Влияющие на конкурентоспособность предприятия

Государственно-правовые факторы:

· - налоговая политика и налоговое законодательство;

· - внешнеэкономическая политика и таможенное законодательство;

· - антимонопольное законодательство;

· - законодательные акты по охране окружающей среды;

· - профсоюзы и другие группы «давления на бизнес»;

· - другие факторы.

Социально-демографические факторы:

· - демографическая структура населения;

· - уровень жизни (реальные доходы, уровень потребительского спроса);

· - национальные традиции и обычаи, влияющие на потребительские предпочтения;

· - факторы природной среды;

· - другие факторы.

Макроэкономические факторы:

· - динамика ВВП;

· - уровень инфляции;

· - объем денежной массы в обращении;

· - процентная ставка, курс национальной валюты;

· - уровень инвестиционной активности и состояние государственного бюджета;

· - ценовые ограничения на рынке сырья и энергоресурсов;

· - уровень занятости;

· - другие факторы.

Технологические факторы:

· - государственные приоритеты в развитии отраслей и сфер народного хозяйства;

· - инновационные приоритеты (по отраслям экономики);

· - расходы государственного бюджета на НИОКР, другие источники финансирования НТП.

· - защита интеллектуальной собственности;

· - другие факторы.

Функциональная организационная структура

Стратегические преимущества:

· - Централизованный контроль стратегических результатов.

· - Хорошо подходит для специализированной продукции с одним покупателем.

· - Структура тесно увязана со стратегией с помощью выделения ключевых работ в функциональные подразделения.

· - Стимулирует приобретение глубоких специальных знаний.

· - Хорошо подходит для развития функциональных навыков и компетентности.

· - Повышает операционную эффективность (производительность) в случае рутинного повторения работы.

Стратегические недостатки:

· - Чрезмерное разделение стратегически важных процессов.

· - Способна привести к соперничеству и конфликту между отделами, а не к коллективной работе и сотрудничеству. Генеральный менеджер – арбитр в реализации функциональной политики.

· - Многоступенчатый бюрократический процесс управления и централизованное принятие решений замедляют реакцию на внешнюю среду.

· - Затрудняет формирование менеджеров с познаниями в различных функциональных областях, так как продвижение по служебной лестнице происходит в рамках одной функциональной области.

· - Ответственность за получение прибыли перемещается к руководителям высшего звена./ Функциональные специалисты часто придают больше значения тому, что отвечает интересам функциональной области, а не компании в целом, а это способно привести к созданию «государства в государстве».

· - Функциональная близорукость не способствует творческому подходу к делу, низкая адаптация к переменам.

Децентрализованная организационная структура

По видам бизнеса

В децентрализованной структуре основные организационные блоки – хозяйственные центры (СБЕ), которые функционируют в качестве центров прибыли.

Стратегические преимущества:

· - Обеспечивает логичный и действенный метод децентрализации ответственности и делегирования полномочий в диверсифицированных организациях.

· - Хозяйственная стратегия формируется с учетом конкретных условий работы каждого предприятия.

· - Каждая хозяйственная единица имеет возможность определить свою систему формирования стоимости, ключевые работы и функциональные требования.

· - Позволяет главному должностному лицу заниматься стратегическими проблемами компании в целом.

· - Четко возлагает ответственность за прибыли и убытки на плечи менеджеров хозяйственных единиц.

Стратегические недостатки:

· - Может привести к дорогостоящему дублированию штабных функций на уровне компании и ее бизнес-единиц, что увеличит накладные расходы.

· - Возникает проблема, принятие каких решений централизовать и каких децентрализовать (менеджерам предприятий требуются достаточные полномочия, чтобы выполнять свои задачи, но так, чтобы руководство компании не утратило контроль за ключевыми решениями бизнес-единиц).

· - Способно привести к чрезмерному соперничеству вокруг ресурсов компании.

· - Самостоятельность предприятий и отделений затрудняет координацию взаимосвязанных видов деятельности в различных хозяйственных единицах, а тем самым в какой-то степени также и получение преимуществ, возможных в результате стратегической координации.

· - Руководство компании попадает в сильную зависимость от менеджеров бизнес-единиц