Спичка, мята, чашка кофе и газета

В первый раз это было просто случайностью, то есть слу­чайностью для меня. Я не планировал туда заезжать.

я вел машину в течение семи часов и, устав, решил оста­новиться где-нибудь на ночь, прежде чем продолжить свой путь в Сан-Франциско.

Гостиница располагалась в роще калифорнийских мамон­товых деревьев, ее окна выходили прямо на Тихий океан.

К тому времени, когда я вошел в холл, солнце начинало садиться, и роща постепенно становилась темной как смола.

Едва я вошел, как в то же мгновение что-то подсказало мне, что я оказался в каком-то особенном месте. Холл был залит мягким светом. Панели ценных пород дерева отбра­сывали красноватый отблеск на бежевые диванчики, под­пиравшие три стены, окружавшие стойку приема посети­телей. Длинный стол из какого-то темного дерева стоял на­против входной двери, порог которой я только что пересту­пил. На столе стояла огромная индейская плетеная корзи­на, до краев наполненная свежими фруктами. Рядом с кор­зиной возвышалась массивная бронзовая лампа, свет кото­рой, отражаясь от фруктов, придавал праздничный вид все­му помещению. На столе была расстелена льняная скатерть с богатой вышивкой, ниспадавшая почти до пола, ее экзо­тический узор еще больше подчеркивал цвета фруктов, бронзу лампы, а также темный, коричневато-желтый цвет стен.

У дальней стороны стола в массивном, сложенном из кам­ня камине горел огонь, наполняя веселым потрескиванием дубовых поленьев всю комнату.

Даже если бы я не был настолько утомлен дорогой, впол­не хватило бы и контраста между жаром от языков пламе­ни, доходящим до моего лица, и холодом ночи, который остался у меня за спиной, чтобы привлечь меня в эту ком­нату. Я практически растаял от удовольствия.

За стойкой появилась женщина, одетая в накрахмаленную блузку из льняной ткани с красными, зелеными и белыми полосками, а также в темную красновато-коричневую юбку. Булавка с символом гостиницы поверх красной ленты украшала ее блузку, как медаль за заслуги. Стянутые наза волосы удерживались лентой такого же цвета.

- Добро пожаловать в «Венецию», - приветствовала она меня.

Прошло не более трех минут между ее приветствие, и моментом, когда посыльный проводил меня в мой но­мер, и это несмотря на то, что я не заказывал его заранее. Я не мог поверить той легкости, с которой все это про­изошло.

А номер! В целом складывалось впечатление о не бро­сающемся в глаза богатстве: толстые ковры пастельных то­нов, простирающиеся от стены до стены; огромная кровать из сосны, на которой лежало великолепное, безукоризнен­но чистое, белоснежное покрывало; оригинальные гравю­ры, изображающие разнообразные морские сцены и птиц побережья северо-западной части Тихого океана, придавали еще большую красоту некрашеным стенам из натурального кедра; каменный камин с уже приготовленными дубовыми поленьями, лежавшими на решетке и только и ждавшими, чтобы их кто-нибудь разжег, была приготовлена и бумага для растопки, аккуратно сложенная и засунутая под решетку, и специальная спичка больших размеров, лежавшая у очага.

Порадовавшись своему везению, я переоделся для ужина; женщина за стойкой заказала для меня столик, когда зани­малась моей регистрацией! Я вышел наружу и окунулся в ночь, чтобы найти ресторан. Указатель на дорожке, бе­жавшей вокруг дома, говорил о том, что надо идти по дру­гой, прекрасно освещенной дорожке в сторону темневшей невдалеке секвойевой рощи.

Ночной воздух был неподвижен и свеж.

Издалека доносился приглушенный, ритмичный шум ти­хоокеанского прибоя. Или это разыгралось мое воображе­ние? Едва ли это имело значение; все это место окутывала аура таинственности.

