Активы и обязательства в иностранной валюте.

При учете хозяйственных операций, совершенных в иностранных валютах, применялся официальный курс рубля, действовавший на день совершения операции.

Курсовые разницы, возникшие в течение года по операциям с активами и обязательствами, отнесены на финансовый результат с отражением в составе прочих доходов и расходов.

Курс доллара США на дату составления отчетности (на 30.06.09 г.) составил 31,2904 руб., курс евро составил 43,8191 руб.

2.3 Краткосрочные и долгосрочные активы и обязательства.

В отчетности активы и обязательства отнесены к краткосрочным, если срок обращения их не превышает 12 месяцев со дня после отчетной даты. Все остальные активы и обязательства представлены в отчетности как долгосрочные.

2.4 Нематериальные активы.

В составе нематериальных активов учтены информационно- поисковая программа «Метрология» и патент на полезную модель «Кварцевый резонатор».

Амортизация начислена линейным способом, исходя из срока полезного использования актива.

В отчетности нематериальные активы отражены по остаточной стоимости.

2.5 Основные средства.

В составе основных средств отражены земельный участок, здания, сооружения, машины, оборудование, транспортные средства и другие объекты со сроком службы более 12 месяцев и первоначальной стоимостью свыше 10000 руб.

Объекты основных средств приняты к учету по фактическим затратам на их приобретение и сооружение. Амортизация основных средств начислена линейным способом по нормам, утвержденным постановлением Правительства СССР от 22.10.1990 г. № 1072.. По объектам основных средств, принятым к бухгалтерскому учету начиная с 01.01.2002 г., амортизация начисляется исходя из срока полезного использования, определяемого в соответствии с Постановлением Правительства РФ от 01.01.2002 г. № 1 «О классификации основных средств, включаемых в амортизационные группы».

Накопленный за время эксплуатации объектов основных средств износ составил:

Всего, 50,83%

в том числе

здания и сооружения 56,18%

машины и оборудование 49,1%

транспортные средства 43.0%

производственный и хозяйственный

инвентарь 44,79%

По земельному участку амортизация не начислялась в соответствии с действующим законодательством РФ по бухгалтерскому учету.

В отчетности основные средства показаны по остаточной стоимости. Переоценка основных средств за 1 полугодие 2009 года не проводилась.

Доходы и расходы от реализации основных средств и их списания отражены в Отчете о прибылях и убытках в составе прочих доходов и расходов.

Таблица 1 - Состав и структура товарной продукции

Виды продукции	Годы	В среднем за года

тыс.руб.	%	тыс.руб.	%	тыс.руб.	%
Радиостанция ТЗУ	208316,0	83,6	207656,0		218873,0	53,7
Техника для ПВО	26967,0	10,9	21656,0	5,4	13816,0	3,3
УНС (бронетехника)	-	-	128263,0	31,5	85865,0	21,1
Прочая военная техника	6139,0	2,4	40646,0	9,9	71829,0	17,6
ТНП и услуги пром. характера	7588,0	3,1	9355,0	2,2	16507,0	4,3
Всего:	249010,0		407576,0		406890,0

Данные таблицы 1 показали, что начиная с 2008 по 2010г. выпуск товарной продукции увеличивался.

Таблица 2.- Производительность труда

Показатели	2008г	2009г	2010г	20010г. в % к 2008 г

1.Стоимость валовой продукции 2.Средняя численность работников, занятых в производстве, чел. 3.Отработано в производстве, тыс. чел. – дней 4.Отработано в производстве, тыс. чел.-ч. 5.Годовая производительность труда, тыс. руб. 6.Дневная производительность труда, руб. 7.Часовая производительность труда, руб.	247,7 214,3 76,9 45,2 25,9	251,2 210,1 75,3 44,1 23,5	252,4 283,8 76,4 47,9 24,3	85,1% 98,2% 101,9% 132,4% 99,3% 106% 93,8%

Данные таблицы 2 свидетельствуют, что часовая производительность труда уменьшилась на 6,2%,а дневная увеличилась на 6%. Однако рост дневной производительности труда превышает от часовой на 12,2%. Годовая производительность труда уменьшилась по сравнению с 2008г. на 0,5%.

Таблица 3 - Финансовые результаты производственной деятельности

Показатели	2008г	2009г	2010г	2010г. в % к 2008г.
Выручка от реализации продукции, тыс. руб.				122,1
Себестоимость реализованной продукции, тыс. руб.				136,2
Прибыль (+), убыток (-) от реализации, тыс. руб.				83,7
Уровень рентабельности (+), убыточности (-), %	17,8	15,6	10,8	0,6
Рентабельность продаж, %	12,3	11,4	8,4	0,7

Выручка от реализации продукции за 3 года возросла на 22,1% при условии, что себестоимость реализованной продукции возросла на 36,2%, отсюда следует, что «Радиозавод» больше потратила средств на производство, чем получила от продажи товара. Прибыль в 2010г. по сравнению с 2008г. уменьшилась на 16,3%.Следовательно снизился уровень рентабельности на 0,6%,и уровень рентабельности продаж на 0,7%.

