Оценка корпоративной культуры предприятия
Перспективный руководитель предприятия понимает важность беспрерывного исследования и контроля конкурентной среды предприятия, включая культуру осуществляемого предпринимательства. Большинство менеджеров разрабатывает принципиальную схему корпоративной культуры на предприятии и избирает методы ее эффективного использования для создания дополнительных преимуществ.
Корпоративная культура является проявлением уровня профессионализма менеджеров предприятия и осуществляемых ими бизнес-процессов. Все предприятия имеют культуру предпринимательства. Это путь, который они избирают для осуществления бизнеса. Производственно-хозяйственные операции на предприятии могут осуществляться хаотически или упорядочено. При построении собственной организационной структуры управления и структуры взаимодействия с рыночными институтами предприятию следует избрать такую корпоративную культуру, которая даст ему возможность создать стойкую положительную деловую репутацию. Информационная подсистема предприятия должна отвечать принятой корпоративной культуре, иначе такая культура будет противоречить действующей системе управления.
Избранная предприятием корпоративная культура требует от сотрудников соблюдения всех ее принципов. Новый сотрудник никогда не будет принят предприятием, если он не сможет приспособиться к нормам окружающей среды. Соответствие сотрудника профилю предприятия гармонизирует отношения предприятия с окружающей средой, где его поведение и все действия прогнозируемы. Основным стремлением любого работника предприятия есть укоренившееся желание стабильности жизни, которая обеспечивает благосостояние. Стабильная окружающая среда повышает уверенность в каждом сотруднике и дает возможность сконцентрировать каждого из них на работе, которая, в свою очередь, является поручительством успешной деятельности предприятия на рынке.
Корпоративная культура дает возможность определять взаимоотношения предприятия с окружающей рыночной средой. Каждый работник действует соответственно собственному восприятию корпоративной культуры, но она в большей мере влияет на перспективы и поведение сотрудников, чем это кажется на первый взгляд. Например, сплетни, пропаганда, шантаж или другие нестандартные методы управления персоналом (которые часто встречаются на практике) тоже приводят к определенному результату и являются частью корпоративной культуры на наиболее низком уровне ее развития.
В связи с этим следует заметить, что любую корпоративную культуру следует время от времени корректировать. Однако прежде, чем изменить культуру, необходимо понять ее недостатки. Культура является основной характеристикой членов цивилизации: она определяет качество жизни группы людей. Культура не появляется неожиданно, она эволюционирует по мере того, как люди приобретают новые знания и умения.
Состав общества определяет межличностные отношения его членов, а также классовую структуру на предприятии от главы правления к работнику. Культура в обществе также определяет состав правительства, законы и обычаи, которых должны придерживаться его члены. Чаще всего культура в обществе "диктует" способ управления предприятием.
Важным внешним фактором, который влияет на избранный предприятием вид предпринимательской деятельности, есть так называемая "резидент-культура", обусловленная географическим положением. Она охватывает вероисповедание, состав общества и местные обычаи в реальной жизни вне рабочих мест. Резидент-культура и корпоративная культура предприятия могут значительно отличаться, но при этом нормально сосуществовать. Однако корпоративная культура предприятия, которая влияет на поведение его сотрудников, в большей мере будет влиять на резидента-культуру.
Внутри любой культуры есть люди определенной культурной среды (национальные меньшинства), которые имеют отличные от других черты. Это объясняет существование "субкультур". В корпоративной культуре субкультуры приобретают вид образований групп по интересам, даже отдельных отделов внутри предприятия (иногда филиалов, представительств). Это приемлемо, пока субкультура не нарушает норм общей культуры предпринимательства. Когда характеристики субкультуры значительно отличают ее от базовой культуры, она становится самостоятельной. Эта ситуация может существенно повлиять на осуществляемую хозяйственную деятельность и стать решающей в сфере повышения эффективности функционирования предприятия на рынке.