Ресторан находился на холме, возвышавшемся и над гос­тиницей, и над океаном. Пока я шел, я не увидел ни одного человека, а между тем ресторан был заполнен народом.

Я назвал свое имя метрдотелю, и он немедленно прово­дил меня к одному из столиков, несмотря на то, что были посетители, которые ожидали своей очереди. Очевидно, заказ столика что-то значил в этом ресторане!

Ужин был великолепен, как и все, с чем мне уже довелось столкнуться: пища была приготовлена отлично, сервис вни­мателен, но ненавязчив. Я потягивал из стаканчика бренди, восхищаясь одновременно игрой классического гитариста, ко­торый исполнял для гостей ресторана избранные фуги Баха.

Подписав чек, я вернулся в свой номер, отметив по пути, что фонари вдоль дорожки горели теперь ярче, очевидно, чтобы компенсировать таким образом усиливавшуюся тьму.

К тому времени, когда я добрался до своей комнаты, ночь стала довольно прохладной. Я мечтал об огне в камине и, возможно, еще одном стаканчике бренди, прежде чем отправиться в постель.

Но кто-то уже обо всем позаботился!

В камине пылал огонь. Одеяло было заправлено, подуш­ки взбиты, и на одной из них лежала мята.

На одном из ночных столиков рядом с кроватью стоял стаканчик бренди и лежала карточка. Я взял листок в руку и прочитал:

«Добро пожаловать в первый раз в "Венецию". Надеюсь, вам у нас понравилось. Если есть что-то, что я могу для вас сделать, ночью или днем, пожалуйста, сразу же звоните.

Кати».

Когда я погружался в сон, у меня было чувство, что обо мне прекрасно позаботились.

На следующее утро меня разбудил странный бурлящий звук, раздававшийся из ванной комнаты. Я поднялся, чтобы вы­яснить в чем дело.

На тумбочке возле умывальника весело попыхивала ко­феварка, включенная автоматическим таймером. Лежавшая рядом с кофеваркой карточка гласила:

«Ваш сорт кофе. Наслаждайтесь. К»

Это был действительно мой сорт кофе!

Каким образом они могли узнать его?

А потом я вспомнил. Ужиная вечером в ресторане, я об­молвился об этом, когда меня спросили о том, какой сорт кофе я предпочитаю. И теперь он был передо мной!

Пока я соображал, каким образом они все это устроили, раздался вежливый стук в дверь.

Я подошел к ней и отворил. Никого. Только на половике лежала газета. Моя газета, «Нью-Йорк тайме».

Каким образом они могли узнать, что я люблю читать именно ее?

А потом я вспомнил. Когда я регистрировался вечером у стойки приема посетителей, женщина спросила меня, какую газету я предпочитаю. Я не придал тогда этому ни­какого значения. А теперь она лежала передо мной!

При этом тот же самый сценарий повторялся каждый раз, когда я возвращался туда.

Правда, после первого раза меня уже никогда не спрашивали о моих предпочтениях.

Я стал частью системы управления этой гостиницы.

И С тех самых пор она меня ни разу не огорчила. Система знает, что я люблю, и обеспечивает мне это -

в нужном виде и в нужный момент.

Что же конкретно дала мне эта система? Спичку, мяту, чашку кофе и газету!

Однако дело было не в спичке, мяте, чашке кофе или газете.

Важно было то, что кто-то меня услышал.

Причем они слышали меня всякий раз!

В тот момент, когда я вошел в номер и увидел огонь в ками­не, я понял, что кто-то обо мне подумал. Подумал о том, что мне нужно.

Я ни словом не обмолвился об этом, а они тем не менее меня услышали.

В тот момент, когда я увидел мяту на подушке, под­вернутое одеяло и бренди на столике, я понял, что кто-то обо мне подумал. Подумал о том, что мне нужно.

Я ни словом не обмолвился об этом, а они тем не менее меня услышали.

