Зарубежный опыт становления корпоративного управления
В странах с развитой рыночной экономикой корпоративное управление считается научной областью, теснейшим образом связанной с практикой. В этой области накоплены огромный опыт и знания, которые позволяют разрешить ряд проблем.
В качестве примера можно привести японскую транснациональную корпорацию SeikoEpsonCorp. с уставным капиталом 12,53 миллиардов йен и годовым оборотом примерно 600 миллиардов йен. Головные офисы SeikoEpsonCorp. расположены в японской провинции Нагано и Токио. На территории Японии размещено 19 фабрик и 11 дочерних компаний Epson. За пределами островов – 20 производственных, 28 торговых компаний, 7 представительств и региональная европейская штаб – квартира. Общая численность персонала, работающего в корпорации по всем филиалам мира примерно 38 000 человек. Другой пример возникновения и развития международных корпораций, сосредоточившая в своих руках 25% мирового рынка бытовых электроприборов и промышленного оборудования – ТНК «Электтролюкс». «Электролюкс» уже в 20-х годах вышла на рынок Австралии и Новой Зеландии, организовав там свое производство. В последнее время «Электролюкс» приобрела компанию «Уайт Консолидейтед» третьего в США производителя бытовой техники под маркой «Вестингауз», «Гибсон», «Занусси» – крупного производителя электротоваров в Италии и во всей Южной Европе. После присоединения и качественной интеграции во всей Южной Европе. После присоединения и качественной интеграции этих трех фирм «Элекролюкс» превратилась в мирового лидера, обладающей развитой системой производства сбыта и обслуживания бытовой электротехники в 75 странах мира [45].
Состояние корпоративного управления за рубежом наглядно можно увидеть по таблице 5.
Механизмы корпоративного управления в рыночной экономике направлены на обеспечение реализации прав собственности и формирование соответствующих структур корпоративного контроля (приложение А).
Эти механизмы традиционно делятся на внешние (т.е. воздействие внешней среды) и внутренние (внутренние процедурные механизмы управления акционерным обществом).
Таблица 5 – Состояние корпоративного управления за рубежом
| Название | % |
| Южная Америка | |
| Африка | |
| Северная Америка | |
| Ближний Восток | |
| Европа | |
| Азия | |
| Примечание – Составлено автором по данным www.putevoditel.kz |
Изучая таблицу 5, можно сделать выводы, о том, что практически в каждой стране корпоративное управление имеет свои особенности. Хотя лишь наличие определенной совокупности значительных и неповторимых отличительных признаков позволяет говорить о той или иной модели корпоративного управления.
К внутренним механизмам относятся отношения между собственниками и финансовым рынком, отношения между представителями собственников и рынком труда, отношения между менеджерами и товарными рынками выходят за рамки отношений внутри корпорации.
К внешним механизмам относятся:
1. корпоративное законодательство и его исполнительская инфраструктура (в качестве основных элементов такой инфраструктуры в нашей стране можно выделить: систему арбитражных управляющих, систему арбитражных судов);
2. контроль финансового рынка;
3. угроза банкротства при ошибочной политике менеджеров;
4. применение процедур банкротства;
5. рынок корпоративного контроля (угроза враждебного поглощения и смены менеджеров).
Данные механизмы связаны между собой: контроль финансового рынка включает в себя страховой контроль, порождаемый рынком долговых обязательств, и контроль рынка ценных бумаг, который осуществляется через деятельность финансовых посредников, способных осуществлять плотный информационный мониторинг за компаниями, чьи акции обращаются на рынке. Рынок акций может функционировать как рынок корпоративного контроля, если он не столько обеспечивает финансирование крупных капиталовложений, сколько предоставляет ресурсы для массированных слияний и поглощений. Под враждебным поглощением (захватом) понимается попытка получения контроля над финансово-хозяйственной деятельностью или активами компании-цели при сопротивлении руководства или ключевых участников компании. Враждебное поглощение происходит посредством скупки акций, «охоты» за доверенностями на голосование для участия в собрании акционеров, банкротства и т.д.
