Способы группировки работников в подразделения
Тема: Проектирование организационных систем
Одна из обязанностей менеджеров — выстроить организацию так, чтобы ее структура соответствовала совокупности факторов стратегии, окружающей среды, размера и жизненного цикла, технологии и культуры. Нахождение «правильного ответа» приводит к эффективности работы организации, тогда как плохое соответствие может вызвать упадок или даже смерть организации.
АЛЬТЕРНАТИВНЫЕ ВАРИАНТЫ ПОСТРОЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИИ
В общее структурное построение организации входят три параметра: необходимая производственная деятельность, отношения подчинения и группировка работников по подразделениям.
ОПРЕДЕЛЕННАЯ ПРОИЗВОДСТВЕННАЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ
Подразделения создаются для выполнения задач, которые организация считает важными для себя. Например, когда американской армии понадобилось перемещать большое количество техники и ресурсов в районе Персидского залива, командующий снабжением сформировал специальное подразделение из пятнадцати человек, обязанностью которых было ездить по частям, выявляя проблемы, связанные со снабжением, и контролировать разрешение этих проблем. Ричард Браун, главный исполнительный директор корпорации «Электроникдэйта системе» (Electronic Data Systems, EDS), установил приоритетную задачу постоянного роста за счет помощи компаниям в организации сетевой коммерции. Поэтому Браун сформировал отдел решений по электронной коммерции, специально занимающийся развитием нового бизнеса. Создание специального подразделения — способ решения задачи, которая рассматривается организацией как важная.
ОТНОШЕНИЯ ПОДЧИНЕНИЯ
Отношения подчинения, часто называемые цепочкой управления, изображаются вертикальными линиями на структурной схеме организации. Цепочка управления должна представлять собой непрерывную линию власти, связывающую всех членов организации, и определяющую, кто кому подчинен. В больших компаниях, таких как EDS или «Форд», для описания отношений подчинения между тысячами служащих требуется более сотни схем. Функции подразделений и организация отношений подчинения определяют способ, каким работники должны группироваться в подразделения.
СПОСОБЫ ГРУППИРОВКИ РАБОТНИКОВ В ПОДРАЗДЕЛЕНИЯ
Способы организации подразделений, включая функциональное группирование, секционное (divisional) группирование, географическое группирование и мультифокусное (multifocused) группирование, представлены на рис. 3.4.
Группировка но подразделениям влияет на деятельность работников, поскольку служащие одного подразделения имеют общего начальника, пользуются общими ресурсами, совместно отвечают за результаты работы и склонны идентифицировать себя со своим подразделением и сотрудничать друг с другом. Например, в компании «Албани лэддер» (Albany Ladder) менеджер по кредитам был перемещен из финансового отдела в отдел маркетинга. Присоединившись к отделу маркетинга, менеджер по кредитам начал работать вместе со специалистами по продажам для повышения продаж и, таким образом, стал более либеральным по отношению к кредитам, чем был, когда являлся сотрудником финансового отдела.
Проектирование организации включает три стадии:
• формирование общей структурной схемы аппарата управле-ния;
• разработка состава основных подразделений и связей между ними;
• регламентация организационной структуры.
Формирование общей структурной схемы во всех случаях имеет принципиальное значение, поскольку при этом определяются главные характеристики организации, а также направления, по которым должно быть осуществлено более детальное проектирование как организационной структуры, так и других важнейших аспектов системы.
Основная особенность второй стадии процесса проектирования организационной структуры управления - разработки состава ос-новных подразделений и связей между ними - заключается в том, что предусматривается реализация организационных решений по самостоятельным (базовым) подразделениям аппарата управления, распределение конкретных задач между ними и построение внутриорганизационных связей. Базовые подразделения могут иметь свою внутреннюю структуру.
Третья стадия - регламентация организационной структуры - предусматривает разработку количественных характеристик аппарата управления и процедур управленческой деятельности. Она включает определение состава внутренних элементов базовых под-разделений (бюро, групп и должностей), определение проектной численности подразделений, трудоемкости основных видов работ и квалификационного состава исполнителей, распределение задач и работ между конкретными исполнителями, установление ответ-ственности за их выполнение, разработку процедур выполнения управленческих работ в подразделениях (в том числе на основе автоматизированной обработки информации), разработку поряд-ка взаимодействия подразделений при выполнении взаимосвязан-ных комплексов работ, расчеты затрат на управление и показате-лей эффективности аппарата управления в условиях проектиру-емой организационной структуры.