В тот момент, когда я услышал шум кофеварки в ванной и увидел каpтoчку, в которой говорилось о том, что это мой сорт, я вспомнил, что кто-то спрашивал о моих предпочтениях.

И они ведь услышали мой ответ.

В то мгновение, когда я увидел газету - и это была имен-

но моя газета, - я вспомнил, что кто-то спрашивал об этом.

При этом они ведь услышали мой ответ.

При этом ведь все делалось совершенно автоматически! Каждый отдельно взятый элемент представлял собой соркестрованное решение, предназначенное для того, чтобы до­биться конкретного маркетингового результата, и входящее как компонент в систему управления гостиницы.

После своего третьего посещения этой гостиницы я по­просил разрешения поговорить с ее управляющим.

Мне хотелось выяснить, каким образом он мог всякий раз обеспечивать мне одни и те же условия пребывания.

Как он мог быть уверенным в том, что кто-то из пер­сонала будет задавать нужные вопросы, чтобы абсолютно все постояльцы в результате получали именно то, что им нужно?

Было ли это результатом того, что он нанимал исключительно компетентных людей?

Не были ли сотрудники совладельцами гостиницы? Может быть, дело было в какой-нибудь специальной сис­теме стимулирования?

Управляющий оказался молодым человеком двадцати девя­ти лет. Он пригласил меня для разговора в свой кабинет.

Кабинет был прекрасно освещен, небольших размеров и выхо­дил окнами на секвойевую рощу, через которую я прохо­дил, чтобы попасть в ресторан. На столе царили чистота и порядок, не было ни одной бумажки, которая не была уложена так, как надо.

«Весьма организованный молодой человек», - подумал я про себя. «Вероятно, именно он - причина того, что в этой гостинице так хорошо поставлена работа»,

Молодой управляющий явно был доволен собой, пото­му что он сразу же расцвел, когда речь зашла о его работе и о том, как достигаются результаты, за которые он нес ответственность перед владельцем гостиницы.

- Знаете, - сказал он, улыбаясь, как человек, знающий себе цену, - довольно забавно сидеть здесь и разговаривать с вами о том, чем мы занимаемся у себя в гостинице. Дело в том, что еще пять месяцев тому назад весь мой опыт, в гостиничном бизнесе заключался в том, что три года тому назад я в течение двух ночей был постояльцем «Холидей инн» во Фресно,

- Вообще говоря, - продолжил он, - до этой работы я был поваром в соседнем ресторане. Владелец гостиницы и я познакомились. Он спросил, не хотел бы я научиться гостиничному бизнесу и, прежде чем я успел это осознать, нанял меня на работу. Всему, что я знаю о гостиничном бизнесе, я научился здесь. Вот, позвольте, я вам покажу.

Он протянул руку и вытащил из-за стола красную кан­целярскую папку. На ее обложке были изображены ини­циалы РЭ и символ гостиницы.

- То, что мы делаем здесь, очень просто, это может сделать любой.

Он открыл папку на содержании.

- Это наше Руководство по эксплуатации. Как можете видеть, здесь нет ничего, кроме контрольных списков. Вот это контрольный список по уборке комнаты, - Он открыл пап­ку на странице желтого цвета.

- Эта группа страниц - желтого цвета, Все в этом руководстве обозначено соответствующими цветами. Жел­тый цвет означает, что здесь речь идет об. уборке комнат. Голубой - о приеме посетителей. Например, когда мы зажигаем вечером камин у вас в комнате или кладем мяту на подушку, ну и так далее.

Каждый контрольный список по пунктам описывает кон­кретные действия, которые должны быть предприняты ли­цом, мужчиной или женщиной, обслуживающим данный номер. Когда обслуживающий персонал приходит на работу, в почтовом ящике для каждого уже приготовлены восемь пакетов с контрольными списками. Каждый из этих паке­тов используется при работе с конкретным номером из тех восьми, за которые несет ответственность данный работник.

