Покупатель как активный партнер

Специалисты по стратегиям и маркетингу все чаще рассматривают по­купателей не как пассивные цели, а как активных участников процес­сов приобретения товаров и услуг. Так, например, покупатели компа­нии Cisco помогают ее сотрудникам в разработке необходимых решений; пациенты порой участвуют в выборе способа лечения; с появлением «TiVo» (устройств, в которых можно запрограммировать запись теле­передач по названию или даже по жанру) контроль телезрителей над телепрограммами еще более возрастает; пользователи Интернета име­ют простой доступ к информации, а потому обладают значительной ры­ночной властью. В соответствии с этим менеджеры должны:⁸

• Идти на активный диалог.Контакт с покупателями следует рас­сматривать как диалог равных сторон. Пример общения с кли­ентами (как виртуального, так и реального) предоставляющей финансовые услуги компании Schwab показывает, насколько прочные отношения могут быть установлены при помощи актив­ного диалога.

• Мобилизовать сообщества покупателей.С развитием Интерне­та формируются прочные и широкие онлайновые сообщества по­купателей. Задача состоит в том, чтобы организовать их, предо­ставить покупателям виртуальную «среду обитания», с тем чтобы она дополняла впечатления от марки и становилась источником обратной связи.

• Управлять разнообразием покупателей.Покупатели высокотех­нологичных продуктов характеризуются значительными разли­чиями в объемах знаний о товаре, поэтому компании необходи­мо научиться работать с разными типами клиентов. Наиболее активными партнерами являются самые знающие покупатели.

• Участвовать в создании впечатлений.Онлайновый торговец цве­тами может не просто предложить несколько готовых Зукетов на

Часть II. Стратегический анализ

выбор, но и предоставить возможность покупателю самостоя­тельно собрать композицию и подобрать вазу. Участие в созда­нии впечатлений о товаре — больше чем кастомизация (простая подстройка предложения под нужды конкретного покупателя).

Неудовлетворенные потребности

Неудовлетворенные потребности — это покупательские нужды, кото­рые не удовлетворяются текущими товарными предложениями. Напри­мер, лыжным курортам необходимы способные добраться до самых крутых склонов машины для создания искусственного снега. В свое время фирмы осознали неудовлетворенную потребность во временных услугах юристов, технических специалистов и врачей и тем самым су­щественно расширили индустрию соответствующих услуг. Компания Executive Jet Aviation предлагает небольшие реактивные самолеты в арен­ду за одну восьмую часть их стоимости фирмам, нуждающимся в инди­видуальных воздушных перевозках, но не готовым к покупке и содер­жанию собственного парка самолетов.

Стратегическая значимость неудовлетворенных потребностей обус­ловлена тем, что они представляют собой возможности для увеличе­ния доли рынка, вторжения на рынок, создания новых рынков. В то же время с точки зрения многих давно существующих фирм неудовлетво­ренные потребности являются угрозами, так как их насыщение конку­рентами нередко инициирует переделы рынков. Компания Ariat, напри­мер, проникла на рынок обуви для конного спорта, предложив жокеям взамен традиционных сапог и ботинок высокотехнологичные спортив­ные продукты. Следуя убеждению, что жокеи — тоже спортсмены, Ariat создала торговую марку и товарную линию, обеспечивающую неудо­влетворенную потребность.

Иногда покупатели и не подозревают о существовании у них неудо­влетворенных потребностей, поскольку давно смирились с ограничени­ями существующих продуктов. Потребности фермера 1890-х гг., скорее всего, ограничивались желанием заполучить лошадей, которые рабо­тали бы больше, но при том их рацион был бы существенно ограничен. Вряд ли кто-нибудь из аграриев задумывался о возможности появления трактора. Идентификация неочевидных неудовлетворенных потребно­стей — весьма сложная задача, но для агрессивных фирм их определение и насыщение открывает широчайшие возможности, поскольку пред­принимаемые ими действия вряд ли вызовут немедленную реакцию со стороны конкурентов. Самое сложное здесь — найти эту неудовле-

Глава 3. Внешний анализ и анализ покупателей 87

творенную потребность, а затем подобрать технологию для ее насыще­ния.

Определение неудовлетворенных потребностей с помощью покупателей

Основным источником информации о неудовлетворенных потребно­стях являются сами покупатели. Вопрос в том, как заставить их опре­делить и сообщить обо всем том, в чем они нуждаются. Прежде всего необходимо провести исследование рынка с помощью индивидуальных или групповых интервью. Обычно такое интервью начинается с обсуж­дения опыта использования существующего товара. Какие проблемы при этом возникают? Что вызывает разочарование? Как этот опыт вы­глядит на фоне впечатлений от других товаров? На фоне ожиданий? Нет ли проблем в самой системе использования, частью которой яв­ляется товар? Как его можно улучшить? Подобные вопросы помогли компании Dow создать «Spiffits» — линию увлажненных одноразовых чистящих полотенец в ответ на неудовлетворенную потребность в про­питанных чистящим составом салфетках.

