Методические указания по выполнению контрольной работы. по дисциплине «Управление социальным развитием организации»

по дисциплине «Управление социальным развитием организации»

для направления 38.03.03 Управление персоналом заочной формы обучения

Задания:

1. Кейс -стади

2. Определение приоритетности социальных стратегий организации

Методические указания:

1. Кейз-стади "Автобус"

Рынок автобусов

В России автобусы выполняют 70% всего объема внутригородских и 60% внегородских перевозок пассажиров, осуществляемых транспортом общего пользования. Износ автобусного парка составляет 70-80%. Средний срок службы автобусов составляет 14 лет. В 1991 году было произведено 55,3 тыс. автобусов, 1995-39,8 тыс, 1998-45,7 тыс., 1999-50,2 тыс.. 2000-53,9 тыс., 2001 - 56,3 тыс. Использование производственных мощностей без учета сборочных производств составило 77,1%. В 2000 году по импорту было поставлено 4,9 тыс. автобусов.

В автомобильной промышленности происходит смена собственников предприятий. В частности, группа "Сибал" создала для ведения автомобильного бизнеса дочернюю компанию ОАО "РусПромАвто", приобрела ОАО "Павловский автобус". Процесс передела собственности сопровождается укрупнением и концентрацией капитала у новых владельцев, организацией совместных сборочных производств с зарубежными компаниями, размещением сборочных производств на территории других стран.

Основным потребителем автобусов является внутренний рынок, который по своим объемам значительно превышает производственные возможности действующих автобусных предприятий. Рынок автобусов определяет финансовыми возможностями органов государственной власти и местного самоуправления в решении социальных задач. Он в значительной части связан с рынком легковых автомобилей, поскольку передвижение населения может быть обеспечено не только общественным, но и индивидуальным транспортом. Конкурентом на внутреннем рынке являются подержанные импортные автобусы со сроком службы до 8-10 лет, которые по потребительским качествам выигрывают у отечественных машин, но проигрывают им по затратам на ремонт и обслуживание.

Экспорт автобусов в 1997 году составил 2,2 тыс.. 1998-2,7 тыс., 1999 - 3.5 тыс., 2000 - 3,5 тыс. Доля экспорта автобусов в общем объеме производства составила в 1997 году 4,5%, 1998 - 5,9%, 1999 - 7%, 2000 - 6,5%. Отечественные автобусы продаются в Чехию, Болгарию, Уругвай, Вьетнам. Главным фактором, обеспечивающим привлекательность российских автобусов, является сравнительно низкая цена и простота обслуживания. Например, в 2000 году Федерация таксистов ЮАР приобрела у ГАЗА 500 микроавтобусов с дизелями "Штайер". Однако возможности удержания цен на автобусы на невысоком уровне в основном исчерпаны. Основным инструментом обеспечения конкурентной привлекательности становятся технический уровень и качество автобусов. На внешнем рынке могут реализовываться автобусы особо малого класса типа "Соболь". "Газель", малого класса типа ЗЛ "Бычок", ПАЗ - в странах ближнего зарубежья. Ближнего и Среднего Востока, Северной Африки, Латинской Америки, большие и особо большие городские автобусы - в странах ближнего зарубежья, Азии и Африки. Перспективы для продвижения имеет создание в других странах совместных сборных производств. Такие производства созданы на Украине, где собираются модификации "Соболь" "Газель".

В среднесрочной перспективе в России будет эксплуатироваться не менее 660-680 тыс. автобусов различных классов, в том числе 130-140 тыс. автобусов общественного пользования. Основу рынка должны составить автобусы особо малого класса - до 60%, большого и особо большого классов - до 17%. В 2010 году производство может достигнуть 64-68 тыс. автобусов. Потребность по автобусам будет обеспечена на 85-90%. В парке автобусов произойдет обновление подвижного состава за счет производства автобусов с повышенными потребительскими свойствами, а также автобусов, приспособленных для перевозки инвалидов. К приоритетам относится производство автобусов для массовых внутригородских, пригородных и междугородних перевозок. Поставки по импорту могут составить 8-9 тыс. в год, экспортные поставки - 6-7 тыс. автобусов.