По мере того как данный работник выполняет свою ра­боту по обслуживанию закрепленных за ним восьми номе­ров, он заполняет соответствующий контрольный список, чтобы подтвердить исполнение своих обязанностей в соот­ветствии с установленными стандартами. Как можно видеть, в нижней части каждого контрольного списка имеется ме­сто для подписи соответствующего работника, подтверждаю­щей, что он (или она) выполнил установленную работу.

Подписать контрольный список и не выполнить при этом работу является основанием для немедленного увольнения.

Однако у этой системы есть еще одна особенность, кото­рая, собственно, и делает ее эффективной.

На задней стороне каждого контрольного списка имеется план конкретного номера, на котором показано, какие зада­чи должны быть выполнены, а также маршрут их выполне­ния. Этот план помогает обслуживающему персоналу после­довательно выполнить все операции, и по мере выполнения конкретной задачи они отмечают соответствующий участок на плане номера, чтобы показать, что работа с ним завершена.

При помощи этого чертежа мы можем подготовить но­вых сотрудников практически мгновенно, а также можем сделать так, чтобы они добивались таких же результатов, как и те работники, которые уже давно работают у нас.

для дополнительной гарантии лица, руководящие обслу­живающим персоналом, каждый день проводят проверки на местах, чтобы убедиться в том, что возможные ошибки устраняются своевременно.

Он сделал паузу и улыбнулся:

- Правда, ошибки случаются редко. Система работает как часы.

Существуют столь же эффективные системы для всего, чем мы здесь занимаемся. Дело в том, что владелец про­работал все это заранее. Включение системы освещения, работа сауны и заполнение бассейна управляется при по­мощи электроники, причем с учетом времени года; так что постояльцы всегда могут рассчитывать на ожидаемый ре­зультат. Например, вы могли обратить внимание на то, что наружное освещение в вечернее время становится бо­лее ярким по мере наступления темноты. Это делается авто­матически. Никому не нужно следить за этим.

Я мог бы привести вам множество других примеров, но, думаю, вы поняли суть. Все в целом было задумано владель­цем таким образом, чтобы произвести положительное впе­чатление на наших постояльцев. Вы были бы поражены, если бы знали, сколько людей приходит ко мне просто для того, чтобы поблагодарить за то, как хорошо к ним здесь относятся.

Но говорят они не о каких-то глобальных вещах; нет, всегда о мелочах.

Я вполне мог понять и поверить во все, что он только что рассказал, и тем не менее спросил:

- Как же вы заставляете свой обслуживающий персонал пользоваться этими контрольными списками? Как вы доби­лись того, чтобы они пользовались этой системой? Неужели они не устают от рутины? Неужели им не становится скучно?

- Ах, - ответил благожелательно хозяин кабинета.

Вот в этом мы действительно неподражаемы.

ВАША СТРАТЕГИЯ РАБОТЫ С ЛЮДЬМИ

Игры в жизни отражают жизненные цели.

Ро6ерт С. Деропп

«Мастерская игра»

Как я заставлю своих работников делать то, что я хочу ?» Вот один ИЗ вопросов, которые чаще всего

задают мне владельцы малых предприятий.

Отвечаю же я всегда одно и то же:

- Нельзя! Нельзя заставить ваших работников сделать что-нибудь.

- Если вы хотите, чтобы что-то было сделано, - говорю я им, - вам надо создать обстановку, в которой «выполне­ние этого- стало бы для ваших людей более важным, чем не­выполнение. Надо сделать так, чтобы «выполнение этого» стало для них образом жизни.

Поскольку этот вопрос мне задавали чаще всего, я был заин­тересован услышать ответ управляющего гостиницей на по­ставленный мной вопрос:

- Как вы заставляете своих работников делать то, что вам надо?

Его ответ был словно бальзам на рану, поскольку мне редко доводится слышать что-нибудь подобное.