Из контактов с покупателями можно почерпнуть весьма полезные мысли. Когда компания Black & Decker разрабатывала линейку инст­рументов средней ценовой категории «Quantum», она собрала группу из 50 «мастеров на все руки», имеющих более шести электроинстру­ментов.⁹

Руководители Black & Decker посещали дома участников группы, чтобы лично увидеть, как они используют технику и какие проблемы и пожелания при этом возникают. Одной из проблем была малая емкость аккумуляторов беспроводных дрелей (источники питания приходилось заменять раньше, чем удавалось закончить работу). В качестве реше­ния была создана дрель со съемным аккумулятором, на зарядку кото­рого уходило не более часа. Проблемы с опилками были решены с со­зданием пилы и шлифовального станка с накопителем, действующим как мини-пылесос. Для решения, проблем с безопасностью началась ус­тановка автоматических систем отключения питания.

Товары, предложенные пользователями -

В свое время компания IBM разработала для внутреннего применения авто­мат по установке печатных плат уникальной конструкции.¹⁰

Создав и протестировав опытный образец, IBM отправила чертежи мест­ному производителю подобного оборудования и заказала у него восемь авто­матов. Производитель выполнил этот и последующие заказы и обратился

88 Часть II. Стратегический анализ

к IBM за разрешением на создание аналогичного аппарата для открытой про­дажи. Корпорация согласилась, в результате чего ее партнер превратился в ве­дущего игрока на рынке оборудования для монтажа компонентов.

В начале 1970-х гг. владельцы и продавцы магазинов южной Калифорнии стали замечать, что молодежь навешивает на свои велосипеды выхлопные трубы и рычаги управления (с тем чтобы они были похожи на настоящие мото­циклы). Одетые в мотоциклетные шлемы и футболки с символикой мотоцик­лов «Honda», подростки носились на своих велосипедах по грязным трассам. Производители не замедлили пойти им навстречу и создали совершенно но­вую серию моделей для кросса. В Калифорнии пошли еще дальше и превра­тили их в то, что сейчас называют маунтинбайками (горными велосипедами). Таким образом, идеей моделей велосипедов, где для переключения передач (21 скорость) не надо снимать руки с руля, производители обязаны калифор­нийским подросткам. Фирмы — производители горных велосипедов стреми­тельно наращивают производство и по-прежнему не сводят глаз с покупате­лей с Западного побережья.

Большую роль в определении неудовлетворенных потребностей иг­рают не только опросы покупателей, но и правильное обращение с жалобами. USAA, успешная техасская финансовая компания, каждый год рассылает покупателям 500 тыс. анкет с вопросами (без вариан­тов ответов) о возможных проблемах и идеях. Во многом благодаря предложениям клиентов фирма создала несколько взаимных фондов. В компании Hewlett-Packard за каждую жалобу отвечает конкретный работник. Он должен не только убедиться в том, что покупатель по­лучит ответ, но и определить, не подсказывает ли проблема идею но­вого товара или услуги.

Структурный подход, известный как исследование проблемы, пред­полагает составление списка возникающих в процессе приобретения и использования товара потенциальных проблем.¹¹

Далее проблемы ранжируются (100-200 респондентов должны оце­нить каждую из них по следующим показателям: (1) значимость про­блемы, (2) частота ее возникновения и (3) возможное решение). Сум­ма набранных баллов и определяет общую оценку проблемы. Например, исследование проблемы корма для собак показало, что покупателям не нравится его запах, что они считают цену продукта слишком высокой и заинтересованы в упаковках различного объема для разных собак. Впо­следствии фирма сумела учесть все эти пожелания. В результате дру­гого исследования авиакомпания модернизировала салоны авиалайне­ров, увеличив расстояние между рядами кресел, с тем чтобы пассажиры чувствовали себя более свободно.

Глава 3. Внешний анализ и анализ покупателей

Исследователь из МП Эрик фон Хиппел, который занимался изуче­нием покупателей в качестве источников инноваций, утверждает, что наиболее плодотворным для выявления неудовлетворенных потребно­стей и новых концепций товара является общение с ведущими пользо­вателями. К ведущим пользователям относятся потребители:¹²

• которые испытывают потребности, которые будут характерны для всего рынка, но через несколько месяцев или лет. Если пред­положить существование тенденции к потреблению полезных для здоровья продуктов, то ведущим пользователем можно счи­тать человека, который очень внимательно относится к правиль­ному питанию и свойствам продуктов;

• для которых использование нового способа удовлетворения по­требностей позволяет получать существенные выгоды. Ведущими пользователями решений по автоматизации офисов можно счи­тать фирмы, которые уже сегодня умеют воспользоваться выго­дами, сопряженными с применением технологических новинок.