Таблица 4. - Экономическая эффективность использования основных фондов

Показатели	2008г.	2009г.	2010г.	2010г. в %к 2008г.
Стоимость произведенной продукции				90,5
Среднегодовая стоимость основных фондов, тыс. руб.				112,5
Площадь угодий, га	4,1	4,1	4,5	109,8
Прибыль от реализации, тыс. руб.				83,6
Среднесписочная численность работников, чел				98,3
Фондооснащенность, тыс. руб.				102,4
Фондовооруженность, тыс. руб.
Фондоотдача, руб.	3,1	2,8	2,5	80,6
Фондорентабельность, руб.	1,2	1,2	0,8	66,7
Фондоемкость, руб.	0,4	0,3	0,5

По таблице 6 можно наблюдать закономерное увеличение 3х показателей в ОАО «Радиозавод»: фондооснащенности, фондовооруженности и фондоемкости. Соответственно фондообеспеченность увеличилась на 2,4 %, что, скорее всего обеспечено покупкой новых основных фондов и увеличением стоимости самих фондов за счет инфляции, фондовооруженость - на 12% и фондоемкость – на 25%, что обеспечено уменьшением количества полученной валовой продукции и увеличением среднегодовой стоимости основных производственных фондов.

Экономическая эффективность использования основных производственных фондов также характеризуется фондоотдачей, размер которой снизился на 19,4%.

Таблица 5. - Финансовое состояние

Наименование коэффициента	Порядок расчёта	Нормативный коэффициент	На начало	На ко-нец
Коэффициенты финансовой устойчивости
1.Коэффициент автономии 2.Коэффициент соотношения заёмных и собственных средств 3.Коэффициент маневренности	итог раздела III баланса(пассив) / валюта баланса итог раздела IV баланса (пассив) + итог раздела V баланса (пассив) / итог раздела III баланса (пассивов) итог раздела III баланса (пассив) + итог раздела IV баланса (пассив) – итог раздела I баланса (актив) /итог раздела IV баланса (пассив)	>	0,7 0,6 16,6	0,5 1,1 13,3
4.Коэффициент обеспеченности запасов и затрат собственными источниками	итог раздела III баланса (пассив) + итог раздела IV баланса (пассив) – итог раздела I баланса (актив) / (запасы + НДС)		0,9	0,6
Коэффициенты платежеспособности
5. Коэффициент абсолютной ликвидности 6. Коэффициент критической ликвидности 7. Коэффициент текущей ликвидности (покрытия)	Наиболее ликвидные активы/краткосрочная задолженность Наиболее ликвидные активы+ быстрореализуемые активы /краткосрочная задолженность Итог раздела II баланса/краткосрочная задолженность		0,3 0,7 1,1	0,2 0,5 1,7

Коэффициент соотношения заемных и собственных средств определяет зависимость предприятия от внешних заимствований. Чем больше значение этого показателя, тем выше степень риска акционеров и кредиторов на конец года он у нас составил 1,1. Коэффициент абсолютной ликвидности наиболее важен для поставщиков товарно-материальных ресурсов и для банка, кредитующего предприятие, в нашем случая он составил 0,2 на конец года.

2.2Организация и методы финансового управления в ОАО «Радиозавод»

К основным функциям организации финансового управления в ОАО «Радиозавод» относят: планирование, организацию, мотивацию и контроль. Рассмотрим эти функции более подробно планирование в ОАО «Радиозавод».

Процесс стратегического планирования в ОАО «Радиозавод» является инструментом, который помогает руководству фирмы принимать правильные стратегические решения, и корректировать в соответствии с ними повседневную жизнь организации.

Стратегическое планирование в ОАО «Радиозавод» - это набор решений и действий, осуществляемый руководством фирмы для достижения целей организации.

Стратегическое планирование в ОАО «Радиозавод» включает в себя четыре основных вида управленческой деятельности:

1) Распределение ресурсов: распределение имеющихся фондов, высококвалифицированных кадров, а также технологического и научного опыта, имеющегося в организации.

2) Адаптация к внешней среде: действия, которые улучшают отношения фирмы с окружающей внешней средой, т.е. взаимоотношения с общественностью, правительством, различными государственными учреждениями.

3) Внутренняя координация работы всех отделов и подразделений. Этот этап включает в себя выявление сильных и слабых сторон фирмы для достижения эффективной интеграции операций внутри организации.

4) Осознание организационных стратегий. Здесь учитывается опыт прошлых стратегических решений, который дает возможность прогнозирования будущего организации.

Важным этапом при планировании в ОАО «Радиозавод» является разработка бюджета. Он представляет собой способ наиболее эффективного распределения ресурсов, выраженный в числовой форме и направленный на достижение определенных целей.

