Структура воздушных и кабельных линий электропередачи по классу напряжения представлена на рисунках 3 и 4 соответственно

Таблица 6

Протяженность кабельных линий электропередачи

Филиал	Класс напряжения	Итого
КЛ 35 кВ и выше	КЛ 0,4-20 кВ
Пермэнерго		2 376	2 473
Свердловэнерго
Челябэнерго		2 071	2 084
МРСК Урала		5 063	5 175

Рисунок 3. Воздушные линии электропередачи

Рисунок 4. Кабельные линии электропередачи

По состоянию на 01.01.2012 года количество подстанций, находящихся в зоне ответственности филиалов ОАО «МРСК Урала», составляет 1 029 шт., установленная мощность силовых трансформаторов подстанций составляет 21 116 МВА (таблица 7).

Таблица 7

Количество и мощность подстанций ОАО «МРСК Урала»

Филиал	Подстанции 35 кВ	Подстанции 110-220 кВ	Итого подстанций
Кол-во, шт.	Мощность, МВА	Кол-во, шт.	Мощность, МВА	Кол-во, шт.	Мощность, МВА
Пермэнерго		1 698		5 901		7 599
Свердловэнерго				6 513		7 236
Челябэнерго		1 010		5 271		6 282
МРСК Урала		3 432		17 685	1 029	21 116

Количество и мощность трансформаторных подстанций (ТП) представлена в таблице 8.

Таблица 8

Количество и мощность трансформаторных подстанций ОАО «МРСК Урала»

Филиал	ТП 6-20/0,4 кВ	Итого ТП
Мачтовые ТП, шт.	Комплектные ТП, шт.	Закрытые ТП, шт.	Кол-во, шт.	Мощность, МВА
Пермэнерго		9 537	1 622	11 315	3 083
Свердловэнерго	1 859	5 103		7 845	2 061
Челябэнерго	1 736	5 391	1 988	9 115	2 678
МРСК Урала	3 751	20 031	4 493	28 275	7 822

Суммарное количество трансформаторных подстанций 6-20/0,4 кВ, находящихся в зоне ответственности филиалов ОАО «МРСК Урала», на 01.01.2012 года составляет 28 275 шт. с установленной мощностью 7 822 МВА.

Моделирование изменения сложившейся экономической ситуации

Конкурентные стратегии

Мировой финансово-экономический кризис 2008–2009 годов привел к тому, что в топливно-энергетическом комплексе реализуются только те проекты, работы по которым уже фактически начаты. Такая ситуация приведет к стагнации нефтедобы­чи, сохранению дисбалансов в развитии газового комплекса и электроэнергетики. К 2015 году не будут преодолены в пол­ной мере инфраструктурные ограничения экономического роста (дефицит энергети­ческих мощностей, дефицит транспортной инфраструктуры). Из-за устаревшего обо­рудования и технологий обрабатывающие производства в целом остаются низко конкурентными.

В большей степени это касается меж­региональных распределительных сетевых компаний (МРСК). По словам генераль­ного директора ОАО «Холдинг МРСК» Н.Н. Швеца, целью компании до 2030 года является снижение потерь электроэнергии в распределительных электрических сетях с нынешних 12% до мирового уровня в 5–6%. Высокий уровень потерь объясняется неудовлетворительным тех­ническим состоянием системы, которой сегодня располагает компания: 52% оборудования выработало один норма­тивный срок эксплуатации, а свыше 7% из этого объема исчерпало его дважды. Качественный скачок в электроэнергети­ке возможен с применением инноваций и реноваций.

Инновация как экономическая кате­гория в широком смысле может быть определена как органическая совокуп­ность результата, процесса и эффекта, связанных с созданием и распростране­нием новшеств в различных сферах чело­веческой деятельности, способствующая повышению социально-экономической эффективности и формированию системы устойчивого развития общества.