В Казахстане в условиях экономических изменений корпорации, как и любое предприятие, сталкиваются с множеством проблем. Источниками повышенной сложности управления является высокая степень неопределенности рыночной ситуации, ужесточение конкуренции, квот на финансовые ресурсы и т.д. В таких условиях корпорация не может ограничиваться только текущим планированием и оперативным управлением своей деятельностью. В краткосрочной перспективе успех деятельности корпорации определяется, прежде всего, финансовой сбалансированностью различных направлений текущей деятельности. Развитие на долгосрочную перспективу зависит от способности корпорации своевременно предвидеть изменения на рынке [46, c. 30].
Для понимания источника возникновения проблем необходимо проанализировать развитие систем управления и планирования корпорации.
Система управления зависит от двух групп факторов: первая группа – внешние факторы или макросреда – определяет влияние окружающей среды на развитие страховой компании; вторая группа – внутренние факторы или микросреда - определяют влияние на систему управления специфики технологического процесса. Выше сказанное можно проследить по рисунку 6.
Рисунок 6 – Корпорация: внешняя и внутренняя среда
Внешние факторы преобладают в США, Великобритании и других странах, которые по традиции используют фондовые рынки для финансирования своих предприятий. Там налицо тенденция к распределению собственности между многими акционерами. При этом главный исполнительный директор и руководящий состав предприятия обладают значительной долей независимости. Акционеры имеют право продавать свои акции, если они не довольны производственными показателями своей компании. Таким образом, механизм формирования курса акций оказывает дисциплинирующее воздействие на руководящий состав фирмы. В итоге этот механизм делает фирму, когда курс ее акций снижается до слишком низкой отметки, объектом захвата конкурентами. Отличительной чертой стран с «внешней» моделью является возрастающее значение институциональных инвесторов, ставящих во главу угла прибыль от финансовых операций и добивающихся повышения биржевой стоимости акций. В этой системе регуляторы обычно не возражают против функционирования рынков, где конкуренты скупают контрольный пакет акций той или иной компании, а также против широкого и высококачественного информирования общественности о подобных событиях [47, c. 320].
«Внутренний» фактор или микросреда отличается высокой концентрацией акционерного капитала и применением дополнительных мер по закреплению руководящих работников на своих постах. Поглощения по традиции явлением отрицательным, а управленческая дисциплина порой исходит от банков, которые могут быть одновременно кредиторами и акционерами. «Внутренние» факторы зачастую берут за основу интересы «посредников». Так, например, в советах директоров немецких компаний, как правило, заседают представители работников, взятых по найму. В рамках этой системы они учитывают также интересы внешних компаний, тесно связанных с корпорацией и основными акционерами на почве взаимного владения акциями (Франция), местными общинами и государственными органами. Система информирования общественности Развита в меньшей степени, а регуляторы рынка ценных бумаг допускают тенденциозную подачу информации в пользу крупных акционеров. Различия между этими системами управления объясняются, главным образом, исторически разными источниками финансирования.
Страховыми источникам традиционно отдавалось предпочтение в рамках континентальной модели. В то время как в англосаксонских странах из-за отсутствия сильных в финансовом отношении кредиторов более активно использовались собственные капиталы компаний.
Многие ведущие экономисты пришли к выводу, что в настоящее время происходит слияние этих двух систем управления. Если в начале 90-х годов в странах, где управление остается основной прерогативой, ценные бумаги росли и вглубь и вширь, с очень большой скоростью с целью выдвижения на первый план биржевой стоимости акций, то в настоящее время, наблюдается растущий спрос на высокую эффективность, значительную доходность для собственников и гласность. Кроме того, по мере увеличения размеров и влияния институциональных инвесторов в странах «внешней» модели предъявлялись все большие требования в отношении подотчетности представителей управляющего звена. Примером тому служит активизация деятельности акционеров, особенно, в США, и разработка управленческих кодексов, которые явились основным результатом споров между учеными о корпоративном управлении [48, c. 11].
Как видно из выше сказанного, основными проблемами корпоративного управления являются проблемы подотчетности, а также какие управленческие системы в наибольшей степени содействуют повышению экономической эффективности компании и росту биржевой стоимости ее акций и доходов ее хозяев.
