Тема. Организационные преобразования в антикризисном управлении

1. Понятие организационных преобразований в антикризисном управлении.

2. Процессные антикризисные преобразования.

3. Продуктовые антикризисные преобразования.

4. Ресурсные антикризисные преобразования.

1. Понятие организационных преобразований в антикризисном управлении.

Необходимым элементом антикризисного управления являются организационные преобразования. Это изменения в организации, способствующие новому более эффективному образу действий. Преобразования – это не обязательные инновации, они могут не носить принципиального новшества, а в отдельных случаях могут быть изменены в обратном направлении.

Преобразования отличаются от реструктуризации наличием более широкого спектра изменения. Существует множество видов преобразований присущих всякому управлению, процессные, изменяющие материальный результат управления, процессные, изменяющие все процессы функционирования организации и преобразования ресурсные, связанные с распределением ресурсов.

Особая роль этих видов преобразований определяется влиянием на инвестиционную деятельность организации. Процессные преобразования антикризисного управления включают следующие нововведения:

1. в процессах взаимодействия организации с внешней средой (организация сбытовой и закупочной деятельности, схемы сотрудничества, выбор партнеров);

2. в процессах управления движением материальных запасов и денежных средств (логические преобразования);

3. в процессах информационно-аналитического обеспечения управления (оперативность, достоверность, своевременность, аналитическая ценность);

4. технологические – в процессах производства продукта, услуги и т.д.;

5. организационные – в процессах взаимодействия функций, персонала, целевых групп.

Процессные преобразования ориентированы на экономию всех видов издержек, времени, повышения качества работ. В этом случае они могут быть непосредственным источником дополнительной прибыли. Особенности процессных преобразований:

1. краткосрочность их окупаемости;

2. доступность в проектировании и реализации.

Продуктовые преобразования – это выбор и освоения новых видов продуктов и услуг. Для этого необходимо разработать новые технологии и приобрести технические права и решения на их реализация. При разработке продуктовых преобразований в процессах антикризисного управления всегда возникает необходимость выбора таких преобразований, которые окажутся наиболее приемлемыми в конкретных условиях функционирования предприятия, его положение на рынке, конкурентоспособности и ресурсоемкости. Диапазон выбора новых товаров и услуг определяется следующими видами продуктовых преобразований:

· товары и услуги не новые для предприятия, но новые для рынка на котором работает предприятие;

· товары и услуги не новые для предприятия, но производимые для нового рынка на котором будет работать предприятие;

· товары и услуги новые для предприятия, но не новые для рынка и поэтому требующие от предприятия освоения рынка;

· товары и услуги новые и для предприятия, и для рынка и требуют освоения не только производства, но и создания рынка.

Классификация продуктовых инноваций возможна как по критериям предприятия и рынка, так и по другим критериям.

По жизненному циклу продукта (услуги) можно выделить следующие продуктовые преобразования:

1. с длительным жизненным циклом;

2. с коротким жизненным циклом;

3. преобразования в продуктах и услугах, требующих значительного научно-технического задела;

4. капиталоемкие;

5. не капиталоемкие;

6. с коротким сроком окупаемости;

7. с длительным сроком окупаемости.

Данные виды преобразований, как правило, сочетаются, что играет важную роль в различных ситуациях антикризисного управления. Продуктовые преобразования имеют решающее значение в реализации антикризисного управления.

Ресурсные преобразования – это реконструкция основных факторов функционирования предприятия:

1. реорганизация предприятия в различных факторах его функционирования – управление, организация производства, управление персоналом и т.д.;

2. переопределение или реструктуризация материальных и нематериальных ресурсов;

3. перераспределение ответственности должностных лиц и полномочий менеджеров различного уровня, укрепление дисциплины, повышение организационной четкости работы всех звеньев управления.

Ресурсные преобразования непосредственно не приносят дополнительных прибылей, но являются необходимым условием реализации всех преобразовательных проектов продуктового типа, всех преобразований по увеличению продаж и снижению себестоимости. В то же время ресурсные преобразования требуют определенных затрат, проходят весьма болезненно в социально-психологическом отношении и медленно окупаются. Они характеризуют стратегический аспект антикризисного управления.