ОРГАНИЗАЦИЯ в ОАО «Радиозавод»

Решение о выборе организационной структуры принимается высшим руководством организации ОАО «Радиозавод». Среднее и низшее звенья управления предоставляют исходную информацию, а иногда и предлагают свои варианты структуры подчиненных им подразделений. Наилучшей структурой организации ОАО «Радиозавод» считается такая структура, которая позволяет оптимально взаимодействовать с внешней и внутренней средой, удовлетворять потребности организации и наиболее эффективно достигать поставленных целей. Стратегия организации всегда должна определять организационную структуру, а не наоборот.

Процесс выбора организационной структуры в ОАО «Радиозавод» состоит из трех этапов:

- деление организации на укрупненные блоки по горизонтали, в соответствии с осуществляемыми направлениями деятельности; - установление соотношения полномочий должностей; - определение должностных обязанностей и поручение их выполнения конкретным лицам.

Важную роль играет степень централизации организационной структуры. В централизованной организации все функции управления сосредоточены у высшего руководства ОАО «Радиозавод». Преимуществом этой структуры является высокая степень контроля и координации деятельности организации. В децентрализованной организации некоторая часть управленческих функций передается своим филиалам, управлениям и т.д. Эту структуру применяют тогда, когда внешняя среда характеризуется сильной конкуренцией, динамичными рынками и быстро меняющейся технологией.

МОТИВАЦИЯ В ОАО «Радиозавод»

Для более эффективной работы персонала в организации ОАО «Радиозавод» обязательна его мотивация.

Мотивация представляет процесс побуждения других людей к деятельности для достижения целей организации.

Современные теории мотивации делятся на две категории: содержательные и процессуальные.

Содержательные теории мотивации основаны на определении потребности. Потребность - это ощущение человеком недостатка, отсутствия чего-либо. Для побуждения работника к действию, менеджеры используют вознаграждение: внешнее (денежное, продвижение по служебной лестнице), и внутреннее (чувство успеха). Процессуальные теории мотивации основаны на элементах психологии в поведении людей.

КОНТРОЛЬ В ОАО «Радиозавод»

Контроль в ОАО «Радиозавод» представляет собой процесс обеспечения достижения фирмой своих целей. Контроль можно разделить на: предварительный контроль, текущий контроль, заключительный контроль.

В целом, контроль состоит из установки стандартов, измерения достигнутых результатов, проведения корректировок, если достигнуты результаты, отличающиеся от установленных стандартов.

Предварительный контроль в ОАО «Радиозавод» осуществляется до начала работы организации. Он используется в трех отраслях: в области человеческих ресурсов (подбор кадров); материальных ресурсов (выбор поставщиков сырья); финансовых ресурсов (формирование бюджета фирмы).

Текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе проведения работ и повседневной деятельности организации, и предполагает регулярную проверку подчиненного персонала, а так же обсуждение возникающих проблем. При этом обязательно необходима обратная связь между подразделениями и верхним управленческим эшелоном фирмы для обеспечения ее успешной деятельности.

Заключительный контроль осуществляется после того, как работа выполнена. Он дает информацию руководителю фирмы для более оптимального планирования и осуществления в дальнейшем аналогичных задач.

Распределение обязанностей в рамках разработанной организационной структуры осуществляется в соответствии с существующими в организации должностными инструкциями, в которых определены права и обязанности каждого работника в рамках предоставленных ему полномочий, а также ответственность в соответствии с возложенными правами и обязанностями. Ниже рассмотрены основные права и обязанности по нескольким должностям в ОАО «Радиозавод».

Генеральный директор руководит производственно-хозяйственной и финансово-экономической деятельностью строительной организации, несет ответственность за последствия принимаемых решений, сохранность и эффективное использование имущества предприятия, и финансово-хозяйственные результаты его деятельности. Он организует работу и направляет деятельность структурных подразделений на развитие и совершенствование производства.

Директор по производству (главный инженер) определяет техническую политику и направление технического развития предприятия, обеспечивает необходимый уровень технической подготовки производства и его постоянный рост, повышение эффективности производства и производительности труда, рациональное использование ресурсов. Он обеспечивает эффективность проектных решений, своевременную и качественную подготовку производства и технической документации, технической эксплуатации и ремонт оборудования

Главный бухгалтер осуществляет организацию бухгалтерского учета хозяйственно-финансовой деятельности и контроль за использованием материальный, трудовых и финансовых ресурсов сохранностью имущества предприятия. В обязанности главного бухгалтера входит обеспечение рациональной системы документооборота, применение прогрессивных форм и методов ведения учета. Главный бухгалтер обеспечивает составление бухгалтерской отчетности и предоставление ее в соответствующий орган.

Бухгалтер занимается учетом затрат и себестоимости, выявлением источников образования потерь и расходов. Он осуществляет начисление и перечисление налоговых платежей в бюджеты различных уровней. Также в его обязанности входит учет материалов основных средств и МБП.

Директор по материально техническому снабжению и комплектации материалов организует обеспечение строительной организации всеми необходимыми для ее производственной деятельности материальными ресурсами требуемого качества и их рациональное использование. Разрабатывает планы материально технического обеспечения, создает необходимые производственные запасы на основе определения потребности материальных ресурсов, организует работу складского хозяйства.