Проблема корпоративного управления приобрела особое значение в США в 80-х годах, когда слияние и покупка контрольных пакетов акций с помощью кредита использовались для повышения отдачи от недостаточно осваиваемых активов корпораций и повышения доходов акционеров. Это приводило к радикальным переменам, в том числе к затяжным баталиям вокруг слияний, увеличению риска (левереджа) компаний, продаже и закрытию отделений, массовым увольнениям среди рабочих. В этих условиях советы директоров, институциональные инвесторы, регуляторы фондовых бирж и общественность занялись оценкой своей роли в процессе принятия корпорациями стратегических решений. В свою очередь, институциональные инвесторы США стали перемещать операции зарубеж, при этом совершенствуя доходы от инвестиционных портфелей. В Европе массовые распродажи акционерных капиталов и приватизация содействовали росту фондового рынка и усилили тревогу по поводу прав инвесторов.
Комитет Кэдбери первым разработал проект указаний по решению управленческих проблем. Он был образован в Великобритании и принят в 1992 году, в результате серьезных просчетов допущенных руководством крупных английских фирм. В основном его рекомендации касались функции советов управляющих. Вслед за Комитетом Кэдбери возник Комитет Гринбери, который анализировал данные по оплате труда должностных лиц корпораций. В основном он выслушивал жалобы рядовых сотрудников, которые жаловались на неоправданно высокое жалованье руководящего состава [49, c. 55].
Позже кодексы приняли страны «Большой семерки» (кроме Японии), Россия, Бразилия, Маврикий, Нидерланды, Оман, Турция, Филиппины, Швейцария. Сейчас кодексы корпоративного управления действуют в 50 странах мира (приложение В).
Несмотря на то, что кодексы в разных странах существенно различаются. В них присутствует четыре основопологающих принципа:
–Равное отношение ко всем акционерам.
–Подотчетность Совета Директоров и менеджмента.
–Раскрытие информации и прозрачность (современное предоставление финансовой и иной отчетности, ответственность за соблюдение интересов миноритарных акционеров и других групп акционеров).
–Неукоснительное следование духу и букве закона.
Кодексы особенно действительны, если придерживаются правилами обязательного раскрытия информации. Этот подход известен под названием «соответствуй или объясняй». Например, после принятия кодекса Cadburu Лондонская фондовая биржа потребовала, входящие в листинг компании указывали в годовых отчетах, насколько полно они соблюдают нормы Кодекса, а в случае нарушения каких-либо его норм объяснили причину [45].
По данным исследований TheEconomist, проведенного в 2002 году 46% опрошенных руководителей крупнейших компаний мира включили корпоративное управление в список трех первостепенных задач, 14% рассматривали его как приоритетную задачу. Проведенные МФК в 2004 году исследования показали, что улучшение корпоративного управления привело в среднем к росту рыночной стоимости компаний на 30%, входящей в группу организаций Всемирного Банка, ОЭСР и другими международными организациями были разработаны «Кодексы передовой практики корпоративного управления» [49, c. 56].
Основу содержания кодексов составляют рекомендации по основным компонентам корпоративного управления в акционерных обществах (например, подготовка и проведение общего собрания акционеров, избрание и обеспечение эффективной деятельности Совета акционеров, деятельность исполнительного органа, раскрытие информации о деятельности компании, подготовка и проведение крупных корпоративных решений: слияния, поглощения, реорганизация и т.д.).
Как показывает практика, соблюдение этих принципов делает компанию более привлекательной для потенциальных (зарубежных портфельных) инвесторов. Следование этим рекомендациям может дать также позитивный эффект с точки зрения повышения качества управления в компаниях, особенно при принятии стратегии решений. Для разработчиков кодексов в разных странах мира (комиссий по рынку ценных бумаг, фондовых бирж, ассоциаций инвесторов, международных организаций) было важно не столько сам факт законодательного закрепления кодексов, сколько то, чтобы их соблюдение стало предметом внимания общественности страны.