Различные виды преобразований в зависимости от их окупаемости и доступности относительно стартовых инвестиций могут ранжироваться следующим образом:

1. наиболее доступные и оперативные – процессные новшества;

2. продуктовые преобразования являются среднесрочными и среднекапиталоемкими, а ресурсные – долгосрочными и дорогостоящими.

Это расположение преобразований остается таким же если ранжировать их от вероятности риска.

Простая финансовая санация является лишь частью антикризисного управления и отличается от него те, что последняя включает целый комплекс разнообразных преобразований, систематизируемых в соответствии с проектом продуктовых преобразований. В совокупности преобразований всегда существует ведущий системообразующий. Ресурсные преобразования в антикризисном управлении играют различную роль в зависимости от состояния фирмы по отношению к возможному или реальному кризису.

2. Процессные антикризисные преобразования.

Процессные преобразования в санации предприятия это новшества, которые вводятся в процессы управления и организации производства и способны привести к скорейшим результатам финансового оздоровления фирмы. Это усовершенствования, не затрагивающие продукта выпускаемого предприятием, а также преобразования, не требующие стартовых инвестиций и времени для своей реализации.

Преобразования, вносимые в технологические процессы, не отвечают таким критериям. Процессные антикризисные преобразования включают мероприятия по экономии постоянных операционных расходов предприятия, неотложные новшества в управлении персоналом фирмы, нововведения в организации работы с заказчиками и поставщиками.

Мероприятия по экономии постоянных операционных расходов – важны потому что от уровня постоянных или условно-постоянных расходов в наибольшей степени зависит прибыль предприятия и оставшиеся у него на счетах средства. К постоянным издержкам предприятия относятся арендная плата, налог с имущества, амортизация собственных основных фондов, плата за содержание в силе патентов и лицензий, заработная плата административно-управленческого персонала и т.д. Постоянные издержки в условиях банкротства предприятия должны быть предметом сокращения в первую очередь. Первоочередная необходимость экономить на постоянных издержках возникает на предприятии специализирующихся, на выпуске наукоемких и высокотехнологических товаров и услуг. Таким образом, основными направлениями экономии постоянных издержек предприятия при его санации являются следующие:

1. экономия на аренде избыточных активов;

2. экономия на покупке в собственности предприятия активов которые еще понадобятся лишь спустя некоторое время;

3. продажа активов, которые являются не функционирующими (избыточными) и которые могут быть либо проданными, либо сданными в аренду до возникновения в них потребности;

4. экономия на административно-управленческом и вспомогательном персонале;

5. экономия на производственном персонале задействующего исключительно на выпуске невыгодного продукта;

6. экономия при непродлении платежей по поддержанию прав собственности на нематериальные активы типа патентов, лицензий, разнообразных льгот, экономия на оплате услуг консультантов и Эристов;

7. экономия на отчисления в резервные фонды, страхующие различные риски.

Преобразования в управлении персоналом – предусматривают следующие факторы:

· анализ и диагностика общей системы трудовых отношений с работниками предприятия: определение необходимости, возможности и разделения персонала, на группы работников которых следует оставить в штате организации и таких с которыми следует заключить контракты трудового подряда при наличии конкретного объема работ и возможности его оплаты. Предполагается что это не просто сдельная оплата работы, а оплата конкретного вклада в реализацию финального продукта;

· пересмотр трудовых отношений с носителями технологического и коммерческого ноу-хау фирмы. При диагностике трудовых отношений следует проверить также, целесообразно ли срочно перезаключать срочные трудовые контракты с ключевыми работниками носителями коммерческого и технологического ноу-хау фирмы, которые относятся к высокооплачиваемой категории. Это ценный хорошо подобранный и обученный персонал, но при угрозе банкротства приходится жертвовать и перспективными интересами фирмы, то есть в се зависит от стратегии антикризисного управления.