Начальник планово - экономического отдела руководит работой по экономическому планированию, направленному на организацию рациональной хозяйственной деятельности в соответствии с потребностями рынка и возможностями получения ресурсов. Руководит проведением комплексного экономического анализа деятельности строительной организации и разработкой мероприятий по эффективному использованию ресурсов, выявлению и использованию резервов производства.

Ведущий экономист проводит работу по осуществлению экономической деятельности строительной организации, направленной на повышение эффективности и рентабельности предприятия, производства, достижение высоких результатов при оптимальном использовании ресурсов. Он разрабатывает проекты бизнес-планов, выполняет расчеты по затратам.

Главный энергетик организует технически правильную эксплуатацию и ремонт энергетического и природоохранного оборудования и энергосистем, бесперебойное обеспечение производства энергией, паром, водой, контроль за расходованием энергетических ресурсов, соблюдение режима экономии.

Прораб осуществляет производственно хозяйственную деятельность участка, обеспечивает выполнение производственных заданий по вводу объектов в эксплуатацию в установленные сроки и выполнение строительно-монтажных работ по количественным и качественным показателям с соблюдением проекта производства работ и нормативной документацией в определенной технологической последовательности.

Мастер руководит работой на своем участке производства, обеспечивает выполнение заданий по объему производства, повышение производительности труда, снижение затрат на единицу продукции. Он обеспечивает максимальное использование производственных мощностей, полной загрузки и правильной эксплуатации оборудования, производительной работы всех рабочих бригады на протяжении всей смены.

Таким образом, существующая в настоящее время на предприятии организационная структура является неоптимальной и нерациональной, что является, в свою очередь, мощным фактором, способствующим ухудшению финансового состояния организации и перспектив ее дальнейшего развития.

Организационная структура предприятия ОАО «Радиозавод», имеет ряд преимуществ:

-четкая система взаимных связей функций и подразделений;

-четкая система единоначалия - один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель;

-ясно выраженная ответственность;

-быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих.

А так же ряд недостатков:

-отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования; в работе руководителей практически всех уровней оперативные проблемы ("текучка") доминирует над стратегическими;

-тенденция к волоките и перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений;

-малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации;

-критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом - разные;

-перегрузка управленцев верхнего уровня;

-Результаты работы каждой службы оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач. Соответственно строится и система мотивации и поощрения работников. При этом конечный результат (эффективность и качество работы организации в целом) становится как бы второстепенным, так как считается, что все службы в той или иной мере работают на его получение.(Пункт 5;6)

Таблица 6.- Проблемы, связанные с неэффективной организацией финансового управления предприятием ОАО «Радиозавод»

Существующая проблема	Конкретизация

Руководству приходится обращаться во многие подразделения, чтобы получить полную информацию по конкретному вопросу управления прибылью	Информацию о дебиторской задолженности можно найти в финансовом отделе, коммерческом отделе (продажи по бартеру)
Некоторые важные функции не выполняются, что приводит к неэффективности управления прибылью	Анализ и учет расходов, анализ денежных потоков.
Неопределенность в разделении обязанностей и ответственности между отделами может привести к ненужным конфликтам между ними и к тому, что никто не будет заниматься отдельными вопросами	бухгалтеры не проводят определенных сверок по операциям, поскольку считают, что эту работу должен выполнять отдел сбыта
Данные, предоставляемые руководству, зачастую несовместимы и неоднородны от отдела к отделу и по времени	на предприятии отгрузка продукции покупателям регистрируется двумя отделами, экспортным отделом и финансовым отделом;
Однородные задачи выполняются отделами независимо и по-разному, в связи с чем подрывается эффективность как получаемых данных, так и результатов	утверждение продаж часто происходит в различных местах предприятия: в коммерческом отделе, отделе сбыта, в офисе руководства высшего звена, финансовом отделе.
Сроки документооборота редко соблюдаются, что приводит к возникновению опасности штрафов и взысканий за неправильное исчисление налогов и к финансовым потерям в ходе текущих операций	бухгалтеры зачастую не в состоянии закрыть счета в конце месяца, поскольку другие отделы не представили необходимых документов

Таким образом, учитывая существующие проблемы, связанные с фрагментарным и неэффективным выполнением функций управления прибылью, отсутствием единого центра, на который были бы возложены данные функции.

В ОАО «Радиозавод» применяется Метод учета фактических затрат и калькулирования фактической себестоимости. Для успешной реализации нормативного учета в организациях необходимо соблюдение определенных принципов, к которым относятся:

полное отражение первичных затрат на производство на счетах бухгалтерского учета и их документальное оформление;

группировка затрат по видам производств, характеру расхода, местам возникновения, объектам учета и носителям затрат и отнесение фактически понесенных затрат на объекты их учета и калькулирования;

сравнение фактических и плановых показателей.