Без эффективных средств контроля корпоративной культуры весьма сложно управлять предприятием, ведь изменение корпоративной культуры определяет границы предпринимательства. Изучение, а тем более формирование корпоративной культуры необходимо осуществлять на научной основе.
Для анализа корпоративной культуры важно установить уровень ее эффективности в определенный период, чтобы иметь возможность описать состояние, к которому нужно стремиться. Такой анализ есть не точным, а весьма условным, поскольку он основан на непредубежденном отношении работников, у которых берут интервью анкетным способом, к имиджу предприятия. Оценить эффективность корпоративной культуры можно с помощью изучения всех аспектов деятельности предприятия на рынке, а именно:
- абсентеизма;
- жалоб потребителей;
- жалоб работников предприятия;
- других жалоб (например, нарушение обязательств властными структурами);
- брака в изготовленной продукции;
- ошибочности принятия управленческих решений;
- эффективности функционирования предприятия;
- предельного (критического) значения уровня доходов предприятия;
- оборачиваемости капитала;
- нарушений производственных и торговых правил;
- сбоев в работе и т.п..
Сбор указанных фактов может обеспечить управление кадрами (кадровый менеджмент), а также отдел маркетинга предприятия.
Изменение корпоративной культуры является сложной задачей. Любой культуре можно научить или принудить исповедовать ее принципы. Однако реакция на такие изменения может быть неоднозначной: сотрудники предприятия вынужденные будут принять новую корпоративную культуру или отказаться от нее (вместе с возможностью работать на данном предприятии).
Небольшое по размерам и численностью работников предприятие может изменить свою корпоративную культуру быстрее, чем большое предприятие. Затем, предприятие частного сектора может изменить культуру бизнеса быстрее, чем государственное предприятие только потому, что оно не отягощено дополнительными процедурами государственного регулирования. Это пример, который демонстрирует приоритет "диктатуры" в управлении предприятием над так называемым "народовластием" (приоритет бюрократического типа управления над демократическим).
Исследование корпоративной культуры по приведенному ниже формату (табл. 11.2) используется для определения ориентиров относительно перспектив функционирования предприятия на рынке. Такое исследование основано на восприятии сотрудниками корпоративной культуры предприятия в контексте процесса управления и предпринимательства в целом. Оно также используется для определения эмерджентности субкультур в пределах осуществляемой предпринимательской деятельности.
Таблица 11.2
Анализ эффективности корпоративной культуры предприятия (условный пример)
| АНАЛИЗИРОВАННЫЕ ФАКТОРЫ | ВЗГЛЯД СОТРУДНИКОВ | ВЗГЛЯД ПРЕДПРИЯТИЯ | ||||||||
| ЧАСТЬ I – ВОСПРИЯТИЕ СОТРУДНИКОВ* | ||||||||||
| Адаптивность к внутренней среде | ||||||||||
| Соблюдение правил и политики предприятия | ||||||||||
| Внимательность | ||||||||||
| Соблюдение трудовой дисциплины | ||||||||||
| Исполнение инструкций и распоряжений | ||||||||||
| Зависимость | ||||||||||
| Креативность | ||||||||||
| Связь с внешней средой | ||||||||||
| Ориентация результатов на качество работы | ||||||||||
| Этика деловых отношений | ||||||||||
| Хорошее отношение к окружающим | ||||||||||
| Преданность | ||||||||||
| Масштабность исполняемой работы | ||||||||||