ОАО "Павловский автобус"

Одним из производителей автобусов является ОАО "Павловский автобус", который отметил в 2002 году 70-летие завода и 50-летие со дня выпуска первого автобуса марки "ПАЗ". Павловский автобусный завод был создан в 1932 году как предприятие по производству автотракторного инструмента для Горьковского автомобильного завода. В 1952 году после реконструкции он начал производить автобусы. За прошедшие годы было произведено более полумиллиона автобусов. В 2001 году завод произвел более 10 тыс. машин, увеличил объем производства по сравнению с 2000 годом на 26%. Ежедневно с конвейера сходит 46 машин. Завод производит малые автобусы "ПАЗ-3205" и большие городские автобусы "ПАЗ-5272". Автобус малого класса "ПАЗ-3205" и его модификации являются массовой эксплуатируемой моделью. Этой моделью автобуса осуществляется свыше 60% автобусных перевозок. Высокий спрос на нее определяется оптимальным соотношением цены и качества. Он также производит большие междугородние автобусы: "ПАЗ-4230" "Аврора", "ПАЗ-4223". "ПАЗ-4228". "ПАЗ-5271". На экспорт идет 10% из всего объема выпускаемых автобусов.

В организации производства больших городских и средних автобусов заводом вложено 20 млн. долларов. На эти средства проведена реконструкция. Созданы и оснащены новым высокопроизводительным оборудованием цеха: сборки и сварки черного кузова, малый окрасочный комплекс немецкой фирмы "Айземан", сборочный. Швейцарская фирма "Галина" поставила металлообрабатывающее оборудование и лазерный комплекс.

Завод имеет сертификат соответствия системы качества стандарту ИСО 9001 в отношении проектирования, производства, реализации и гарантийного обслуживания автобусов. В 2002 году на повышение качества предполагается затратить 21,6 млн. рублей. Вместе с тем автобусы "ПАЗ-3205" часто фигурируют в сводках дорожно-транспортных происшествий. В частности, в августе 2002 года была крупная авария автобуса в Чувашии, в которой погибли 24 человека. Руководители завода считают, что заводской вины в автобусных авариях нет. к авариям приводит нарушение требований по эксплуатации выпускаемых заводом автобусов.

Совет директоров ОАО "Павловский автобус" принял решение наращивать действующие производственные мощности, увеличить выпуск автобусов, улучшить их качество, увеличить экспорт автобусов на внешний рынок.

Вопросы и задания:

1. Определите основные социальные факторы, которые могут оказать влияние на выполнение принятого решения. Какую роль в его выполнении будет играть социальная политика, проводимая в организации?

2. Дайте анализ возможных последствий для корпоративной социальной политики в связи с выполнением принятого решения.

2. Кейз-стади "Северный город"

Норильск - северный город

Правительственное решение о строительстве Норильского никелевого завода было принято в 1953 году. Норильск как рабочий поселок возник в

1939 году, в апреле 1953 года поселку был присвоен статус города. С 1953 по 1999 год население города увеличилось с 77 тыс. до 148.9 тыс. человек. Норильск расположен за 69-й параллелью северной широты, 400 км к северу от Полярного круга. Географическая удаленность от Москвы -3,5 тыс. км, Красноярска - 2 тыс. км. Пассажирское транспортное сообщение является неустойчивым, в основном - авиатранспорт. Завоз продуктов питания, материалов и оборудования осуществляется в период летней морской и речной навигации. Существуют 10-месячный отопительный сезон, ускоренный износ материалов и строений, свайные фундаменты в вечной мерзлоте, высокая энергоемкость, дороговизна ресурсов. Норильск и подчиненные городской администрации населенные пункты входят в состав Норильского промышленного района. Для всех населенных пунктов являются градообразующими предприятия ОАО "Норильская горная компания", которая была образована в ! 999 году на базе АО "Норильский комбинат".

Проблемы в функционировании городских объектов социальной инфраструктуры в первой половине 90-х годов двадцатого столетия

В 1990-1995 годы АО "Норильский комбинат" переживал сложные времена. Состояние социальной инфраструктуры и жилищно-коммунального хозяйства Норильского промышленного района резко ухудшилось. Накапливались проблемы энергетики и жизнеобеспечения жилищного фонда. 80% домовых и городских сетей систем тепло- и водоснабжения зданий требовали капитального ремонта и замены. Зимой 1994-1995 г. произошли крупные аварии на центральных газовых магистральных сетях. В результате аварий на ТЭЦ-1 многие районы города Норильска остались без тепла в 50-градусный мороз. Обсуждались варианты эвакуации населения авиатранспортом. Последствием аварии стал сброс горячей воды в подвалы зданий. Результатом этого явилось отепление вечной мерзлоты под многими домами. Отепление грунта означает, что здания лишаются фундамента, деформируются, разрушаются. Доля деформированного жилья составила 17%. Значительная часть жилищного фонда оказалась в аварийном состоянии. Молодые и мобильные люди уезжали, оставались пожилые и престарелые.