Многие зарубежные компании добровольно предавали гласности свою управленческую политику. В опубликованных отчетах о корпоративном управлении прослеживается намерение компаний обнародовать не только процедурные вопросы, но и вопросы, связанные с назначением директоров и оценка их деятельности.
Одной из наиболее известных инициатив подобного рода являются «Указания совета директоров компании «Дженерал Моторс» по важным вопросам корпоративного управления», опубликованные весной 1994 года по инициативе совета директоров этой компании. В ходе подготовки этого документа были проанализированы различные модели корпоративного управления. В США данные документ вызвал особый интерес, так как их значение выходит далеко за пределы круга обязанностей совета. Позже с призывом последовать примеру «Дженерал Моторс» и подвергнуть себя такому же анализу к 300 компаниям обратилась крупнейшая из финансируемых государством систем пенсионного обеспечения в США компания «Калперс». На призыв откликнулись меньше половины из 300 компаний. Это объясняется, какое влияние имеют институциональные инвесторы на компании, входящие в их портфели [49, c. 57].
Хотя Кодексы Кэдбери. Питер'с, фондовой биржи Торонто AIMA и являются добровольными, однако раскрытие информации управленческой политики входит в число обязательных для исполнения правил соответствующей фондовой биржи. Данные правила по обнародованию вынудили компании пересмотреть, а в ряде случаев изменить свои управленческие принципы. Такие изменения касались, прежде всего, структуры советов директоров и выражались в учреждении комиссий по аудиту, назначении и вознаграждении должностных лиц компании.
В зависимости от обстоятельств кодексы могут разъяснять юридические требования, а иногда выходить за рамки таковых. Однако правовая основа обнародования информации проистекает из других источников. Корпоративное право обычно определяет основные права акционеров на получение информации и требования в отношении раскрытия данных, в том числе публикации годовых аудиторских отчетов. Комиссии по ценным бумагам и фондовые биржи зачастую предъявляют дополнительные требования, указывая при этом, каким должны быть содержание, формат и периодичность таких отчетов. Кроме того, они требуют выпуска отчетов по таким вопросам. Как выплата жалованья руководящему составу и стратегия компании.
Новым веянием в корпоративном управлении стала тенденция передачи подчиненности внутреннего аудита общества Комитету по аудиту совета директоров, нацеленная на обеспечение независимости контрольных органов общества. Комитеты по аудиту стали сравнительно новой формой контрольной деятельности в акционерных обществах [50, c. 23].
Первый толчок к усилению комитетов по аудиту и расширению практики их использования в международном корпоративном управлении дал закон Сорбэнса – Оксли (Sarbanes – ОxleyAct), принятый в США в ответ на прогремевшие в этой стране корпоративные скандалы 2001-2003 годов. Цель нового закона – предотвратить возможные злоупотребления со стороны руководства открытых компаний путем ужесточения требований к высшим менеджерам и их поведению, а также усилением карательных мер – как финансовых, так и уголовных – в отношении членов советов директоров и офицеров корпораций. Помимо этого закон вводит новые ограничения на деятельность независимых бухгалтерских фирм, имеющих право проводить финансовый аудит открытых корпораций. Этот закон был принят как пожарная мера в ответ на кризис, вызванный объявлением банкротства корпорацией «Энрон», в достаточно короткие сроки. В нем предложены неотложные меры, но одновременно намечен план предложения работ по разрешению проблем независимого инвестиционного анализа, рейтинговых агентств и т.д. Одной из центральных идей этого закона и общей мировой реформы практики корпоративного управления является идея подчинения внутреннего аудита компании непосредственно Комитету по аудиту Совета директоров [51, c. 51].
Суть корпоративного управления – не во власти, а в обеспечении эффективного процесса принятия решений. Именно поэтому реформы управления сами по себе не приведут к более стабильной работе организации. Необходима система, при которой топ – менеджеры компании и совет директоров совместно вырабатывают решения и привлекают к этому акционеров.