Применение метода учета затрат по фактической себестоимости в ОАО «Радиозавод» определяет расчет величины фактических затрат отчетного периода как произведение фактического количества использованных ресурсов на их фактическую цену.

Таким образом, существенным преимуществом рассматриваемого метода является простота расчетов при его использовании.

Среди выделенных недостатков метода учета фактической себестоимости в ОАО «Радиозавод» можно выделить:

несвоевременное предоставление информации заинтересованным пользователям – стоимость изделия становится известной лишь по истечении некоторого времени с момента окончания периода, в течение которого осуществлялось производство;

отсутствие предпосылок для четкого выявления основных факторов производства и невозможность сосредоточения внимания управляющих на его главных недостатках, ввиду того что управляющие не могут вникать во все производственные подробности и разбираться в соотношениях отдельных цифр;

высокая трудоемкость и дороговизна метода, обусловленная необходимостью выполнения значительного объема работы по регистрации хозяйственных фактов.

Однако основной недостаток этого метода состоит в том, что отсутствует объективная возможность своевременного предоставления информации управляющему персоналу о непроизводительных расходах ресурсов (трудовых и материальных), которые можно было бы устранить путем принятия оперативных мер.

В ОАО «Радиозавод» также применяется линейный способ начисления амортизации.

Преимущества и недостатки линейного метода начисления амортизации в ОАО «Радиозавод»:

прежде всего, это простата начисления. Расчеты требуются только вначале, для определения месячной суммы амортизации, в последующие периоды данная сумма остается неизменной;

применяется отдельно для каждого основного средства (при нелинейном методе амортизация начисляется на остаточную стоимость всей амортизационной группы), это позволяет более точно вести учет списания стоимости в карточке учета основного средства;

Возможность равномерного перенесения затрат на себестоимость, т.к. при нелинейном способе списание осуществляется по убывающей, т.е. в первый период оплачивается больше, чем в последующей.

Из экономических инструментов на предприятии используются такие как ценовая политика и конкурентоспособность, именно этим параметрам уделяется наибольшее внимание. Политика ценообразования – это выбор предприятием возможной динамики изменения цены на товар, наилучшим образом соответствующей целям предприятия.

3.Совершенствование финансового менеджмента в ОАО «Радиозавод»

3.1. Совершенствование методов финансового управления

Предлагаю проведение реструктуризации ОАО «Радиозавод». Ее цель сделать предприятие более гибкой, повысить управляемость и эффективность деятельности подразделений - переход от линейно-функциональной к матричной структуре и изменение критериев оценки деятельности подразделений, которые станут центрами прибыли и получат большую самостоятельность в принятии решений.

Особенностью при предлагаемой структуре управления является создание относительно автономных частей в ОАО «Радиозавод» ориентированных на конечный продукт, потребителя и рынок. В рамках данного подхода широко используется взаимозависимость между частями организации. При данном управленческом решении у высшего руководства остается небольшое количество централизованных функциональных служб (обычно 4 – 6), концентрирующихся на выполнении действий, носящих стратегический характер и обслуживающих принятие решений на высшем уровне.

Группирование работ вокруг результата решает ряд проблем возникших при линейно-функциональной схеме управления ОАО «Радиозавод». При предлагаемой схеме управления ОАО «Радиозавод» исключается текучка из работы руководства предприятия путем отделения оперативного уровня управления, концентрирующегося на производстве конкретного продукта, от стратегического, отвечающего за рост и развитие организации в целом.

Другим важным преимуществом предлагаемой структуры управления является то, что она приводит к значительному повышению внимания в процессе работы к конечному результату (услугу, потребителю, рынку). Перенос центра внимания в оперативном управлении на продукт облегчает интеграцию внутри ответственного за его производство подразделения и сплачивает работников.

Предприятие ОАО «Радиозавод» сталкивается с возрастающей конкуренцией. Поэтому огромное значение приобретает проблема формирования долгосрочных конкурентных преимуществ на целевых сегментах рынка. Основы этого закладываются путем разработки и реализации инвестиционной политики предприятия – комплекса мероприятий, направленных на завоевание и укрепление рыночных позиций в долгосрочной перспективе. При ее формировании определяются приоритетные направления капиталовложений и устанавливается оптимальное (по критерию повышения конкурентоспособности фирмы) распределение ресурсов между ними.

Результаты реализации инвестиционной политики зависят от качества управления на предприятии, его способности работать с потенциальными инвесторами с целью привлечения дополнительных источников финансирования. В зависимости от степени решения этих задач управление может либо содействовать развитию, либо тормозить его. Наличие высококачественного управления, способного обеспечить как эффективное использование собственных и привлеченных финансовых ресурсов, так и качественное решение задач повышения конкурентоспособности, является ключевым фактором успеха в реализации рыночной стратегии предприятия.

