Создание управленческой структуры

Как отмечалось выше, стратегические решения по международной деятельнос­ти фирмы должны вырабатываться только в рамках единой управленческой структуры, ответственной за стратегическое планирование в целом, причем ука­занное требование инвариантно относительно конкретного типа организацион­ной структуры управления (региональная, функциональная и др.).²² В связи с этим возникают следующие вопросы: как связаны эти два одноименных поня­тия сегодня? как они должны соотноситься? возможно ли осуществление стра­тегического планирования на базе ранее сформированной организационной структуры управления? Поскольку последний из них допускает однозначный ответ, который во многом указывает также направленность двух первых, сразу же дадим его: нет.

²² Термин «структура» употребляется здесь в двух разных смыслах: как определенная часть фирмы и как одна из основных характеристик всей фирмы. К сожалению, развести их довольно трудно, так как ни для одного значения не существует удовлетворительных синонимов (в первом смысле можно было бы использовать термин «организация», но он все же традиционно соответствует не части фирмы, а всей хозяйственной единице).

Дело в том, что организационные структуры управления, традиционно изоб­ражающиеся в древовидной форме и охватывающие всю исполнительскую вер­тикаль: от генерального директора до цехов, отделов и иных подразделений — де-факто ориентированы на оперативное управление деятельностью фирмы. Это совершенно естественно и вполне оправдано, так как именно данная работа за­нимает основное время, внимание и усилия руководителей, но не дает никаких оснований считать указанные структуры универсальными, характеризующими весь менеджмент фирмы. Встречающаяся в наших акционерных обществах «ра­ционализация» подобных изображений путем надстраивания сверху дополни­тельных этажей, обозначающих общее собрание участников и совет директоров как высшие инстанции, свидетельствует о распространенном стремлении к та­кого рода универсализации, но реально приводит только к потере всякого смыс­ла, поскольку эти две части схемы могут образовывать единую вертикаль лишь на бумаге.²³

²³Впрочем, аналогичные примеры можно найти и в западной литературе (см., например: М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. Основы менеджмента. — М.: Дело, 1995,с. 336).

Вместе с тем, попытки строить систему стратегического планирования на ос­нове организационной структуры управления фирмой принципиально неконструктивны, так как приводят к тому, что приоритет оперативных задач по отноше­нию к перспективным, заведомо обеспеченный из-за их неотложности и нагляд­ности, усиливается еще больше благодаря приспособленности используемого уп­равленческого механизма именно к их решению. Более того, любой фрагмент этого механизма будет воспроизводить сложившиеся подходы, и при отсутствии проти­вовеса в виде других информационных и субординационных связей, реализую­щих иные управленческие функции, преодолеть этот приоритет непросто. Поэто­мудля полноценного стратегического планирования, которое способно обеспечить системное принятие эффективных решений, необходимо создать особую структуру, все связи и взаимодействия внутри которой направлены именно на данный вид управленческой деятельности.

Таким образом, хотя львиная доля трудозатрат менеджерского корпуса любой фирмы неизбежно связана с текущим планированием и оперативным управлени­ем и, следовательно, удельный вес работ стратегического характера не может быть значительным (скорее всего он будет того же порядка, что у отдельных подсистем оперативного уровня), значимость этих двух групп с позиций построения систе­мы управления фирмой вполне сопоставима. Фактически речь идет о появлении в системе второго измерения, позволяющего «подняться над повседневной суетой» и оценить происходящее другими глазами. Важно, что эффект от такого меропри­ятия не сводится к совершенствованию собственно планового контура. Аргумен­тируя необходимость перехода к многомерной (в частности, двумерной) органи­зации, У. Кинг и Д. Клиланд замечают, что новые идеи, являющиеся залогом будущего фирмы, «могут легко затеряться в бюрократических лабиринтах. ...Для того, чтобы авторы идей могли рассчитывать на внимание и оценку, необходимо разорвать рамки высокоструктурированной оперативной организации. Дополня­ющая ее организация планирования представляет собой механизм достижения этой цели».²⁴

²⁴ У. Кинг, Д. Клиланд. Стратегическое планирование и хозяйственная политика. — М.:Прогресс, 1982,с.316.

Такой подход уже достаточно давно применяется рядом крупных транснацио­нальных компаний на основе различных моделей.

Например, корпорация IBM ввела программную структуру управления, позволив­шую ей разрабатывать и реализовать стратегии на разных рынках сбыта своей про­дукции, включая авиаперевозки, промышленность, торговлю, государственные ве­домства. Texas Instruments успешно применила матричную структуру, в которой каждая цель, стратегия и программа тактических действий закрепляются за конк­ретным руководителем, отвечающим, как правило, также и за текущую производ­ственную деятельность; примечательна характеристика внедренной системы дол­госрочного планирования, данная одним из руководителей фирмы, как системы управления нововведениями. Внедрение стратегического планирования в General Electric осуществлялось путем реорганизации корпорации и создания на базе 150 . отделений 43 стратегических хозяйственных единиц, каждая из которых включала одно или несколько смежных направлений бизнеса, имеющих четкую специализа­цию, конкурентов, рынок; в данном случае система стратегического планирования оказалась построена на основе существующей иерархической структуры, предназ­наченной для оперативного управления. В дальнейшем эта концепция получила развитие при реорганизации корпорации Westinghouse Electric, где все 230 отделе­ний сохранили оперативную самостоятельность, но стратегические решения стали приниматься на уровне специально созданных на их основе 37 базовых хозяйствен­ных единиц.²⁵

²⁵ Там же, с. 317-327.