Первое, что меня удивило, когда я поступил сюда на работу, - начал управляющий, - было то, что владелец воспринял меня серьезно.

Я имею в виду вот что: только представьте себе - вот я мальчишка, не имеющий абсолютно никакого опыта в этом бизнесе. Но он никогда не давал мне этого почувствовать, Он относился ко мне так, словно я был серьезным и взрос­лым человеком, с которым имело смысл говорить о том, что он несомненно полагал важным.

- А второе, что меня поразило, когда я начал здесь работать, - продолжил рассказ управляющий, - это то, как серьезно босс относился к работе своей гостиницы,

Я имею в виду, что не только он сам относился к этому серьезно - любой, с кем мне когда-либо доводилось рабо­тать, серьезно относился к своему бизнесу, - нет, важно было, что представляла собой эта серьезность, в чем она выражалась.

Со стороны все выглядело так, словно гостиница была для него больше, чем просто гостиница,

Словно гостиница была выражением того, чем был он сам, - символом того, во что он верил.

Поэтому если бы я не воспринимал работу в гостинице серьезно, это выглядело бы так, будто я не воспринимаю серьезно и его - человека, чьи взгляды я уважал.

Полагаю, поэтому он и относился ко мне серьезно. Это уста­новило между нами тот уровень отношений, при котором мне было небезразлично то, во что он верил, а также то, как гостиница выражала эту его веру в текучке повседнев­ной деятельности.

- Мне никогда не забыть свой первый рабочий день здесь, - продолжал он. - Все было так, словно меня вво­дили в какое-то братство или что-то вроде этого.

- Это произошло прямо здесь, - он обвел рукой каби­нет, в котором мы сидели. - Тогда это был его кабинет.

- я сидел там, где сейчас сидите вы, - сказал он. - А босс сидел здесь. - он указал на стул, на кагором теперь сидел он.

- Было утро понедельника, у них только что прошел бурный уик-энд, поэтому, понятно, им было чем заняться. Обычно, когда я начинаю работать на новом месте, первое, с чем я сталкиваюсь, заключается в том, что человек, который нанял, меня, затрачивает что-то около минуты, чтобы описать то, чем я должен заниматься, после чего от­пускает меня исполнять это на практике, Поэтому я был удивлен, когда босс спросил меня, не желаю ли я чашечку кофе. Со стороны он казался таким медлительным, можно даже сказать, таким неделовым.

- Но все было совсем не так, - поправил себя управ­ляющий. - На самом деле он, вероятно, был самым дело­вым человеком из всех, кого мне доводилось знать. То, как он вел свои дела, - вот это-то и поражало меня.

Казалось, он хотел показать, что то, о чем мы собирались говорить с ним, было самым важным в его повестке дня на предстоящий день, - что обсуждение моей работы бы­ло для него более важным, чем выполнение работы, кото­рая в этот момент продолжалась.

Он нанимал меня не на работу; он нанимал меня делать что-то значительно более важное.

Менеджер улыбнулся и добавил:

- Знаете, я никогда никому этого еще не рассказывал.

Это действительно странно, но, пока я рассказываю вам все это, мне становится все более ясно, почему я испытываю такое уважение к этому месту. Это потому, что я уважаю босса. Для меня это место - это он сам. Если бы я не уважал его в такой степени, не думаю, что я работал бы так хоро­шо, как делаю это сейчас. Каким-то образом идея - пред­ставление о том, чем мы занимаемся здесь, - передалось от него нам. Вот на это-то он и затратил столько времени в тот первый день: он хотел передать мне свое представле­ние об этом месте. А также о том, что оно для него значило.

Та, что. ан сказал мне тогда, никто. и никогда не говорил мне ни на какай другой рабате.