Антикризисные преобразования в организации работы с заказчиками и поставщиками – касаются с одной стороны стратегии работы с партнерами по сделкам, а с другой стороны, организации договорной работы предприятия. В стратегии работы с партнерами главным является определение их надежности, то есть их платежеспособности и неэффективности. Эти характеристики должны определяться и у заказчиков, и у поставщиков предприятия. Важно наладить постоянный мониторинг и анализ публикуемых финансовых отчетов тех поставщиков и заказчиков, которые по своей юридической форме являются ОАО и обязаны публиковать годовые отчеты. Если они, нарушая законы, не публикуют отчеты, то можно получить доступ к ним через суд. В том случае, когда партнеры по сделкам не являются ОАО и получить доступ к финансовым отчетам невозможно могут быть использованы следующие приемы быстрой косвенной оценки платежеспособности клиентов и поставщиков:

1. просьба предоставить банковские гарантии оплаты или поручительства по поставке с оплатой этих услуг сторон обращающихся с этой просьбой – банковские гарантии оплаты заказа или поручительство могут быть запрошены хотя бы на небольшую часть контракта. Если партнер по сделки при условии компенсации ему стоимости гарантии изъявит принципиальную готовность предоставить гарантию, то это является признаком его достаточной платежеспособности. Если он отреагирует резко отрицательно, то это может быть признаком его недостаточной платежеспособности. Гарантом не должен выступать банк крупным акционером или клиентом, которого является партнер по сделки или дочерняя компания партнера;

2. предложение перейти на платежи по документарным аккредитивам с открытием документарных активов в банке обслуживающего партнера. Принципиальное отклонение предложения также может служить признаком его недостаточной платежеспособности;

3. проявление инициативы по взаимному страхованию крупных сделок в компании, страхующей контрактные риски. Отказ от взаимного страхования контрактных рисков также способны насторожить того, кто стремиться определить платежеспособность партнера по крупной сделки, потому что любая специализирующаяся на этом виде услуг страховая компания неизбежно будет доступными ей средствами исследовать платежеспособность страхователей.

4. Информирование партнера по сделкам о найме фирм факторов при заключении договора с банком о банковском факторинге – угроза открытого факторинга, то есть предупреждение партнера о передаче третьему лицу права потребовать у него долг требуя при этом компенсации просроченного платеже с учетом процентов и возмещения не только прямого и косвенного имущественного ущерба может сразу отпугнуть неплатежеспособных или недобросовестных партнеров.

Если партнерами являются физические лица, то надо иметь оценочную информацию о платежеспособности всего целевого сегмента рынка состоящего из физических лиц.

Дееспособность партнера в отношении конкретной сделки может быть оценена следующими прямыми и косвенными способами:

1. требование всех документов о дееспособности (действующая лицензия, устав предприятия, свидетельство о правах собственности и т.д.);

2. получение от партнера письменных заверений в виде ответов в деловой переписке, специальных приамбций в контракте т.д.

3. наведение справок в регистрационных палатах о выданных государственных лицензиях на право ведения операций определенного типа;

4. обращение в судебные органы по месту юридического адреса партнера с запросом о принятых судом исков к партнеру;

5. проверка патентной частоты предлагаемого товара, проверка каталогов товарных знаков и авторских прав;

6. проверка прав собственности на недвижимость в соответствующих общедоступных региональных реестров недвижимости;

7. требования к партнеру предоставить страховку титулов собственности на имущество, ключевое для контрактных отношений с ним.

В современных условиях развития российской экономики большое значение имеет проверка неэффективности партнера. Следует опасаться входить в деловые отношения с подставными фирмами поставщиками которые могут создаваться для прикрытия истинных средств заказчика, которыми через трансфертные сделки по завышенным ценам, через необеспеченные ссуды они могут быть перекачены. Фиктивные фирмы поставщики могут быть даже не зарегистрированы, то есть не существующими. Особенно опасна юридическая фиктивность партнера который является физическим лицом, незарегистрированным в качестве индивидуального предпринимателя и не несущим в следствии этого полной материальной ответственности за прямой или косвенный ущерб за невыполнение своих обязательств.