Использование органиграмм. Органиграмма представляет собой графическую интерпретацию процесса выполнения управленческих функций, их этапов и входящих в них работ, описывающую распределение организа-ционных процедур разработки и принятия решения между под-разделениями, их внутренними структурными органами и отдель-ными работниками. В отличие от документограмм органиграммы не отражают информационного содержания выполняемых работ, они фиксируют лишь организацию управленческого процесса в виде распределения полномочий и ответственности за обеспечение, разработку и принятие управленческих решений.
Наряду с органиграммами или вместо них целесообразно разрабатывать карты (матрицы) распределения прав и ответственности между органами линейно-функциональной и программно-целе-вой структур. В этих документах более детально и наглядно, чем в органиграммах, фиксируются общие права принятия решений, разделенная ответственность нескольких органов за разные аспек-ты одного результата, роль коллегиальных и консультативных органов принятия решений.
Совокупность документов, разработанных на всех стадиях проектирования, вместе с пояснительной запиской составляет проект организационной структуры управления.
До последнего времени методы построения управления, характеризовались черезмерно нормативным характером, недостаточным разнообразием, что приводило к механическому переносу применявшихся в прошлом организационных форм в новые условия. Нередко аппарат управления на самых разных уровнях повторял одни и те же схемы. С научной точки зрения слишком узкую трактовку получали сами исходные факторы формирования структур: численность персонала вместо целей организаций; постоянный набор органов вместо изменения их состава и комбинации в разных условиях.
Одним из главных недостатков применявшихся методик являлась их функциональная ориентация, строгая регламентация процессов управления, а не их результатов. Поэтому цели и взаимосвязи различных звеньев системы управления приобретают более важное значение, чем стогое установление их функциональной специализации. Это особенно отчётливо проявляется при решении проблем, связанных с созданием корпораций, АО, финансово-промышленных групп, заказов и договоров запросам потребителей, с комплексным решением проблем качества продукции.
Системный подход, придавая важное значение научно обоснованному определению функции управления и нормативов численности как части общего процесса формирования организационно-управленческой структуры, ориентирует исследователей и разработчиков на более общие принципы проектирования организаций. Т.е. он предпологает исходное определение системы целей организации, которые обусловливают структуру задач и содержание функций аппарата управления.
Проектирование организационных структур управления осуществляется на основе следующих основных взаимодополняющих методов: 1) аналогий; 2) экспертно-аналитического; 3) структуриза-ции целей; 4) организационного моделирования, 5) методы системного подхода.
Метод аналогий состоит в применении организационных форм и механизмов управления, которые оправдали себя в организациях со сходными организационными характеристиками (целями, типом технологии, спецификой организационного окружения, размером и т.п.) по отношению к проектируемой организации.
Экспертно-аналитический метод состоит в обследовании и ана-литическом изучении организации, проводимых квалифицирован-ными специалистами с привлечением ее руководителей и других работников. Данный метод, являющийся наиболее гибким, рекомендуется применять в сочетании с другими.
Метод структуризации целей предусматривает выработку сис-темы целей организации (включая их количественную и каче-ственную формулировки) и последующий анализ организационных структур с точки зрения их соответствия системе целей.
Метод организационного моделирования представляет собой раз-работку формализованных математических, графических, машин-ных и других отображений распределения полномочий и ответ-ственности в организации, являющихся базой для построения, анализа и оценки различных вариантов организационных струк-тур по взаимосвязи их переменных. Можно назвать несколько основных типов организационных моделей:
• математико-кибернетические модели;
• графоаналитические модели;
• натурные модели;
• математико-статистические модели.
Методы системного подхода. При работе с системой, при проектировании организационных структур используют следующие методы: анализа системы; синтеза; «черного ящика»; композиции.
Задача анализа состоит в определении поведения системы и его связи с организационной структурой, т.е. зная структуру, определяют ее поведение.