Он сказал:

- Работа, которую мы выполняем, является отражением того, что мы собой представляем. Если она ведется небрежно, эта потому, что мы неряшливы внутри. Если мы запаздыва­ем, это потому, что. мы склонны запаздывать внутренне. Если она нам скучна, эта потому, что мы сами скучны: дела в нас самих, а не в работе. Самая низкая и черновая работа может стать произведением искусства, если к ней приложит руку художник. Поэтому дела не в той работе, что снаружи, а в тай, что идет внутри нас. То, как мы ведем свою работу, является как бы зеркалам того, что творится у нас внутри.

Управляющий продолжал рассказывать, словно через не­го вещал сам хозяин гостиницы:

- Работа пассивна без тебя самого. Сама па себе она не может ничего сделать. Работа - эта только идея, пока ее не осуществит человек. Однако, в тот момент, когда чело­век выполняет работу, ее воздействие на мир становится отражением идеи, лежащей в основе работы, а также того человека, который ею занимается.

В процессе выполнения работы она становится тобой, А ты превращаешься в силу, которая вдыхает жизнь в идею.

Ты становишься творцом того воздействия на мир, которое оказывает выполняемая тобой рабата.

- Нет такого понятия, как нежеланная работа, - продолжил он. - Есть только люди, которые считают неко­торые виды работы нежеланными, Это такие люди, которые пользуются всеми существующими в мире предлогами для того, чтобы оправдать та, почему им приходится выполнять работу, которую они ненавидят. Эти люди воспринимают свою работу как наказание за то, чем они являются, а также как следствие того, какое место они занимают в мире, вместо того чтобы относиться к этому как к возможности увидеть себя такими, какие они есть на самом деле.

Еще босс сказал, что люди такого рода не могут оживить идею, над которой они работают; наоборот, они убивают ее.

Результат мы получаем в виде неаккуратных, непоследо­вательных и игнорирующих человека отношений между боль­шинством предприятий и людьми, которые делают в них покупки. То есть в виде полной противоположности тому, что мы имеем здесь.

А причиной того, почему здесь все обстоит по-другому, является то, что всем, кто приходит сюда на работу, мы даем возможность выбора. Не после того, как они уже выполнят рабату, а да того.

Мы убеждаемся в том, что они понимают идею, лежа­щую в основе работы, которой им предлагают заниматься.

- Полагаю, что именно эта и побудила меня взяться за работу, - сказал управляющий, - Это первое место из тех, куда мне доводилось ходить на работу, где за работой стояла какая-то идея, которая была более важна, чем сама работа.

Идея, которую представил мне босс, была разбита на три части.

Первая часть гласит, что клиент не всегда прав, но, неза­висимо от того, так это или нет, в том и состоит наша работа, чтобы он всегда чувствовал себя правым.

Вторая заключается в том, что от каждого, кто работает здесь, требуется, чтобы он стремился наилучшим образом выполнять те задачи, за которые он отвечает, Если он пока не может добиться этого, он должен стараться работать так, словно он уже добился этого, да тех пор пока действи­тельно не добьется. Если он не желает действовать таким образом, он должен падать заявление об уходе.

Третья часть утверждает, что предприятие - это такое место, где все, что мы умеем делать, проверяется тем, чего мы не умеем, при этом именно в результате столкно­вения между ними и происходит развитие, а существова­ние предприятия обретает смысл.

Идея, которую имел босс относительно своего бизнеса, сводится к одному очень значительному образу. В соответ­ствии с ним бизнес напоминает зал для занятий боевыми видами единоборств, который называется доджо, - это та­кое место, куда вы отправляетесь для того, чтобы попытать­ся стать лучшим. Однако настоящий бой в доджо происхо­дит не между двумя соперниками, как думает большинство людей. Настоящая схватка в зале для занятия боевыми еди­ноборствами возникает внутри самих людей.

Вот об этом и разговаривали босс и я во время нашей первой встречи. О его философских взглядах относительно работы и бизнеса. Я пришел к пониманию, что гостиница была наименее важным предметом в наших взаимоотно­шениях. Важно было то, насколько серьезно я воспринимал правила игры, которую он здесь задумал.