3. Продуктовые антикризисные преобразования.

Продуктовые преобразования считаются среднесрочными, то есть по своей окупаемости и влиянию на ифнансовое оздоровление предпряития они менее оперативнеы, чем процессыне преобразования и более оперативнеы, чем ресурсны преобразования.

Продуктовые преобразования нацелены на переключение предпряития с невыгодных на более выгодные виды бизнеса. Это позволяет фирме не только приобрести выгодный режим работы с точки зрения соотношения текущих затрат и результатов, но и повысить свою финансовую привлекательности для инвесторов и кредиторов.

Существует консервативный и радикальный подходы к продуктовым преобразованиям. Консервативный подход к выбору новых более выгодных продуктов и услуг, наиболее приемлем для финансово-кризисных предприятий, ограниченных как в возможностях финансирования значительных стартовых инвестиций в новый бизнес, так и в сроки окупаемости. Консервативный подход к продуктовым преобразованиям сводится к выбору для освоения таких продуктов, услуг или операций, которые предусматривали бы:

1. уже созданный технологический, а также коммерческий задел предприятия;

2. имеющиеся у предприятия специальное технологическое оборудование и оснастка, запасы материалов;

3. ранее начатые инвестиционные проекты.

Такой подход предполагает как минимальные барьеры по входу на рынок нового продукта, так и низкие барьеры по выходу с рынка прежнего продукта предприятия. Этот подход, может быть, достигнут при большом числе консервативно выбранных продуктовых преобразований. Он не является тождественным (оборонительной) стратегией преобразований. Большое количество незначительных коммерчески необходимых улучшений в продукте способно обеспечить «наступательность» стратегий преобразований. Кроме того, среди консервативных преобразований могут быть весьма радикальные.

Радикальный подход предполагает выбор предприятием не только нового продукта и услуги, но и наиболее платежеспособного сегмента рынка, на котором выгодно будет работать предприятие. При этом подходе необходимо решать на кого работать, кому предлагать товар, на какую группу потребителей имеющих максимальную суммарную платежеспособность ориентироваться. Под суммарной платежеспособностью сегмента рынка понимается не платежеспособность отдельных представителей выделяемой группы покупателей, а располагаемые всеми ими средства. Радикальный подход к выбору нового вида продукта можно выделить следующим алгоритмом:

1. необходимо повести морфологический анализ возможных целевых сегментов рынка для предприятий или фирм – цель – выявление необычных сегментов рынка;

2. найденные нетрадиционные по платежеспособности сегменты рынка необходимо проверить на их действительную платежеспособность;

3. для выявленных перспективных сегментов рынка надо определить специфические потребности потенциальных покупателей. При этом необходимо стараться выявить потребности, которые в настоящее время удовлетворяются не полностью. Это позволяет предприятию при выборе нового продукта занять на рынке свободную нишу;

4. хорошо зная потребности, следует стремиться выбрать продукт, удовлетворяющий их в максимальной мере;

5. на этом этапе выясняется насколько легко и быстро с какими единовременными затратами и потерями, а также при какой внутренней норме доходности предприятие может освоить выбранный продукт;

6. мобилизуются сторонние инвестиции для переключения предприятия на новый продукт.

Радикальный подход к выбору нового продукта граничит с наступательной стратегией преобразования предприятия, консервативный подход ближе к оборонительной стратегии преобразования.

4. Ресурсные антикризисные преобразования

Ресурсные преобразования (алакционные) представляют собой новшества в распределении всех ресурсов. В финансовом отношении предполагают перераспределение средств фирмы между различными видами ее имущества. Реальная природа ресурсных преобразований сводится к определенной схеме реорганизации предприятия.

С экономической точки зрения можно выделить несколько схем (типов) такой реорганизации:

1. дробление фирмы;

2. слияние;

3. поглощение фирмы.