Всякое вложение капитала является результатом принятия определенного решения. Если в плановой экономике этот процесс для первичного хозяйственного звена был строго регламентирован специальными нормативно-правовыми актами и вписан в общую систему экономического и социального развития страны на пятилетку, то сейчас такие решения принимаются непосредственно на предприятии. Более того, данный процесс для предприятия стал крайне сложен, поскольку принимать инвестиционные решения приходится, сообразуясь с воздействиями множества факторов внешней и внутренней среды. Среди них – политическая и общеэкономическая нестабильность, несовершенство правовой базы инвестиционной деятельности, недостаток финансовых ресурсов и т.д.

В вопросах инвестиционной политики ОАО «Радиозавод» рассчитывает только на свою прибыль и не привлекает внешние инвестиции, а это грозит дальнейшему ухудшению положения предприятия на рынке, из-за не внедрения новых технологий.

Основная задача предприятия - выпуск качественной и востребованной продукции, конкурентоспособной с западными аналогами и поэтому в основу его научно-технической деятельности ложится именно производство.

Исходя из этого принципа, можно выделить всего два этапа: подготовка производства и накопление данных о ней; использование накопленной информации для планирования, управления и контроля за ходом производства.

Подразделения, задействованные на этих этапах, должны объединяться единым информационным пространством, которое обеспечит согласованность действий и оперативное внесение изменений как в конструкцию и состав, так и в технологию изготовления изделия или производственный план.

В области финансового управления на сегодняшний день наиболее «горячей» для предприятия является область финансового управления. Специалисты в этой области выделяют ряд инструментов, использование которых позволяет эффективно управлять финансами предприятия и предприятием в целом: бюджетирование (или бюджетное управление), управленческий учет, финансовый анализ. На ОАО «Радиозавод»в настоящее время не внедрена система бюджетирования.

Основным направлением по внедрению экономических методов управления на отечественных предприятиях является применение методов экономического обоснования выбора управленческих решений.

Применение комплексного подхода к расчету экономического эффекта выражается в том, что наряду с расчетом прямого экономического эффекта от реализации технических новинок необходимо учитывать побочные, сложные по методу расчета социальный и экологический эффекты от повышения (улучшения) показателей экологичности и эргономичности нового объекта. К этим показателям относятся сокращение вредного воздействия на воздушный бассейн, почву, воду, природную среду, повышение уровня автоматизации управления, снижение показателей радиоактивности, уровня шума, вибрации и др. Эти показатели должны обеспечивать сохранение жизни (здоровья) человека и охрану окружающей природной среды.

Основные требования к качеству информации для принятия управленческого решения: своевременность, достоверность, надежность, комплексность, адресность, правовая корректность, многократность использования, высокая скорость сбора и обработки, возможность кодирования, актуальность.

К основным условиям обеспечения высокого качества и эффективности управленческих решений относятся: применение к разработке решения научных подходов, изучение влияния экономических законов на эффективность решения, обеспечение качественной информацией, прогнозирования, моделирования и экономического обоснования, построение дерева целей, обеспечение сопоставимости альтернативных вариантов, много вариантность решения, правовая обоснованность, автоматизация, мотивация качественного решения, наличие механизма реализации решения.

3.2 Предложения по улучшению финансового состояния и рентабельности производства.

Любые мероприятия по улучшению финансового состояния предприятия не могут быть выполнены без активной работы сотрудников этого предприятия. На современном этапе своего функционирования ОАО «Радиозавод» не в состоянии решать различные финансовые задачи, в том числе проводить финансовый анализ, как внутренний, так и внешний. Предприятие не имеет не только отдела или службы, решающей данные вопросы, но и специалистов, которым можно поручить выполнение отдельных мероприятий по оздоровлению финансового состояния ОАО «Радиозавод». Работники бухгалтерии занимаются расчетами отдельных показателей финансово-хозяйственной деятельности, но в вопросах планирования и поиска путей выхода из сложившейся ситуации они недостаточно компетентны.

Эту работу следует поручить специалистам финансового отдела, которых предлагается создать на предприятии.

Отдел будет решать следующие задачи, которые в настоящее время на предприятии не рассматриваются или недостаточно полно решаются, а именно:

- обеспечение финансовыми ресурсами текущей деятельности предприятия, изыскание резервов снижения издержек, увеличения прибыли и повышения рентабельности при полном выполнении обязательств перед бюджетом, банками, поставщиками

- анализ текущей хозяйственной деятельности предприятия;

- участие в осуществлении финансово-хозяйственной деятельности;

- постоянный анализ и контроль за налоговым законодательством, контроль за своевременностью уплаты налогов и других обязательных платежей в бюджет и во внебюджетные фонды, также за задолженностью перед бюджетом и фондами;

- анализ фондового рынка, работа с векселями и другими ценными бумагами, контроль за долгосрочными и краткосрочными финансовыми вложениями предприятия;

- постоянный анализ дебиторской и кредиторской задолженностей, анализ договоров и контрактов;

- подготовка оперативной информации о движении средств на счетах предприятия.

Естественно, что создание еще одного структурного подразделения на предприятии приведет к росту себестоимости, потребует дополнительных финансовых вложений. Но эффект, который может быть получен от данного мероприятия, очевиден.