| Сотрудничество (сплоченность коллектива) | ||||||||||
| ЧАСТЬ II – ВОСПРИЯТИЕ УПРАВЛЕНИЯ* | ||||||||||
| Забота о коллективе (подчиненных) | ||||||||||
| Соблюдение дисциплины | ||||||||||
| Чувство ответственности | ||||||||||
| Вежливость | ||||||||||
| Этика руководства | ||||||||||
| Ориентация результатов на мотивацию | ||||||||||
| Умение решать проблемы | ||||||||||
| Искусство планирования | ||||||||||
| Искусство обеспечения качества | ||||||||||
| Справедливость | ||||||||||
| ЧАСТЬ III – ЗНАЧЕНИЕ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ* | ||||||||||
| Предприятие | ||||||||||
| Клиент | ||||||||||
| Работа с клиентами | ||||||||||
| Изделие (товар, услуга) | ||||||||||
| Служащие | ||||||||||
| Сосуществование | ||||||||||
| Использование персонального времени | ||||||||||
| Использование времени предприятия | ||||||||||
| Обслуживание | ||||||||||
| Характеристика продавца | ||||||||||
| МЕТОД ВОЗНАГРАЖДЕНИЯ** | В ПРЕДЕЛАХ ОТДЕЛА | В ПРЕДЕЛАХ ПРЕДПРИЯТИЯ | ||||||||
| Повод для вознаграждения (признание, продвижение по службе, премии) краткосрочная или долгосрочная? | ||||||||||
| ЧАСТЬ IV – ОГРАНИЧЕНИЕ БЛАГОСКЛОННОСТИ К ПРАВИЛАМ И ИНСТУКЦИЯМ | ||||||||||
| Обслуживание (посещение) | ||||||||||
| Поведение | ||||||||||
| Любезность | ||||||||||
| Честность | ||||||||||
| Целостность | ||||||||||
| Внешний вид | ||||||||||
| Точность / скорость | ||||||||||
| Уважение (отношения) к власти (полномочий) | ||||||||||
| Уважение (отношения) к сотрудникам | ||||||||||
| Уважение (отношения) к старожилам | ||||||||||
| Язык (изложение требований) |
Примечание:
*МАСШТАБ ОЦЕНКИ: ** МАСШТАБ ОЦЕНКИ:
1 – ВЫСОКИЙ УРОВЕНЬ; 1 – КРАТКОСРОЧНОЕ;
2 – ПРИЕМЛЕМЫЙ УРОВЕНЬ; 2 – ПРЕИМУЩЕСТВЕННО КРАТКОСРОЧНОЕ;
3 – УДОВЛЕТВОРИТЕЛЬНЫЙ УРОВЕНЬ; 3 – РАВНОМЕРНО РАЗДЕЛЕННЫЙ;
4 – ДОПУСТИМЫЙ УРОВЕНЬ (НИЖЕ УДОВЛЕТВОРИТЕЛЬНОГО); 4 – ПРЕИМУЩЕСТВЕННО ДОЛГОСРОЧНОЕ;
5 – НЕУДОВЛЕТВОРИТЕЛЬНЫЙ УРОВЕНЬ. 5 – ДОЛГОСРОЧНОЕ.
Исследование может осуществляться в виде анкетного опроса или личного интервью работников предприятия. Самым эффективным с точки зрения получения полномасштабной информации есть анкетирование персонала. В свою очередь, интервью тоже имеет значительный эффект, поскольку стимулирует процесс участия. Осуществление исследования предусматривает определение выборки. При этом следует помнить, что достоверную информацию можно получить, если имя респондента не разглашается, а ответы остаются конфиденциальными. Однако, для корректности анализа корпоративной культуры важно знать тип работников, которые принимают участие в интервью, а также отдел, где они работают.
Для обеспечения объективности исследования состоит из двух составных разделов:
1) корпоративная культура глазами работника;
2) корпоративная культура из позиций предприятия.
Оба раздела содержат идентичные вопросы для анализа. После оценки исследуемых параметров оба раздела сопоставляются и сравниваются. Если наблюдаются важные расхождения между ведомственным взглядом и взглядом работников, то высокой есть вероятность существования субкультуры.
Такой анализ дает возможность осуществить оценку конкретного вида деятельности или предпринимательской деятельности в целом. Во время анализа очень важно, чтобы выводы или предположения по результатам предыдущих исследований не влияли на полученные оценки. Постоянный сбор данных дает возможность отслеживать эффективность корпоративной культуры и внедрять ее действенные принципы на практике.