Распределительный электросетевой комплекс обладает некоторыми специ­фическими особенностями: непрерыв­ностью процесса, большими затратами на техническое перевооружение и новое строительство, длительными сроками окупаемости инвестиционных проектов, государственным регулированием тари­фов на передачу электрической энергии. В этой связи весьма актуальным являет­ся вопрос объективной оценки иннова­ционной привлекательности российских МРСК, которая учитывала бы специ­фические технологические параметры. Осуществление такого рода оценки не­обходимо в первую очередь инвесторам, формирующим портфель инвестиционных вложений. Следовательно, назрела не­обходимость в формировании обосно­ванной методики оценки инновационной привлекательности таких специфических субъектов фондового рынка России, как МРСК [4, с. 35].

Ни одна компания не может достичь превосходства над конкурентами по всем коммерческим характеристикам товара или услуг и средствам его продвижения на рынке. Необходим выбор приоритетов и выработка стратегии, в наибольшей степени соответствующей тенденциям развития рыночной ситуации и наилучшим способом использующей сильные стороны деятельности компании. В отличие от тактических действий на рынке стратегия должна быть направлена на обеспечение преимуществ над конкурентами в долгосрочной перспективе. Завоевание и удержание конкурентного преимущества является едва ли не определяющей задачей компании, поскольку именно это обеспечит ей как надежный источник получения прибыли, так и хозяйственную устойчивость в долгосрочной перспективе. Компания имеет конкурентное преимущество, когда она лучше своих конкурентов преодолевает силы конкуренции, а ее конкурентная стратегия является успешной, если компании получат более высокую, нежели соперники, прибыль, а значит и показатель рентабельности более высокий, чем у конкурентов.

Результативность той или иной стратегии зависит от трех факторов:

1) правильного выбора типа стратегии, основанного на учете отраслевых особенностей, и степени ее разработанности;

2) способности компании гибко реагировать на изменения условий;

3) стратегий, реализуемых конкурентами.

Уже поэтому однозначно эффективных стратегий не существует, а сами они могут быть представлены в разнообразных комбинациях. Наиболее наглядно основные (эталонные) конкурентные стратегии представлены М. Портером:

1. Стратегия низкой себестоимости (лидерство в области затрат). Стимулом для использования данной стратегии является значительная экономия на масштабе производства и привлечение большого числа потребителей, для которых цена является определяющим фактором при покупке (является одним из преимуществ холдинговых компаний).

2. Стратегия дифференцирования (стратегия отличия). Эта стратегия основывается на специализации в изготовлении особой (оригинальной) продукции, имеющей явные отличительные преимущества с точки зрения потребителей. Она предполагает обособление товара на рынке за счет его качественных характеристик.

3. Стратегия концентрации на сегменте (стратегия сосредоточения). Данная стратегия направлена на обеспечение преимуществ над конкурентами в обособленном специфическом сегменте рынка. При этом гарантирован стабильный сбыт, однако значительного роста данного сегмента, как правило, не наблюдается (стратегия ухода от конкуренции). При этом компания может обслуживать свой узкий целевой сегмент более эффективно, чем конкуренты, которые рассредоточивают свои усилия на всем рынке.

4. Стратегия внедрения новшеств. Компании, придерживающиеся данной стратегии, сосредоточивают усилия на поиске принципиально новых не известных до сих пор видов продукции, методов организации производства, приемов стимулирования сбыта. Данная стратегия является источником больших объемов продаж и сверхприбыли, однако сопряжена с повышенным риском. Здесь применяются матричные организационные структуры, проектные или ориентированные на новое. Риск определяются высокой степенью неопределенности результата.

5. Стратегия немедленного реагирования на потребности рынка. Компании, реализующие данную стратегию, нацелены на максимально быстрое удовлетворение возникающих потребностей рынка. Основной принцип деятельности – выбор и реализация проектов, наиболее рентабельных в текущих рыночных условиях, возможность быстрой переориентации производства, изменения технологии с целью получения максимальной прибыли в короткий промежуток времени.