Дебиторская задолженность ОАО «Радиозавод» означает кредитование им своих потребителей и клиентов, причем часто против воли кредитора. В результате предприятие вынуждено часть средств инвестировать в эту задолженность. Такие инвестиции рассчитываются на основе недополученной выручки.

Мероприятия по сокращению дебиторской задолженности в ОАО «Радиозавод», которые условно можно объединить в несколько групп:

- контроль за состоянием расчетов с покупателями, выбор деловых партнеров и оптимальной схемы взаимоотношений с ними. Сюда можно включить оценку деловой репутации, масштаба и степени влияния потенциальных и уже существующих партнеров и возможных последствий их смены; оценку условий, в которых работают эти партнеры, анализ финансового состояния клиентов. Также сюда можно включить предложения по ведению подробной дебиторской бухгалтерии по счетам клиентов;

- ориентация на более широкий круг потребителей с целью уменьшения риска неуплаты одним или несколькими дебиторами;

- контроль за соотношением дебиторской и кредиторской задолженностей, так как значительное превышение дебиторской задолженности создает угрозу финансовой устойчивости предприятия и привлечения дополнительно дорогостоящих источников финансирования;

- использование способа предоставления скидок при предоплате;

- обращение к принудительному взысканию долгов в зависимости от размера задолженности и схемы взаиморасчетов между партнерами;

- использование финансовых инструментов и институтов, таких как продажа долгов факторинговым компаниям, использование в расчетах векселей.

Одним из методов сокращения дебиторской задолженности предприятия является возникновение между продавцом и покупателем посредника - фактора, который приобретает за определенный комиссионный процент обязательства по поставкам в обмен на немедленную полную или частичную выплату денег.

Переуступаемая задолженность может быть оформлена в любом виде, но наибольшее распространение получило оформление ее векселями. При их учете возникает проблема нахождения такого соотношения процентной ставки предоставляемого поставщиком покупателю кредита, способов его погашения и выплаты процентов, учетной ставки фактор-фирмы, чтобы в результате продавец товара мог получить его первоначальную стоимость.

В первую очередь необходимо определить сумму векселя.

Так как необходимо получить всю сумму ОАО «Радиозавод», а сделка связана с определенными расходами, то необходимо рассчитать сумму, которая должна быть указана на векселе. Естественно эта сумма будет несколько выше первоначальной.

Используя конкретные результаты анализа финансового состояния предприятия, данные учета и отчетности, величину выявленных резервов, можно сделать прогноз такого соотношения источников собственных и привлеченных средств и их размещение в различные виды активов, которое бы обеспечило бы восстановление платежеспособности и стабилизацию ликвидности баланса ОАО «Радиозавод»

Существуют различные методы составления прогнозного баланса. Упрощенный метод основан на данных последнего отчетного баланса, результаты оборачиваемости отдельных активных и пассивных статей, а также на динамике балансовых соотношений.

Все мероприятия, представленные в данном разделе, направлены на улучшение финансового состояния ОАО «Радиозавод». Их эффективность и польза очевидны, несмотря на то, что желаемый эффект будет достигнут не сразу.

Специалисты финансового отдела должны сопоставить прогнозный и фактические балансы и установить основные расхождения значений статей балансов, выяснить причины таких расхождений, выявить скрытые резервы. Затем необходимо разработать комплексный план эффективного функционирования предприятия на основе использования выявленных резервов.

Выводы и предложения

Финансовое состояние предприятия характеризуется системой показателей, отражающих состояние капитала в процессе его кругооборота, и способность субъекта хозяйствования финансировать свою деятельность на фиксированный момент времени. Оно может быть устойчивым, неустойчивым и кризисным. Финансовые коэффициенты, являясь показателями хозяйственной деятельности предприятия и степени его финансовой устойчивости, численно выражают риск неблагоприятного развития финансовой ситуации на предприятии.

В работе был проведен анализ финансового состояния предприятия ОАО «Радиозавод»анализ финансового состояния показал следующее.

Наибольший удельный вес в структуре активов занимают оборотные активы. Наибольший удельный вес в структуре оборотных активов имеют запасы. Это является не очень хорошо для предприятия, оно должно избавляться от излишков .В структуре пассивов наибольший удельный вес занимает заемный капитал. Это является положительной тенденцией предприятие стало более независимым от внешних источников.

Отсутствие долгосрочных займов может свидетельствовать об отсутствие инвестиций в производство

Выручка возросла это может свидетельствовать о росте спроса на продукцию предприятия.

Интенсивность роста себестоимости ниже интенсивности роста выручки, что может говорить о грамотной политике в области управления затратами . У предприятия наблюдается острая нехватка ликвидных средств. Для решения этой проблемы предприятию необходимо проводить работу с дебиторами по погашению задолженности, переводить запасы в денежные средства и эквиваленты. На протяжении рассмотренного периода финансовое состояние предприятие кризисное в следствии большой величины запасов, которые не могут быть покрыты собственными источниками и собственными оборотными средствами. Как отмечалось выше, предприятию необходимо избавляться от излишних запасов.