В большинстве компаний роль системы управления состоит в том, чтобы назначать подходящих менеджеров, а затем лишь контролировать их работу и менять их, если они не справляются со своими обязанностями. Обычно ни совет директоров, ни акционеры не высказывают о проводимой стратегии или политике компании до тех пор, пока провал не станет очевидным. Проблема такой модели управления в том, что она не учитывает один важный момент: корпоративные неудачи – это результат последовательности ошибочных решений, а не чьей-то некомпетентности. Такая модель управления подыгрывает слабостям человеческой натуры, позволяя ошибкам повторяться, пока они не приведут к катастрофе [52, c. 467].
Первый шаг к улучшению системы управления компании – пересмотр роли членов совета директоров. Они должны хорошо знать отрасль, в которой работает компания, и имеет опыт в финансовой сфере; процедуры заседаний совета должны концентрировать внимание директоров на новых стратегиях, а не на прошлых результатах; членам совета необходим налаженный доступ к внутренней информации компании; они должны посвящать работе в совете значительное время, и их вознаграждение должно быть привязано к цене акций компании. Кроме того, топ – менеджерам, членам совета директоров и акционерам следует наладить регулярное прямое общение.
Ряд компаний уже продемонстрировал движение к модели управления, которая меньше концентрируется на компетентности генерального директора и больше – не эффективности организации, но изменения в этом направлении происходят медленно. Будущее хорошо управляемой корпорации связано с большим числом новых идей, принятием более обоснованных решений и большей ответственностью перед акционерами.
Споры специалистов о корпоративном управлении долго велись вокруг власти. Смысл их сводился к усилению контроля над своенравными менеджерами. Недавние реформаторские инициативы касались более тщательного аудита деятельности менеджеров, разделения постов генерального директора и председателя совета директоров, назначения ведущего внешнего директора и усиления ответственности членов совета директоров перед акционерами корпорации. Но реформы, вызывающие передачу власти от одной группы к другой, сами по себе не создадут более стабильных и прибыльных организаций, потому что не решают фундаментальных проблем корпоративного управления, которые коренятся не в отсутствии равномерного распределения полномочий, а в недостатках корпоративного процесса принятия решений [53, c. 7].
Концентрация внимания на власти обусловлена моделью управления так называемой управляемой корпорацией (managedcorporation). В этой модели старшие менеджеры ответственны за руководство компанией и принятие решений; функция совета директоров заключается в том, чтобы нанимать менеджеров высшего звена, контролировать их и увольнять, если они не справляются со своей работой, а роль акционеров состоит в том, чтобы выгнать совет директоров, если финансовые результаты корпорации неудовлетворенны. Действительно, к акционерам, в целом, отношение такое, будто они не в состоянии сами оценить политику корпорации, но полностью зависят от менеджеров и директоров, сделают это за них [54].
Модель управляемой корпорации – наследие расцвета крупных публичных компаний и разрозненности акционеров – доминировала на корпоративной сцене в течение десятилетий. Но в условиях современного бизнеса она потеряла смысл. Большинство топ – менеджеров не обладают чрезмерной властью, и большинство корпоративных провалов не являются результатом перекосов во власти. Напротив, обычно результат вызванных благими намерениями, но, к сожалению, ошибочных управленческих решений, которые не подвергались эффективной и действительной критике. Корпоративные катастрофы происходят из-за скрытых изъянов в процедуре принятия решений, а именно в том, как советы директоров и топ – менеджеры принимают решения и контролируют развитие корпорации [55, c. 5].
Реформы полномочий не могут служить ключом к решению проблемы. Разумеется, баланс власти важен. Но суть корпоративного управления – не во власти, а в обеспечении эффективного процесса принятия решений. Реформа корпоративного управления должна искать пути создания и поддержания эффективного процесса принятия решений. Целью должно быть предотвращение серьезных ошибок в корпоративной стратегии и формирование таких условий, когда ошибки, которые все же случаются, можно быстро исправить.
По большому счету, нужна система, в которой старшие менеджеры компании и совет директоров реально сотрудничают при принятии решений. Кроме того, как директорам совета, так и менеджерам следует добиваться активного участия институциональных инвесторов в принятии решений. Институциональные инвесторы больше не хотят быть пассивной стороной (как в модели управляемой корпорации) – они стали серьезными игроками в управленческом процессе [56, c. 80].