Существует тесная взаимосвязь между показателями эффективности и стратегическими возможностями компании. К примеру, существование компании с большим числом подразделений, способной работать децентрализовано, было трудно представить до введения показателя доходности активов (РОА Return on Asset). В отсутствие показателя ROA не существовало надежных средств сопоставления финансовой эффективности бизнес-единиц. Аналогичным образом компании, способные проводить децентрализованную стратегию при одновременном осуществлении стратегий низкой себестоимости и дифференциации, будут зависеть от показателей, используемых в анализе их деятельности и соответствующих организационным структурам. В отсутствие систем измерения, которые могли бы соединить показатели доходов и затрат в разрезе покупателей, было бы весьма затруднительно осуществлять децентрализованную стратегию продаж и обслуживания при одновременном исполнении стратегий низкой себестоимости и дифференциации. Поиск баланса между централизованной и децентрализованной стратегией бизнеса в настоящее время имеет все более важное значение в развитии холдинговых компаний. Такой баланс может обеспечить подход, основанный на двух популярных в настоящее время концепциях – использования нефинансовых показателей, определяющих финансовые результаты, и определения затрат в разрезе бизнес-процессов (методика процессно-ориентированного учета затрат). Этот подход, предложенный Маршалом Мейером [6] и названный «процессно-ориентированный анализ рентабельности» (АВРА), в России пока не применялся в процессе стратегического планирования [2, с.148-149].

2.2. Пути и методы увеличения рентабельности на ОАО «МРСК Урала»

Исходя из определения, рентабельность — показатель, отражающий насколько эффективно предприятие ведет свою производственно-финансовую деятельность. И вне зависимости от того, на базе чего рассчитывается рентабельность, факторы ее роста зависят от единых экономических явлений и процессов.

Это прежде всего:

· совершенствование системы управления производством в условиях рыночной экономики;

· повышение эффективности использования ресурсов предприятия;

· совершенствование системы управления оборотными средствами, четкое определение источников их использования;

· рост выручки при снижающейся себестоимости.

При анализе путей повышения рентабельности важно разделять влияние внешних и внутренних факторов. Такие показатели, как цена продукта и ресурса, объем потребляемых ресурсов и объем производства продукции, прибыль от реализации и рентабельность продаж, находятся между собой в тесной функциональной связи.

Доходность предприятия по производству продукции рассматривается как коэффициент соотношения цен единицы продукции и единицы ресурса. Данное соотношение называют финансовой производительностью; оно характеризует меру возмещения дополнительных затрат в цене реализуемой продукции в результате удорожания себестоимости (затрат ресурсов за счет роста цен на них). Соотношение величин объема производства и объема ресурсов принято называть промышленной производительностью.

Крупные предприятия главное внимание обращают на проблемы контроля за изменениями промышленной производительности и стараются понижать роль внешнего фактора, или финансовой производительности. Дело в том, что одним из условий процветания предприятия является расширение рынка сбыта продукции за счет снижения цен за предлагаемые товары. Поскольку этот процесс не сопровождается снижением цен на потребляемые ресурсы, то роль дефлятора цены в формировании доходности предприятия понижается. Это естественным образом переключает сферу усилий руководства на контроль за изменениями промышленной производительности, то есть за внутренними факторами: снижение материалоемкости и трудоемкости продукции, повышение отдачи основных фондов — машин, оборудования и т.д.

На ОАО "МРСК Урала", в условиях когда предприятие само не может контролировать цены на всю свою продукцию и адекватно реагировать на изменение уровня затрат, главным фактором не роста, а хотя бы не снижения уровня рентабельности должна стать работа по ресурсосбережению, что ведет к снижению себестоимости, а следовательно — росту прибыли. В частности, если рассматривать состав себестоимости, то необходимо стремиться к снижению потерь электроэнергии, который в структуре себестоимости занимает 0,2% в 2011г. (8 278,19 тыс. руб. из 50 063 731 тыс. руб.).

В ОАО «МРСК Урала» в рамках приоритетного направления реализуется комплекс мероприятий, направленный на оптимизацию (снижение) уровня потерь. За счет реализации комплекса мероприятий по оптимизации потерь в 2011 г. общий эффект составил 101,083 млн. кВт/ч. По итогам реализации мероприятий, направленных на снижение нетехнических потерь, эффект составил 138,18 млн. кВт/ч, снижение технических потерь за счет выполнения организационных мероприятий составило 40,55 млн. кВт/ч. и технических мероприятий 2,5 млн. кВт/ч. Общий экономический эффект от реализации программ составил 206,9 млн. руб., затраты составили 589,4 млн. руб., при этом средний срок окупаемости мероприятий 11,5 лет. План по снижению потерь за 2011 г. выполнен на 100%.