Принятое решение

Руководство РАО "Норильский никель" и АО "Норильский комбинат" взяли на себя ответственность за жизнеобеспечение города и совместно с администрацией Красноярского края и Норильска приняли решение отложить передачу жилищного фонда и объектов социальной инфраструктуры с баланса компании на баланс городской администрации.

Состояние объектов

Социальной инфраструктуры после решения , Жилищный фонд и большинство объектов социальной инфраструктуры Норильского промышленного района, являясь федеральной собственностью, находятся на балансе и содержатся ОАО "Норильский горный комбинат". В 1999 году они включали: ¹ * 1014жилых домов, 4579 тыс. кв. м.;

· 35 общежитий;

· коммунальное хозяйство, очистные сооружения хозяйственно-бытовых стоков;

· 120 км городских дорог;

· 31 детский.сад на 6 тыс. детей;

· 28 объектов социально-культурного назначения;

· 7 объектов спортивных сооружений;

· профилактории и санатории;

· детские оздоровительные лагеря.

Расходы на финансирование социальной инфраструктуры

В 1999 году расходы из чистой прибыли ОАО "Норильский горный комбинат" составили 1 млрд. 808 млн. рублей, в то числе (млн. руб.):

· жилищный фонд - 892:

· детские сады и ясли -223;

· гостиницу и общежития -89;

· поликлиники и больницы -1;

· санатории, профилактории, дома отдыха-149;

· спортивно-оздоровительные учреждения -124;

· учреждения культурного досуга - 29;

· коммунальное хозяйство, содержание городских дорог и других объектов-301.

Вопросы и

1. Дайте анализ социальны! факторов, которые повлияли на принятие решения.

2. Проанализируйте содержание деятельности компании.

3. По содержанию и развитию социальной инфраструктуры Города на ее социальную ПОЛИТИКИ.

3. Кейз-стади ''Обучение персонала"

ОАО Горно-металлургический комбинат ''Норильский никель"

Основные подразделения комбината расположены в Норильске, субарктический зоне северного района, практически замкнутого и географически изолированного от других рынков труда Работает 60 тысяч горняков, металлургов, энергетиков, транспортников и представителей других специальностей, которые обеспечивает добычу, обогащение, металлургическую переработку руды, производство и транспортировку цветных и драгоценных металлов, электрической и тепловой энергии. Труд работников комбината высоко оплачивается Средняя зарплата - 24 тысячи рублей. Существуют социальные программы, предназначенные для социальной зашиты работников

Корпоративная система подготовки персонала

Создана корпоративная система подготовки персонала, способная решать две основные задачи- обучить рабочего необходимой для компании профессии и повысить квалификацию управленческих кадров и инженерно-технических работников. Комбинат имеет собственную учебную базу. Функционирует сеть учебно-курсовых комбинатов, рассчитанная на подготовку до 30 тысяч человек в год. 80% профессионального' обучения осуществляется на собственной базе Подготовка рабочих проходит по 200 профессиям. Организуется систематическое повышение квалификации, обучение смежным профессиям, целевое освоений новых технологий, оборудования и техники безопасности. Работники имеют продолжительные отпуска до 57 дней. Поэтому руководство и управление персоналам стремятся, чтобы каждый работник обладал 2-3 специальностями и мог заменить отсутствующего работника.

Сокращение непроизводительных рабочих мест и ограничение приема новых работников привели к старению персонала. Для обеспечения оптимального уровня квалификации кадров были разработаны новые программы "Рабочая смена" и "Стажер". Цель программы "Рабочая смена" состоит в том, что чтобы обеспечить отбор подготовленной молодежи, ее профессиональное обучение, адаптацию на рабочих местах, трудоустройство в тех подразделениях, где имеются или появится вакансии. Программа рассчитана на молодых рабочих до 26 лет. Создано 250 учебных рабочих мест в горном, обогатительном, металлургическом производствах, подразделениях энергетики и транспорта. На каждое место объявлен конкурс. Информация об условиях конкурса, количестве мест и названии профессий публикуется в местном прессе. Прежде чем трудоустроиться молодые люди осваивают на комбинате избранную специальность. Комбинат заключает годовой или полугодовой ученический договор с победителями конкурса. За этот период они овладеют профессией. В период учебы выплачивается стипендия в размере 5-7 тыс. рублей. За каждым из них закрепляется наставник. Применяются индивидуальная, бригадная, курсовая формы обучения. Знания и навыки учеников ежеквартально аттестуются. После завершения учебы и успешной сдачи квалификационного экзамена участник программы трудоустраивается.™ вакантное место в подразделение, где .он обучался, либо при отсутствии свободных рабочих мест - в другое подразделение. В 2002 году участвовало в конкурсе 2 тыс. человек, в среднем на одно место претендовало 7-8 человек, а по некоторым специальностям -16 человек.