Идеальный опыт

Помимо всего прочего, определению неудовлетворенных потребностей может помочь концептуализация идеального опыта. Крупное издатель­ство, занимающееся выпуском справочников, провело опрос среди сво­их покупателей, обратившись к каждому с просьбой дать описание их идеального опыта в процессе общения с компанией. Издательство выяс­нило, что его самые крупные клиенты (лучшие 4%, которые обеспечива­ли 45% доходов компании) хотят, чтобы при решении возникающих про­блем они имели возможность обращаться к одному конкретному сотруднику; товары были подстроены под их конкретные нужды; что­бы их консультировали по вопросу обслуживания и помогали им от­слеживать результаты. Более мелким клиентам, напротив, были нужны две вещи: простой процесс оформления заказов и чтобы их не трево­жили. Полученные ответы помогли издательству повысить уровень обслуживания при одновременном снижении затрат.¹³

Креативный подход

Нестандартное мышление (или вовсе мышление без каких-либо стан­дартов) — вот что необходимо для поиска новых предложений, отвеча­ющих неудовлетворенным потребностям. Иной подход к созданию то­вара или услуги может вылиться в создание новой товарной категории или изменение существующей, а то и в появление новых стандартов

Часть II. Стратегический анализ

де-факто, которым конкуренты вынуждены будут следовать. Что мо­жет быть лучше?

Возьмем для примера туристические путеводители. На протяжении многих лет это была весьма зрелая пассивная товарная категория. Но кому-то из сотрудников компании Rough Guides пришла в голову про­стая идея о том, что многим 30-40-летним туристам хотелось бы отой­ти в сторону от наезженной колеи. Компания начала выпускать путе­водители не только по городам и странам, но также по конкретным интересам, чтобы людям не нужно было покупать толстые справочни­ки, на 90% состоящие из бесполезной информации. На веб-сайте Rough Guides предлагаются путеводители по 14 тыс. городов мира, а также ве­ликое множество другой полезной информации и новостей из сферы туризма плюс предложения по страхованию.¹⁴

Креативное мышление — путь к идеям, открывающим новые значи­тельные возможности роста (предложение кофе «Folgers» в новой упа­ковке, новая рекламная кампания или открытие сети кофеен Starbucks). В основе процесса творческого мышления лежат три принципа, кото­рым может следовать любая организационная единица. Во-первых, не­обходимо разделить процессы генерирования идей и их оценки. Вмес­то того чтобы сразу отвергать идеи, хоронить их под критическими «завалами», предоставьте всем им право на существование, и, быть мо­жет, они наведут вас на действительно хорошие мысли. Во-вторых, под­ходите к проблеме с разных ментальных и физических сторон (лодка в океане, палаточный лагерь в штате Мэн, характер куклы Барби, все что угодно). И наконец, у вас должен быть механизм, который позволит доводить наиболее перспективные идеи до совершенства, превращать их в потенциальных «чемпионов» рынка. Более подробно некоторые аспекты креативного мышления будут рассмотрены в главе 13.

Главные идеи

• Внешний анализ влияет на стратегию через определение воз­можностей, тенденций и стратегических неопределенностей. Его конечная цель состоит в улучшении качества стратегических ре­шений (решений о том, где и как вы будете конкурировать).

• Сегментирование (определение групп потребителей, в отноше­нии которых необходимо применение различных конкурентных стратегий) может осуществляться с помощью множества харак­теристик покупателей, к которым относятся, в частности, такие как искомые выгоды, лояльность и предназначение.

Глава 3. Внешний анализ и анализ покупателей

• Анализ мотивации покупателей показывает, какие активы и навы­ки необходимы фирме для успешной конкуренции, а также ука­зывает на возможные УКП.

• Неудовлетворенные потребности, представляющие собой воз­можности (или угрозы) для фирмы, можно определить посред­ством прогнозирования развития технологий, идентификации и опросов ведущих пользователей, а также при помощи системати­ческого творческого мышления.

Темы для обсуждения

1. Для чего необходим стратегический анализ? Каковы его цели? Ка­кие три основных фактора, по вашему мнению, определяют полез­ность и необходимость стратегического анализа? Существует ли у проведения полного стратегического анализа оборотная сторона?

2. Рассмотрите «горячие клавиши» покупателей, описание которых приведено в этой главе. Что их использование может дать такой ком­пании, как Betty Crocker? Какие новые сферы деятельности этой фирмы могут рассматриваться при анализе каждой «клавиши»? Ответьте на эти же самые вопросы для сети продовольственных магазинов, такой как Safeway.