Он искал не столько работников, сколько игроков для этой игры. Он искал людей, которые хотели получить нечто боль­шее, чем просто работу.

Управляющий, как до этого босс, пытался донести до ме­ня, что люди - ваши работники - не просто хотят рабо­тать на восхитительных людей. Они хотят работать на лю­дей, которые создали упорядоченную структуру действий в окружающем мире. Такую структуру, при помощи кото­рой они могут сами проверить себя, а также можно прове­рить и их. Такая структура называется игрой.

А ведь нет ничего более восхитительного, чем хорошо задуманная игра.

Именно так представляются самые лучшие предприятия тем людям, которые задумывают их: они представляются им игрой, в которой правила символизируют идею, кото­рую вы, владелец, имеете в отношении окружающего мира.

Если это представление о мире положительное, ваш биз­нес будет отражать ваш оптимизм.

Если это представление о мире отрицательное, ваш биз­нес отразит должным образом и это.

В связи с этим можно заметить, что то, в какой степени ваши люди «выполняют то, что вы хотите от них», опреде­ляет и ту степень, в какой они вовлечены в вашу игру.

При этом степень их вовлеченности в вашу игру зависит не от них, а от того, насколько хорошо вы умеете донести до них правила игры - в самом начале ваших взаимоотно­шений, а не после того, как они уже сформируются.

Ваша стратегия работы с людьми представляет собой спо­соб, каким вы доносите до них эту идею.

Начинать необходимо с главной задачи и стратегиче­ской цели, переходя затем к организационной стратегии (созданная вами организационная схема и должностные контракты для всех позиций в этой схеме) и Руководствам по эксплуатации, в которых определяется работа, которой должны заниматься ваши сотрудники.

Эта идея передается при помощи убеждений, которые у вас есть; при помощи способа, посредством которого, как вы ожидаете, ваш прототип будет служить им примером; при помощи стандартов, устанавливаемых вами для надле­жащего исполнения обязанностей на всех уровнях и всех участках вашего прототипа; при помощи слов, которые вы используете для того, чтобы описать то, каким должен стать ваш бизнес - для ваших потребителей, ваших сотрудни­ков, для вас самого, - если вы хотите, чтобы ваше пред­приятие было чем-то большим, чем просто место, куда люди ходят на работу.

Но игру, в которую будут играть на вашем предприятии, нельзя будет уловить, просто прочитав о ней. Ее необходи­мо увидеть, если вы хотите, чтобы это сработало. Ее необхо­димо пережить .

Она - всегда и во всем - заключается в том, как вы действуете.

Слова не будут ничего значить, если игра окажется наду­манной.

Игру нельзя создать как приспособление для включения ваших людей в рабочий процесс. К ней нельзя относиться с цинизмом, если вы хотите, чтобы она давала вашим лю­дям то, что оживит их, когда они будут в нее играть.

Игра должна быть совершенно реальна. И вам надо со­ответственно к этому относиться.

Игра - это мера вас самих.

То, как вы действуете во время игры, определит то, как к вам станут относиться остальные игроки.

Правила игры

Как и в любой другой игре, в «игре с сотрудниками» существуют свои правила, которые необходимо соблюдать, если вы хотите чего-нибудь добиться.

Я включил сюда некоторые из них, чтобы дать вам почувст­вовать, что они собой представляют. Что же касается остальных, вам придется открывать их самим, играя в свою собственную игру. Этим правилам вы научитесь в процессе самой игры.

1. Никогда не пытайтесь представить себе, чего вы хоти­те добиться от своих людей, чтобы потом попытаться на основе этого создать определенную игру. Если вы хотите, чтобы к ней относились серьезно, сначала долж­на идти игра; то же, что делают ваши люди, должно идти во вторую очередь.