Программа "Стажер" предназначена для 150 наиболее перспективных выпускников высших и средних специальных учебных заведений в возрасте до 28 лет Она продолжается 10 месяцев. Ее цель состоит в том, чтобы оценить потенциал выпускников, которые после соответствующей подготовки смогут приступить к самостоятельному инженерному труду. Выпускники стажируются на должностях руководителей и специалистов основного производственного цикла, в проектных и конструкторских организациях, подразделениях, занимающихся автоматизацией производства. Программа предусматривает поэтапную и итоговую аттестацию стажера, защиту выпускной работы. Заключается срочный трудовой договор на период стажировки. При успешной аттестации договор продлевается.

Руководители и специалисты повышают квалификацию на 100 спецкурсах. Для повышения квалификации руководителей высшего ранга на базе ведущих вузов страны организуются краткосрочные семинары, проводится обмен опытом по актуальным вопросам управления производственной и финансово-экономической деятельностью предприятий. Осуществляется подготовка резерва по специальным комплексным программам. Работают курсы по подготовке резерва. Резерв высшего и управленческого звена формируется по отраслевому принципу для горных, металлургических и обогатительных производств. Занятия с резервом проводят руководители комбината. Для резерва менеджеров высокого ранга организуются зарубежные стажировки на горно-металлургических предприятиях, для проведения семинаров приглашаются иностранные специалисты. Внедряются новые кадровые технологии, системы оценки и аттестации персонала, которые позволяют оценить знания и навыки обученного резерва менеджеров.

Результаты обучения персонала

В 2002 году повысили квалификацию и прошли переподготовку 21,5 тыс. человек. Смежные и вторые профессии приобрели 7 тысяч человек. Затраты составили 119,5 млн. рублей. Годовой экономический эффект от обучения персонала достиг 200 млн. рублей. Руководство и управление персоналом комбината считают, что инвестиции в систему подготовки и переподготовки персонала приносят экономический эффект. За два года производительность труда повысилась на 24%. В 2000 году комбинат победил в трех номинациях из четырех во Всесоюзном конкурсе "Российская организация высокой социальной эффективности". В 2002 году на этом конкурсе он занял первое место в номинации "Квалификация кадров, система их подготовки и переподготовки".

Стратегия комбината

В середине 90-х годов двадцатого столетия в связи с жестокой конкуренцией комбината оказался перед выбором - либо резкое увеличение производительности труда и оздоровление управленческих, производственных, финансовых процессов либо уход с мирового рынка цветных металлов. Сделана основная ставка на собственные резервы, свои силы, средства, действующий персонал. Принята долгосрочная программа модернизации компании, которая предусматривала перевод кадрового ядра в качественно новое профессиональное состояние, адекватное реформе

управления и технологической модернизации. На комбинате понимают, что рентабельность, высокую производительность труда, обеспечение конкурентоспособности продукции на рынке, в конечном счете, определяют кадры, их квалификация и стремление эффективно работать. В долгосрочной программе комбината один из ее разделов посвящен развитию персонала, формированию, подготовке кадров - от руководителя высшего звена до рабочего. Было обращено основное внимание на повышение квалификации высшего и среднего управленческого звена, выявление способностей молодежи.

Руководство комбината могло использовать следующие основные варианты в кадровой стратегии компании:

* увольнение малоквалифицированных и найм высококвалифицированных работников;

* подготовка, переподготовка и повышение квалификации имеющегося персонала.

Вопросы и задания:

1. Дайте анализ положительных и отрицательных сторон каждого их вышеназванных вариантов. Если имеется другой вариант, то проанализируйте его положительные и отрицательные стороны.

2. Подготовьте план подготовки, переподготовки и повышения квалификации персонала.