Показателем, характеризующим деятельность предприятия по снижению уровня себестоимости является затраты на один рубль продаж. Рассчитывается он как отношение полной себестоимости к стоимости объема реализации. На ОАО "МРСК Урала" он составил 0,89 коп, 0,90 коп и 0,92 коп. соответственно за 2009, 2010 и 2011гг., что демонстрирует рост затрат на производство и говорит о не совсем эффективной работе управленческого персонала.

Показатели рентабельности:

1. Рентабельность продаж демонстриру­ет долю валовой прибыли в объ­еме продаж предприятия (выручки от реализации продукции):

Rпр = 100% х (ВП / В) = (с. 029 ф. 2 / с. 010 ф. 2) х 100% (1)

Rпр2010г. = 4 941 072 / 49 783 797 * 100% = 9,93%

Rпр2011г. = 4 508 015 / 54 571 746 * 100% = 8,26%

2. Рентабельность возврата инвестиций сравнивает чистые преимущества проекта с его со­вокупными расходами и определя­ется как отношение суммы чистой прибыли и процентов к уплате к разности совокупного капитала и краткосрочных пассивов:

Rинв = 100% х (ЧП + ПУ) / (П – КО) = 100% х (с. 190 ф. 2 + с. 070 ф. 2) / (с. 700 ф. 1 – с. 690 ф. 1) (2)

Rпр2010г. = 100% * (1 684 773 + 391 864) / (44 545 182 – 8 088 700) = 5,7%.

Rпр2011г. = 100% * (2 548 050 + 240 650) / (47 158 006 – 7 688 740) = 7,07%.

3. Рентабельность собственного капитала организации характеризует эффективность использования всего имущества предприятия и определяется как отношение чистой прибыли организации среднегодовой стоимости собственного капитала:

Rск = ЧП / (СК нг + ср.год. ст-ть СК) * 100%

Rск2010 = 1 684 773 / 28 224 745 * 100% = 6,0 %

Rск2011 = 2 548 050 / 30 065 120 * 100% = 8,5 %

Таким образом на ОАО "МРСК Урала" резервы роста рентабельности еще существуют. Но с учетом того, что рентабельность продукции на ОАО "МРСК Урала" напрямую зависит от изменения себестоимости, а тарифы устанавливает государство, так как всегда существуют спросовые ограничения по цене, то можно предположить, что рентабельность можно увеличить за счет более эффективного использования ресурсов, а также внедрения нововведений, вложения инвестиций в основной капитал, обеспечивающих снижение затрат.

В настоящее время, когда в стране наблюдается диспаритет цен, в том числе вследствие действий монополий, всякое изменение уровня цен на входные ресурсы находят отражение не сразу, а с определенным лагом; либо соответствующего изменения не происходит вовсе. Однако стоит отметить, что роль ценовой политики со временем будет неуклонно падать, по отношению к таким мерам воздействия, как товарная, сбытовая и стимулирующая политика. Возникает необходимость разработки и внедрения качественной маркетинговой стратегии развития предприятия, которая должна включать действия по сегментации рынков сбыта, поиску рыночных “ниш”, совершенствованию качества товаров; то есть предприятие должно переориентировать свою деятельность на конечного потребителя.

Таким образом, напрашивается вывод о том, что компания ОАО "МРСК Урала", осуществляющая транспорт электроэнергии по электрическим сетям в целях роста прибыли и рентабельности должно стремиться к:

· уменьшению ресурсозатрат, ведущее к снижению себестоимости;

· снижению потерь электроэнергии;

· ускорению оборачиваемости оборотных средств;

· снижению затрат на рубль продаж;

· росту прибыли за счет эффекта масштаба, а не повышения цен на продукцию.

3. Экономическая выгода от изменения экономической ситуации