Эти схемы реорганизации не являются абсолютными альтернативными, они могут пересекаться, сочетаться определенным образом. В современной терминологии антикризисного управления ресурсные преобразования часто называют реструктуризацией фирмы или реструктуризацией инвестиционного портфеля.

Дробление фирмы. Этот тип ресурсных преобразований был популярен на западе5 в 70-80-ых годах, когда в связи с достижением ведущими западными корпорациями пределов увеличения положительного эффекта, масштаба производства исчерпались резервы повышения эффективности большого бизнеса, которые олицетворяли крупные централизованные корпорации. Дробление фирм (особенно в финансовых кризисных ситуациях) сводится к выделению из е состава в качестве подконтрольных, но оперативно самостоятельных юридических лиц бывших подразделений или структурных единиц, которые ранее специализировались на определенном виде продукта или услуги, имели предметную специализацию.

Экономический смысл такого дробления крупного предприятия заключается в следующем:

1. выделение в отдельно имеющие самостоятельный баланс предприятия, которые специализируются на коммерчески перспективных продуктах;

2. санация или финансовое оздоровление крупного единого (унитарного) предприятия;

3. выделение из финансово-кризисной материнской фирмы перспективных или заведомо банкнотных подразделений;

4. реорганизация финансово-кризисного крупного предприятия.

Слияние фирмы. Идея слияния финансово-кризисного предприятия с другими фирмами как способ его финансового оздоровления достаточно проста: сливаться надо с финансово здоровыми компаниями, что в той или иной форме, в конечном счете, может помочь предприятию выйти из предбанкротного состояния. Слиянием считается приобретение акций одной фирмы другой компанией в таком количестве, которое не дает покупателю акций право контроля над предприятием, чьи акции приобретаются, но обеспечивает степень влияния достаточного для того, чтобы с одной стороны заинтересовать его в максимизации прибыли предмета покупки, а с другой – получить существенное влияние на его менеджмент.

Сливающиеся фирмы остаются юридически самостоятельными компаниями, имеющими отдельно консолидируемые друг в друга балансы. Применительно к перспективам слияния финансово-кризисного предприятия с более здоровыми фирмами это означает следующие:

1. чтобы заинтересовать ключевых заказчиков и поставщиков в улучшении своего состояния и будущих прибылях финансово-кризисное предприятие предлагает им пакеты своих акций, не находящихся в обращении. Эти акции по цене ниже рыночной предлагается покупать в счет отсрочки платеже за поставки и гарантий размещения дополнительных заказов по более высоким ценам;

2. тоже – в обмен на реструктуризацию либо на списание долгов предприятия по непросроченным банковским кредитам, по просроченным кредитам пакеты акций могут предлагаться в качестве договорной замены предусмотренного в этих кредитах имущественного залога;

3. тоже – при продаже еще больших пакетов акций сторонних финансово здоровых предприятий, но не контрагентам и не кредиторам по цене еще более низкой;

4. аналогичное действие по инициативе крупных акционеров не довольных получаемыми доходами с акций и мыслящими стратегически могут предпринять владельцы пакетов акций финансово-кризисного предприятия, продавая и закладывая свои акции или их часть, которая не приносит им доходов ради того, чтобы оставшиеся акции начали приносить более значимые доходы. При этом, чем менее ликвидными будут акции данной фирмы, тем более эффективными станут действия не довольных акционеров стремящихся к слиянию с финансово здоровыми компаниями;

5. финансово здоровое предприятия, которое вложит в приобретение акций финансово-кризисного предприятия сколько-нибудь значительные реальные средства ради не допущения их потери при банкротстве скупленной фирмы, могут проявить желание и далее вкладывать в нее дополнительные средства. Итогом станет потеря финансово-кризисной фирмой контроля и своего влияния на управление. Часть менеджеров, не достигших предварительных соглашений с новым составом директоров, могут потерять свои рабочие места.

Слияние финансово-кризисного предприятия с финансово здоровыми фирмами в итоге способно оказаться действенным средством санирования предприятия банкрота, если его банкротство официально судом еще не объявлено и подобное слияние юридически возможно.