2. Никогда не создавайте такую игру для своих людей, в ко­торую не желаете играть сами. Они вас быстро раску­сят и никогда этого не забудут.

3. У6едитесь в том, что имеются конкретные способы дос­тижения победы в игре, не предполагающие ее окон­чания. Игра не может закончиться, потому что финал игры заберет жизнь из вашего бизнеса. Между тем, если в процессе игры не будет побед, ваши люди мо­гут устать от нее. Следовательно, время от времени побе­ды необходимы. Они удерживают людей в игре и при­дают ей привлекательность, которой в противном слу­чае может и не быть.

4. Меняйте игру время от времени - только тактику, а не стратегию. Стратегия игры - это ее этика, мо­ральное обоснование логики игры. Она - святая свя­тых вашего бизнеса, и должна таковой оставаться, по­скольку представляет собой фундамент приверженнос­ти вас и ваших людей друг другу. Однако перемены необходимы. Так как каждая игра может приесться,

какой возбуждающей и великолепной она ни казалась бы в первый момент.

Для того чтобы понять, когда необходимо произве­сти перемены, внимательно наблюдайте за своими людь­ми. Результаты их работы подскажут вам, когда игра начнет им приедаться. Весь трюк заключается в том, чтобы почувствовать приближение финала до того, как об этом успеет заподозрить кто-то другой, и пре­дупредить его решительным действием. Вы узнаете, хороши ли внесенные вами изменения в правила, по тому, как ваши люди будут реагировать на них. Правда, это будет не сразу. Сначала можно ожидать некоторого сопротивления. Но вам надо будет проя­вить настойчивость. Ваша настойчивость позволит пре­одолеть их сопротивление и перевести дело в новую и еще более живую игру.

Никогда не забывайте о том, что игра не может под­держивать сама себя. Людям необходимо непрерывно напоминать о ней. По крайней мере один раз в неде­лю следует созывать специальное заседание по поводу игры. По крайней мере раз в день надо устраивать что-то вроде обсуждения по поводу того, что во время игры было допущено то или иное нарушение правил, и убедиться при этом, что все об этом знают.

Помните, что сама по себе игра не существует.

Она живет только до тех пор, пока люди в нее игра­ют. Однако люди обладают способностью неустанно забывать все, чем они занимаются, а также склон­ностью отвлекаться по всяким пустяковым поводам. Большинство великих игр было загублено только из-за это­го. Чтобы обладать уверенностью в том, что с вашей такого не случится, не надейтесь, что ваши люди ста­нут исключением из общего правила. Им необходимо постоянно напоминать о той игре, в которую они игра­ют вместе с вами. Никакие ваши усилия в этом на­правлении не будут чрезмерными.

6. Игра должна иметь смысл. Любая нелогичная игра прек­ратится прежде, чем как следует начнется. Самые хо­рошие игры основываются на универсально проверяе­мых истинах, которые должны быть доступны любо­му, если вы хотите, чтобы игра обладала достаточной привлекательностью. Игра с рыхлой идеологией при­ведет вас в никуда. Определите четко свою позицию и только потом начинайте собирать свой арсенал. Рано или поздно такой подход себя оправдает. Потому что игру, которую нельзя соотнести с чем-то надежным и проверенным, вообще нельзя назвать игрой.

Тем не менее, не забывайте о том, что даже в том случае, если вы будете обладать самыми лучшими в ми­ре соображениями по поводу развития своей игры, вы все равно можете оказаться в проигрыше, если ва­ша логика не будет подкреплена серьезной эмоцио­нальной поддержкой. Все, на что способна логика, это дать вашим людям рациональное обоснование в поддержку их эмоциональных предпочтений. Если их приверженность игре ослабнет, это будет означать, что они - а вполне вероятно, и вы - позабыли о логи­ке. Поэтому почаще думайте о ней. Убедитесь в том, что каждый помнит о raison d'etre игры, о ее изна­чальном смысле.