У предприятия низкая вероятность банкротства, при этом диагностируется хорошие долгосрочные финансовые перспективы

Неблагоприятным является увеличение как увеличение операционного, так и финансового цикла. Увеличение финансового цикла об увеличении времени, в течение которого ресурсы отвлечены из оборота.

Предприятию необходимо сократить финансовый цикл, т.е. сократить операционный цикл и замедлить срок оборота кредиторской задолженности.

Таким образом, выявлены следующие существенные проблемы предприятия: Высокий уровень запасов, Высокий уровень дебиторской задолженностью. Для решения имеющихся проблем предприятию предлагаются следующие мероприятия

В рамках управления товарно-материальными запасами ОАО «Радиозавод» рекомендуется:

1. Использовать для контроля над запасами метод «АВС-анализа» в следующем аспекте: разбить запасы ТМЦ на ассортиментные группы по показателю оборачиваемости.

2. Исключить опасность хищений и порчи материальных ценностей посредством введения прямого материального стимулирования работников и охраны складов.

3. Для исключения вероятности устаревания товаров, рекомендуется ввести систему контроля над сроками использования каждой номенклатурной единицы ассортимента товарных запасов, с тем, чтобы своевременно выявлять некондиционные единицы.

В рамках управления дебиторской задолженностью необходимо:

1. Обеспечить возврат существующих долгов

2. Предотвращения неоправданного роста дебиторской задолженности

3. Факторинг

Литература

1. Анализ финансовой отчетности: учебное пособие / В.И. Бариленко, С.И. Кузнецов, Л.К. Плотникова, О.В. Иванова; под общ. Ред. Д-ра экон. Наук, проф. В.И. Бариленко. – М.: КНОРУС, 2005. – 416с.

2. Банковское дело: Учебник / под ред. Д-ра экон. Наук,проф.Г.Г. Коробовой. – М.: Экономистъ, 2004. – 751с.

3. Басовский Л.Е. Финансовый менеджмент: Учебник – М.: ИНФРА – М, 2002. – 240с. – (Серия «Высшее образование»)

4. Беляева И.Ю., Панина О.В., Головинский В.В. Цены и ценообразование. Управленческий аспект: Учебное пособие. – М.:КНОРУС, 2004. – 160с. (Финансовая академия при Правительстве РФ)

5. Любушин Н.П. Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности: Учебное пособие. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ – ДАНА, 2005. – 448с.

6. Масленченков Ю.С. Финансовый менеджмент в коммерческом банке. Учебник /Ю.С. Масленченков - М.: Перспектива, 1996

7. Организация деятельности коммерческого банка / Под ред. Тагирбекова К.Р. – М.: Издательство «Весь Мир», 2004 – 848 с.

8. Финансовый менеджмент: Учебник для вузов / Под.ред.проф.Н.Ф. Самсонова. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ – ДАНА, 2004. – 415с.

9. Хруцкий В.Е., Сизова Т.В., Гамаюнов В.В. Внутрифирменное бюджетирование: Настольная книга по постановке финансового планирования. – М.:Финансы и статистика, 2004. – 400с.: ил.

2. Банковское дело: Учебник / под ред. д-ра экон. наук, проф. Г.Г. Коробовой. – М.: Экономистъ, 2004. – 751с.

3. Бахрамов Ю.М., Глухов В.В. Финансовый менеджмент: Учебное пособие. – СПб.: Издательство «Лань», 2006. – 736с.: ил. (Учебник для вузов. Специальная литература).

4. Деньги. Кредит. Банки. Ценные бумаги. Практикум: Учеб. Пособие для вузов / Под ред. проф. Е.Ф. Жукова. – М.: ЮНИТИ – ДАНА, 2003. – 310с.

5. Ефимова М.Р. Финансовые расчеты. Практикум: учебное пособие / М.Р. Ефимова. – М.: КНОРУС, 2009. – 184с.

6. Ковалев В.В. Практикум по финансовому менеджменту. Конспект лекций с задачами. – М.: Финансы и статистика, 2004. – 288 с.

7. Кукукина И.Г., Астраханцева И.А. Учет и анализ банкротств: Учеб.пособие. – 2-е изд., испр. и доп. / Под ред. И.Г. Кукукиной. – М.: Финансы и статистика, 2005. – 304с.: ил.

8. Тихомиров Е.Ф. Финансовый менеджмент: Управление финансами предприятия: учебник для студ. Вузов / Е.Ф. Тихомиров. – 2-е изд., испр. – М.: Издательский центр «Академия», 2008. – 384с.

9. Шкапенков С.И. Методические рекомендации по написанию курсовой работы по дисциплине теоретические основы финансового менеджмента / Шкапеков С.И. – Рязань, РГАТУ 2008

10. Бухгалтерский баланс предприятия О

11.

12.

13.

14.

15.

16.

17. АО «Радиозавод»