Новую модель системы управления можно назвать направляемой корпорацией (governedcorporation), поскольку она восстанавливает связь двух важнейших переменных управления корпоративного управления – акционеров и членов совета директоров – с процедурой принятия решений. Реформы, основанные на модели направляемой корпорации, не касаются перемещения центра власти – они концентрируются на ролях и поведении участников процесса управления таблица 6. Результатом становятся позитивные изменения в практике обсуждения, анализа и выбора стратегии компании[57, с.140].
Основную идею модели управляемой корпорации можно найти в любой современной работе о корпоративной стратегии или управлении. Возникновение этой модели в начале двадцатого столетия отражало как рассредоточение корпоративной собственности между большим числом акционеров, так и появление нового класса профессиональных менеджеров, которые не были крупными акционерами, ни основателями корпораций. Рассредоточение собственности означало, что акционеры больше не участвуют в определении корпоративной политики. Таким образом, существовала потребность в руководстве. Ответом стало появление старших менеджеров: они формировали корпорации в эру отсутствующих руководителей. Поэтому в модели управляемой корпорации менеджеры распоряжались, отдавали приказы, а директора совета и акционеры «следовали» им. Задача системы управления заключалась в том, чтобы нанимать правильных менеджеров, контролировать их и заменять, если они не справляются, –практика, дожившая до наших дней [58, c. 16].
В управляемой корпорации акционеры и советы директоров не участвуют в выработке стратегии и определении политики компании. Серьезный вопрос бизнеса может обсуждаться на уровне совета, но если менеджеры ведут себя разумно и честно и не имеют компрометирующего послужного списка, то им предоставляется свобода в реализации избранной им стратегии. Предполагается, что члены совета ставят политику компании под вопрос только в том случае, если есть свидетельства провала. В противном случае, если внешние директора испытывают беспокойство по поводу стратегии компании, то это сигнал о том, что они должны уйти из совета или подыскать нового генерального директора [59, c. 411].
Проблема в том, что в управляемой корпорации совет директоров не подталкивает менеджеров к переменам, пока финансовые результаты не станут позорными.
Таблица 6 – Сравнительная характеристика управляемой и направляемой корпорации: формы и принципы работы совета директоров
| Управляемая корпорация | Направляемая корпорация |
| Роль совета – нанимать, контролировать и по необходимости менять менеджмент | Роль совета – поддерживать эффективные решения и исправлять неудачную политику |
| Характеристики совета | |
| Власть достаточна для того, чтобы контролировать генерального директора и процесс оценки | Опыт достаточный, для того, чтобы повысить ценность принимаемых решений |
| Независимость, обеспечивающая честную оценку генерального директора; ни конфликты, ни менеджмент не могут подорвать доверие к директорам | Стимулы, обеспечивающие преданность совета идее создание стоимости компании |
| Процедуры, позволяющие внешним директорам оценивать менеджеров беспристрастно и эффективно | Наличие процедур, поддерживающих открытые споры и информированность членов совета о выражаемой акционерами обеспокоенности, и возможность чутко реагировать на нее |
| Принципы работы совета | |
| Разделение постов генерального директора и председателя совета директоров | В совет обязательно должны входить директора, имеющие необходимый опыт, например в ключевой отрасли и финансах |
| Заседания совета без генерального директора | Минимальное время работы совета – 25 дней |
| Комиссия независимых директоров для оценки генерального директора | Крупные пакеты опционов для директоров |
| Независимые финансовые и юридические советники для внешних директоров | Обязательная критика, призванная под вопрос новые стратегические предложения Регулярные встречи с крупными акционерами Члены совета могут запрашивать информацию у любого служащего компании |
| Примечание - составлено автором на основе источника [60, c. 11] |
Анализируя таблицу 6, система управляемой корпорации также не способствует тому, чтобы члены совета и топ – менеджеры принимали во внимание мнение внешних акционеров. В данной модели предполагается, что акционеры защищают свои интересы только посредством замены совета директоров, который плохо работает. В результате, когда акционеры стремятся оказать влияние на политику компании, члены совета и топ – менеджеры зачастую их не слушают. Если акционеры настаивают и их беспокойство растет, менеджеры и члены совета директоров могут блокировать голоса акционеров из опасения потерять контроль.
