Практика баланса конкуренции и сотрудничества

Уровень сотрудничества и возможности координации между партнерами альян­сов часто зависит от отсутствия конкуренции между ними. Эта точка зрения со­гласуется с традиционной экономической теорией, рассматривающей конкурен­цию и сотрудничество как противоположности.

В случае единичного отношения между двумя фирмами на рынке сотрудниче­ство и конкуренция, действительно, являются полярными противоположностя­ми. Сотрудничество между субъектами уменьшается всякий раз, когда возрастает конкуренция. В более сложных ситуациях соотношение конкуренции и сотрудни­чества зависит от совокупности всех аспектов взаимоотношений между организа­циями, включая ожидание выгод от сотрудничества, отношения с третьей сторо­ной и т. д.

В многосторонних отношениях два субъекта сталкиваются друг с другом бо­лее, чем в одной области. Сотрудничество в одной сфере может способствовать росту сотрудничества в другой. Соответственно, конкуренция в одной сфере со­кращает сотрудничество в другой. Причина для подобной связи проста. Когда одна фирма получает выгоду от сотрудничества с другой фирмой по конкретному проекту, то существует меньше шансов на то, что каждая из них будет вести себя нечестно по отношению друг к другу в иных областях. Такая зависимость важна, поскольку многосторонние отношения широко распространены.

Баланс сотрудничества и конкуренции между партнерами может оказаться под влиянием внешних факторов. Когда каждая из двух организаций по отдельности стро­ит свои отношения с третьей стороной, косвенный эффект данного взаимодействия может оказаться неоднозначным. Сотрудничество между двумя фирмами может воз­расти при их сотрудничестве с третьей стороной. Но сотрудничество может также воз­расти, когда две стороны конкурируют с общей для них третьей стороной. Возможно, общий соперник стимулирует более тесное сотрудничество. В обоих случаях две фир­мы согласуют свое отношение к третьей стороне. Воздействие отношений с третьей стороной имеет важное значение в условиях современной коллективной конкуренции.

Указанные стороны взаимодействия партнеров оказывают непосредственное влияние на формирование гибридной стратегии фирм и ее результаты. Ее реали­зация происходит в сферах сотрудничества и конкуренции создаваемых альян­сов, о чем свидетельствует табл. 5.3.

Практика показывает,что новейшие технологии, включая системные иннова­ции, могут развиваться в рамках альянсов при условии, что в гибридных стратеги­ях их участников преобладает стратегия сотрудничества, а партнеры имеют уни­кальные компетенции и инвестируют достаточно средств по их поддержанию и расширению для сохранения стратегической позиции в альянсе.

Конкретные решения по определению соотношения стратегий сотрудничества и конкурентной опоры на собственные силы в области развития технологий дол­жны исходить из того, что никогда не следует передавать другой организации свои основные компетенции, которые лежат в основе стратегического преимущества. Фирмы должны концентрировать свои ресурсы на группе основных компетен­ции (функций), в то же время пользуясь услугами партнеров по вспомогатель­ным.

Таблица 5.3. Примеры гибридной стратегии

Участники МСА	Область сотрудничества	Область конкуренции
Xerox и Fuji Xerox	Большая часть технологии копирования Маркетинг машин в США и Азии Технология принтеров и глобальные продажи	Часть технологии копирования Производство компонентов
Honеywell и Yamatake- Honeywell	НИОКР по промышленным процессам	Маркетинг в странах Азии
HP и Yokogawa - HP	Продажа компьютеров в Японии НИОКР по оборудованию для испытания полупроводников
Fujitsu и Amdahl	Разработка технологии крупных компьютеров	Некоторые виды производства
IBM и Toshiba	НИОКР	Продажа компьютеров «ноутбук»
Sun и Fujitsu	НИОКР по разработке микропроцессоров Проектирование архитектуры SPARC	Производство микропроцессоров Продажа рабочих станций в Японии
HP и Hitachi	НИОКР по разработке микропроцессоров трансфер-технологий	Производство микропроцессоров Продажа рабочих станций в Японии
IBM и Apple	Архитектура PowerPC	Продажа ПК и операционных систем
IBM и Motorola	Архитектура PowerPC НИОКР по разработке микропроцессоров	Производство и продажа микропроцессоров

Источник: В. Gomes-Cossers. The Alliance Revolution. The New Slope of Business Rivalry. Harvard University Press, Cambridge/Mass., 1996.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Международный менеджер должен формулировать стратегию фирмы, исходя из отраслевых особенностей и условий конкуренции в ней, конкурентоспособности са­мой фирмы, ее рыночной позиции и возможностей, перспектив построения цепочки ценностей в международном масштабе. Необходимо четко понимать, что некоторые стратегии в большей степени соответствуют сложившимся и прогнозируемым усло­виям развития внешней и внутренней среды, чем другие. Задача международного менеджера состоит в разработке (возможно комбинированной) стратегии, наилуч­шим образом соответствующей типам возникающих проблемных ситуаций.

Выделяются следующие этапы работы, ведущие к успешному решению этой задачи: анализ внешней среды и конкурентного положения фирмы, разработка стратегических альтернатив, соответствующих возможностям фирмы, выбор оп­тимальной стратегии. Особое внимание при разработке международной страте­гии следует уделять учету национальных конкурентных преимуществ и коорди­нации деятельности МНК в международном масштабе.

КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ

1. Что такое корпоративная стратегия?

2. Какие проблемы должна решать компания в процессе интернационализа­ции?

3. Какие причины приводят к интернационализации деятельности МНК?

4. Чем отличается многонациональная конкуренция от глобальной?

5. Как связан выбор международной стратегии с условиями конкуренции и возможностями фирмы?

6. Что такое стратегическое планирование?

7. Какие требования предъявляются к совокупности стратегических решений?

8. Какие проблемы в международной фирме относятся к числу стратегических?

9. В чем заключаются особенности целей международной фирмы?

10. Что означает требование внутренней и внешней непротиворечивости целей?

11. Каковы основные виды стратегических решений, в чем их различия?

12. В чем проявляется специфика исследования отрасли международной фирмой?

13. Какова роль допущений и мнений руководства фирмы в планировании?

14. Каковы основные факторы развития международной фирмы, существен­ные для анализа ее внутренних возможностей?

15. Как характеризуются финансовые ресурсы развития международной фирмы?

16. Как характеризуются трудовые ресурсы развития международной фирмы?

17. Как характеризуются производственные ресурсы развития международной фирмы?

18. В чем заключается влияние внешней среды на потенциал международной фирмы?

19. Что определяет репутацию фирмы?

20. Какова структура анализа условий в осваиваемых фирмой странах?

21. По каким аспектам проводится анализ стратегических альтернатив дея­тельности фирмы за рубежом?

22. По каким аспектам проводится анализ стратегических альтернатив дея­тельности фирмы в стране базирования?

23. Какие задачи необходимо решить при организации стратегического плани­рования?

24. На какой организационной основе осуществляется стратегическое плани­рование?

25. Как фиксируются и реализуются правила функционирования структуры стратегического планирования в международной фирме?

26. Кто и как реализует задачи стратегического планирования в фирме?.

27. Как влияют на осуществление функций по планированию межстрановые культурные различия?

28. Какую специфику вносит выход фирмы на международный рынок в инфор­мационное обеспечение стратегического планирования?

Часть 3

Управление

Финансами

И инвестициями

В международных

Фирмах

Глава 6