Суть синтеза является обратной по отношению к анализу, т.е. зная поведение системы, можно определить ее структуру. Во многих случаях проблема синтеза не имеет однозначного решения или определенное поведение может быть реализовано различными структурами (из разных элементов или из одинаковых элементов по разному взаимодействующих). В этом случае задача синтеза сводится к нахождению из возможных структур оптимальной, т.е. отвечающей определенным требованиям. Поэтому при задаче синтеза пользуются более сложными методами расчета.
Метод «черного ящика» используется применительно к системе, у которой неизвестно ни поведение, ни структура, но с которой можно проводить эксперименты и регистрировать их результаты, т.е. этот принцип предполагает недоступность внутреннего содержания системы для ее изучения.
Внешнему наблюдению доступны лишь входные и выходные величины. Суть этого метода в том, что сложная динамичная система изучается в целом без проникновения внутрь и этим экономится время и ресурсы экспериментатора, а взаимодействия или закономерности реагирования системы определяются на основе аналогий. Выводы относительно результатов делают (поправки) на основании величин выходных и входных параметров.
Метод композиции используется при составлении некоторой системы из множества подсистем.
Процесс проектирования организационной структуры управления должен быть основан на совместном использовании охарактеризованных выше методов.
Процесс организационного проектирования состоит в последовательности приблежения к модели рациональной структуры управления, в котором методы проектирования играют вспомогательную роль при рассмотрении, оценки и принятия к практической реализации наиболее эффективных вариантов организационных решений.
Существуют взаимодополняющие методы:
Метод аналогий состоит в применении организационных форм и механизмов управления, по отношению к проектируемой организации. К методу аналогий относится выработка типовых структур управления производственно-хозяйственных организаций и определение границ и условий их применения.
Экспертно-аналитический метод состоит в обследовании и аналитическом изучении организации силами квалифицированных специалистов с привлечением её руководителей и других работников. Сюда относится проведение экспертных опросов руководителей и членов организации для выявления и анализа отдельных характеристик построения и функционирования аппарата управления, обработка полученных экспертных оценок статистико-математическими методами.
Метод структуризации целей предусматривает выработку системы целей организации, включая их количественную и качественную формулировки. При его использовании чаще всего выполняются следующие этапы:
-разработка системы (дерева) целей, представляющей собой структурную основу для увязки всех видов организационной деятельности, исходя из конечных результатов;
-экспертный анализ предлагаемых вариантов организационной структуры с точки зрения организационной обеспеченности достижения каждой из целей, соблюдения принципа однородности целей, устанавливаемых каждому подразделению, определения отношений руководства, подчинения, кооперации подразделений исходя из взаимосвязей их целей и т.п.;
-составление карт прав и ответственности за достижение целей для отдельных подразделений, так и по комплексным межфункциональным видам деятельности, где регламентируется сфера ответственности (продукция, ресурсы, рабочая сила, информация, производственные и управленческие ресурсы); конкретные результаты, за достижения которых устанавливается ответственность.
Метод организационного моделирования представляет собой разработку формализованных математических, графических, машинных и других отображений распределения полномочий и ответственности в организации, являющихся базой для построения, анализа и оценки различных вариантов организационных структур по взаимосвязи их переменных. Можно назвать несколько основных типов организационных моделей:
-математико - кибернетические модели иерархических управленческих структур, описывающие организационные связи и отношения в виде систем математических уравнений и неравенств;
-графоаналитические модели организационных систем, представляющие собой сетевые, матричные и другие табличные и графические отображения распределения функций, полномочий, ответственности, организационных связей. Примерами могут служить «метасхемные» описания материальных, информационных, денежных потоков совместно с управленческими действиями.
-натурные модели организационных структур и процессов, заключающиеся в оценке их функционирования в реальных организационных условиях.
-математико-статистические модели зависимостей между исходными факторами организационных систем и характеристиками организационных структур.
Процесс проектирования организационной структуры управления должен быть основан на совместном использовании охарактеризованных выше методов. Выбор метода решения той или иной организационной проблемы зависит то её характера, а также от возможностей для проведения соответствующего исследования.