3. Что покупатель приобретает в Nordstrom? В Gap? В Old Navy?

4. Выберите для анализа какую-либо компанию или торговую марку. Каковы ее главные сегменты? Каковы мотивы покупателей в каж­дом из сегментов? Каковы неудовлетворенные потребности?

Примечания

1. Andrew Tilim, «Will the Kids Buy It?», Business 2.0, May 2003, pp. 95-99.

2. International Data Group, «How to Target: A Profit-Based Segmentation of the PC Industry», November 1993.

3. Patricia Sellers, «Keeping the Buyers You Already Have», Fortune, Autumn/ Winter 1993, pp. 56-58.

4. Melinda Cuthbert, «All Buyers Not Alike», Business 2.0, December 26, 2000.

5. Abbie Griffin and John R. Hauser, «The Voice of the Customer», Marketing Science, Winter 1993, pp. 1-27.

6. George S. Day, «Creating a Superior Customer-Relating Capability», Sloan Management Review, Spring 2003, pp. 82-83.

7. Подробнее о приоритетах покупателей см.: Adrian J. Slywotzky, Value Migration, Harvard Business School Press, Boston, 1996.

Часть II. Стратегический анализ

8. С. К. Prahalad and Venkatram Ramaswany, «Co-opting Customer Competence», Harvard Business Review, January-February, 2000, pp. 79-87.

9. Eric von Hippel, «Lead Users: A Source of Novel Product Concepts», Manage­ment Science,July 1986, p. 802.

10. Susan Caminti, «A Star Is Born», Fortune, Autumn/Winter 1993, pp. 45-47.

11. E. E. Norris, «Seek Out the Consumer's Problem», Advertising Age, March 17, 1975, pp. 43-44.

12. Eric von Hippel, «Lead Users».

13. George S. Day. Op.cit.,p. 81.

14. Michael Lynton, Comment, Fast Company, January 1999, p. 78.

Глава 4

Анализ конкурентов

Заставьте конкурентов отказаться от инвестиций в товары,

услуги и рынки, которыми вы намереваетесь заняться... вот

фундаментальное правило стратегии.

Брюс Хендерсон, основатель Бостонской консалтинговой группы

Ничто так не воодушевляет, как пролетевшая мимо пуля.

Уинстон Черчилль

Самый лучший и самый быстрый способ овладеть азами нового вида спорта — наблюдение за чемпионом и повторение его

действий.

Жан-Клод Килли, горнолыжник

Существует огромное количество детально рассмотренных факторов успешного проникновения японских автомобильных компаний на ры­нок США в 1970-е гг. Одним из них, впрочем, является то обстоятель­ство, что в сравнении со своими американскими «коллегами» японцы намного лучше осуществляли конкурентный анализ.¹

Вот как описывает в отчете о состоянии автомобильной промыш­ленности принятый в японских компаниях процесс Дэвид Халберстам: «Они собирались в группы... Они оценивали, фотографировали, рисо­вали эскизы, все что могли, записывали на пленку. Их вопросы были чрезвычайно точны. Они были удивлены открытости американцев».²

Изучали японцы и опыт европейских автопроизводителей, и преж­де всего, их подходы к дизайну. Американцы же, согласно Д. Халбер-стаму, слишком поздно обнаружили угрозу со стороны Японии, и уж тем более не сумели проанализировать деятельность японских компа­ний и понять возникшие в новой конкурентной среде стратегические императивы.

Анализ конкурентов — второй этап внешнего анализа. Здесь ставит­ся та же цель: изучение факторов, способных повлиять на решение об инвестициях в товарный рынок, т. е. на усилия по созданию или под­держанию УКП. Конкурентный анализ должен быть сконцентрирован

Часть И. Стратегический анализ

на определении возможностей, угроз или стратегических неопределен­ностей, создаваемых новыми или потенциальными действиями рыноч­ных соперников, их сильными и слабыми сторонами.

Анализ начинается с определения актуальных и потенциальных кон­курентов. При этом выделяют два основных способа идентификации текущих рыночных соперников. Первый основывается на позиции по­купателя, которому приходится выбирать среди нескольких поставщи­ков. В этом случае фирмы группируются по степени интенсивности соперничества за выбор покупателя. Второй способ состоит в распре­делении соперников по стратегическим группам на основе используе­мых ими конкурентных стратегий.

Идентификация конкурентов позволяет перейти к более подробно­му изучению их самих и стратегий, которых они придерживаются. Осо­бого внимание требует анализ сильных и слабых сторон каждого со­перника или стратегической группы. Основные вопросы, на которые должен ответить конкурентный анализ, представлены на рис. 4.1.