Для предотвращения реальных проблем, ставших причиной корпоративных кризисов нужна модель корпоративного управления, базирующаяся не на контроле менеджеров советом, а на оптимизации процесса принятия решений. Целью должно быть снижение вероятности ошибок и возможность их скорейшего исправления.
Самый важный шаг в этом направлении – вовлечение директоров и акционеров в процесс принятия решений. Система корпоративного управления не может работать без участия трех важных групп: директора совета должны помогать менеджерам компании принимать наилучшие решения, а крупные акционеры должны прямо говорить топ – менеджерам и совету директоров то, что они думают о корпоративных стратегиях и решениях. Участие совета директоров и акционеров в процессе принятия решений смягчит свойственные людям психологические проблемы, которые ведут к тому, что компании цепляются за плохие решения. И это поможет оптимизировать процесс принятия решений: появится возможность проведения дискуссий, повысить качество информации, откроются новые перспективы и исчезнут фальшивое единогласие и обособленность директоров. Когда акционеры и советы директоров участвуют в принятии решений, корпорация становится направляемой, а не управляемой, поскольку все представители компании имеют право голоса [61, c. 30].
Такое понимание корпорации, с одной страны, акцентирует внимание на юридических аспектах деятельности субъекта исследования. И это объяснимо, поскольку корпорация имеет право заключать контракты, подавать иски и отвечать по ним, не затрагивая при этом имущество тех лиц, которые предоставили капитал для ее функционирования. Основные виды организационно – правовых форм корпораций в разных странах можно увидеть в таблице 7.
Таблица 7 – Организационно – правовые формы корпораций в отдельных странах
| Страны | Виды организационно-правовых форм | ||
| США | Incorporation (Inc.) | Close Corporation (Corp.) | Limited Liability Corporation (LLC) |
| Великобритания | Public Limited Corporation (PLC | Limited Liabiliti Corporation (LLC) | Private Company (Ltd.) |
| Германия | Aktievgesellsechaf (AG) | - | GesellschaftmitbeschrankterHaftung (GmbH) |
| Россия | Открытое акционерное общество(ОАО) | Закрытое акционерное общество (ЗАО) | Общество с ограниченной ответственностью (ООО) |
| Республика Казахстан | Акционерное Общество (АО) | - | Товарищество с ограниченной ответственностью (ТОО) |
| Примечание - составлено автором на основе источника [61, c. 31] |
В настоящее время корпоративные структуры создаются чаще всего в виде акционерных обществ открытого типа, где у каждого участника есть своя доля уставного капитала. В идеале такая группа должна создаваться не для удовлетворения сиюминутных потребностей, а для решения стратегических задач: выработки общей инвестиционной политики, общего стратегического курса, направленного на выживание в современных условиях.
Чтобы создать направляемую корпорацию, следует начать с переосмысления роли совета директоров. Совет должен стать активным – и эффективным – в процессе принятия решений. Эта цель требует иного комплекса изменений в совете, чем обычные реформы корпоративного управления. Например, независимость директоров и аудит генерального директора не являются ключевыми, поскольку ни то ни другое не помогает членам совета конструктивно участвовать в принятии решений. На самом деле, упор на независимость может нанести вред эффективности совета, поощряя отчужденность, а не вовлеченность директоров.
Современная корпорация есть порождение права, так как она не может существовать без организованной власти и не способна функционировать при не соблюдении законов. В настоящее время во всех странах с современной рыночной экономикой и правовым государством действуют законы, регламент [61, c. 32].
Таким образом, изучив опыт становления и развития корпоративного управления в развитых странах, можно определить, что зарубежный опыт в данной области особенно важен для развития КУ в Казахстане, и руководители крупных компаний не могут пропустить, то, что действительно можно применить и использовать. А самое главное, что, учась на чужих ошибках, в Казахстане необходимо построить такую систему управления, которая отвечала бы всем требованиям международного стандарта с учетом национальной особенности ведения бизнеса.