес-единиц или производство новых товаров либо отказа от убыточных и неперспективных направле­ний ведения бизнеса. Портфельный анализ используется, когда каждое самостоятельное подразделение компании (стратегическая бизнес-единица — СБЕ) имеет миссию, собственные товарные линии, специфических для нее конкурентов и свои рынки сбыта. Стратегическому руководству корпорации предстоит решить, ка­кие СБЕ поддерживать в первую очередь, за счет каких подразделений черпать средства для такой поддержки, а какие СБЕ оценивать как неперспективные.

Наиболее известным средством портфельного анализа является матрица «Бостон Консалтинг групп»(BCG). Эта матрица объеди­няет темпы роста рынка и долю рынка, приходящуюся на данный продукт, производимый фирмой (рис. 8). Показатель темпов роста бизнеса отражает развитие отрасли, в которой действует СБЕ, а показатель доли рынка — позиции СБЕ на рынке в сравнении с конкурентами. Матрица предполагает четыре сценария развития продукта, которые получили наименование «звезда», «денежная корова», «вопросительные знаки» и «собаки».

«Звезда»— продукт, который имеет значительную долю в растущем рынке. Компания с продукцией в этом квадрате обычно затрачивает значительные средства для ее поддержки, однако, благодаря воздействию кривой роста производительности труда, затраты с течением времени уменьшаются.

Рис. 8.Матрица «Бостон Консалтинг групп»

«Денежная корова»— продукт, имеющий большую долю в зрелом рынке. Потребность в расходах на сбыт меньше. Такой продукт является поставщиком средств для инвестирования в новый продукт.

«Вопросительные знаки» («трудные дети»)существуют в рас­тущем рынке, они страдают от незначительности своей доли в нем. Для увеличения доли необходимы большие средства. Однако в случае отсутствия перспективы продукт может быть снят с про­изводства.

«Собаки»имеют небольшую долю на статичном или сокраща­ющемся рынке, требуют непропорционально больших объемов зат­раты средств и «пожирают» ресурсы компании. Чаще всего корпо­рации ищут возможность освободиться от СБЕ этой группы.

С помощью портфельного анализа можно установить, подхо­дит ли набор продуктов и услуг с точки зрения наличия средств и управления оборотным капиталом. Каждый кружок на рисунке представляет хозяйственную единицу (СБЕ) или стратегию. Центр каждого круга соответствует положению стратегии на матрице, а размер круга пропорционален доходу от продаж, создаваемому каждым видом хозяйственной деятельности, или же уровню пред­полагаемого дохода от продаж (в случае перспективных стратеги­ческих вариантов). Матрица BCG отражает также наличие средств для проведения исследований и разработок.

Анализ навыков. Трудовые ресурсы так же важны, как и финан­совые. Если организация хочет добиться успеха, то ей необходима некоторая совокупность навыков персонала, которая определяет­ся качеством человеческих ресурсов организации. Анализ навыков может концентрироваться на ряде аспектов, включая следующие:

1. Состав и навыки команды высшего руководства. В анализ мо­гут быть включены такие атрибуты, как типы характера, управ­ленческие навыки, способность решать неординарные проблемы, соотношение сил в команде.

2. Уровень квалификации исполнителей, в том числе определе­ние их навыков и способности освоить другие профессии. Особую роль играет равновесие физических навыков и навыков общения.

Анализ гибкости. Важным атрибутом организации являются ее возможности реагировать на внешние изменения. Задача выясне­ния этой способности определяется как анализ гибкости. Он пред­полагает осуществление следующей последовательности действий:

1. Нахождение основных областей неопределенности: они могут быть внешними и внутренними.

2. Анализ наличных ресурсов в связи с этой неопределеннос­тью.

3. Анализ уровня гибкости, необходимого для адекватной реакции на изменения параметров внешней среды.

4. Конкретизация некоторых действий в связи с этой неопределенностью.

Итоги и выводы

Важным этапом стратегического анализа является иссле­дование внутренней средыорганизации. Оно предполагает изучение организационных ресурсов, рынков и сбыта, ис­точников финансирования, производства, операций и тех­нологий.

Ключевые элементы стратегического анализа определя­ются как организационные цели и задачи, финансовые ре­сурсы, система сбыта, характер производственной деятель­ности, исследования и разработки, организационная струк­тура, трудовые ресурсы, системы и процедуры.

Внутренний анализ предполагает осуществление ряда этапов. Они включают выяснение стратегически важных ха­рактеристик организации, анализ организационных уровней, оп­ределение типов изменений, формулирование критериев оценки сильных и слабых сторон организации.

Полезным методом анализа ресурсов в стратегическом плане является метод построения цепочки создания ценности.Метод, предложенный М. Портером, предполагает разграничение ос­новной и вспомогательной деятельности. Основнаядеятельность группируется из пяти областей: входящие поставки, операции (производство), исходящие поставки, маркетинг и продажи, обслуживание. Вспомогательная— материально-техническое снабжение, технические разработки, управление трудовыми ресурсами и инфраструктура фирмы.

Анализ использования ресурсов предполагает оценку результативности (прибыльность, оборотный капитал, произво­дительность труда, материалоемкость, загрузка мощностей) и эффективности (использование капитала, использование персонала, использование способов производства, исполь­зование нематериальных активов).

Важная роль в процессе внутреннего анализа отводится финансовому анализу, в частности, определению объема продаж, удельной прибыли, потока денежных средств.

Внутренние ресурсы оцениваются методами анализа порт­феля и анализа навыков.

Контрольные вопросы и задания

1. Определите компоненты внутреннего анализа организации.

2. В чем состоит ключевая значимость стратегических элементов организации?

3. На основании каких принципов осуществляется внутренняя оценка организации?

4. Объясните значение основных элементов анализа цепочки создания ценности. Как различаются основная и вспомогательная деятельность?

5. Перечислите основные показатели эффективности использования ресурсов.

6. Объясните значение финансового анализа для понимания стратегических возможностей организации.

7. Какие методы используются для оценки наличия ресурсов у организации?

8. Каковы основные компоненты портфельного анализа?

Литература

Байе М. Управленческая экономика и стратегия бизнеса. М., 1999.

Гительман Л, Д. Преобразующий менеджмент. Лидерам реорганизации и консультантам по управлению. М., 1999.

Дафт Р. Менеджмент. СПб., 2000.

Зуб А. Т., Стати С. П. Деловое планирование и администрирование. М., 1998.

Пирсон Б., Томас Н. Магистр делового администрирования. Краткий курс. М., 2000.

Степанов М. В. Стратегия хозяйственного поведения корпораций США. М., 1990.

Томпсон А., Формби Дж. Экономика фирмы. М., 1998.

Тренев Н. Н. Стратегическое управление. М., 2000.

Шанк Дж., Говиндараджан В. Стратегическое управление запасами. СПб., 1999.

Экономическая стратегия фирмы /Под ред. А. П. Градова. СПб., 1995.

Chandler A. Strategy and structure. Boston, 1962.

Johnson G., Scholes K. Exploring corporate strategy. Cambridge, 1989.

Pearson E. Touch minded ways to get innovative //Harvard business Rev. 1988. May-June.

Porter M. Competitive advantage: creating and sustaining superior performance. N.Y., 1985.

Sheppard H. Innovation-resisting and innovation-producing organizations //Journal of business. 1967. Vol. 40. P. 470-477.

Stevenson H. Defining corporate strengths and weaknesses//D. Asch, C. Bowmartf (eds). Readings in strategic management. L, 1989.

Стейкхолдеры

И властные отношения

В стратегическом

Процессе