Принцип 1. Стартовые гипотезы

Любой финансовый план должен быть предварён набором стартовых гипотез, описывающих исходные допущения плана. Прежде всего, надо определить, какой именно план формируется – стратегический, операционный, инвестиционный или финансовый в узком смысле. Затем, надо принять, в какой парадигме следует выполнять план – в бухгалтерской или в управленческой. Затем следуют все остальные допущения, первостепенным из которых является допущение о будущей выручке по проекту в составе предприятия или по предприятию в целом.

Вот простенький пример одной из гипотез, отвечающей стратегическому плану:

Изначально есть 2 здания одинаковой цены (цех и административный корпус). Надо купить ещё один цех для обеспечения возможности роста выпуска. Плановое значение ВД в 2012 году известно. Маржинальная рентабельность сохраняется. Остатки оборотных активов, налоги, КЗК – растут кратно росту выручки. ПОЗ и ИЗ – увеличиваются в полтора раза. Собственный капитал – не растёт и не довносится. Вся чистая прибыль отчётного года расходится на дивиденды. Краткосрочных банковских кредитов нет, привлекаются только долгосрочные кредиты сроком на 1 год по ставке 12% годовых. ДЗК – регулирующая статья (балансирует активы и пассивы). Внереализационных доходов нет.

Чем подробнее сформулированы стартовые гипотезы, чем серьёзнее эти гипотезы обоснованы и чем легче они проверяются, тем достовернее построенный план, тем лучше он будет приближать ожидаемый факт.

Принцип 2. Модель плана совпадает с моделью факта

Структура финансовой модели плана должна однозначно соответствовать финансовой модели для факта. Эскизно этот принцип отображён на рис. 3.2.

Рис. 3.2. Соотношение плана и факта

На рис. 3.2 ПБ – плановый баланс, БДР – бюджет доходов и расходов, БИСК – бюджет изменения собственного капитала, БДДС – бюджет движения денежных средств. Мы говорили в параграфе 2.8 о том, что все данные в управленческих отчётных формах логически связаны между собой, и любая хозяйственная операция, по умолчанию, затрагивает данные всех форм одновременно. Эта выявленная особенность для управленческого факта должна быть отображена и в плане. Состав статей в плановых формах должен повторять аналогичный набор в фактической отчётности. Если в исходной финансовой модели предусмотрен определённый состав центров финансовой ответственности (ЦФО), то этот же состав должен быть воспроизведён и в плане. То же касается и состава аналитических разрезов.

Если же, при переходе от факта к плану, структура финансовой модели деформируется, это вызывает ухудшение качества плана. Если в плане появляются новые ЦФО, разрезы и статьи, это предполагает невозможность их прослеживания в прошлом и достоверного анализа накопленного ранее факта. Наоборот, пропажа каких-то элементов факта, зафиксированная в плане, закрывает возможность их анализа в будущем (возникает потеря в истории прослеживания параметров). Есть существенный риск того, что если исключённые параметры вновь вернуться в финансовую модель, то накопленная по ним история потеряет актуальность, и копить факт придётся как бы с самого начала.

Также деформация структуры модели вызывает проблемы в анализе. Предположим, поменялась методология учёта и анализа факта, какие-то второстепенные факторы из модели ушли. Но затем может оказаться, что факторы эти были вовсе не второстепенными, а весьма значимыми; их надо возвращать в модель, но факт по ним какое-то долгое время не собирался, идут информационные потери.

Словом, компоновка финансовой модели и её развитие в ходе деятельности организации, роста её самосознания – это большое искусство, которым владеют немногие.

Принцип 3. План зависит от состояния жизненного цикла организации

Ицхак Адизес в своих книгах предлагает схему жизненного цикла компании. Все организации рождаются, входят в возраст, затем стареют, болеют и умирают (это показано на рис. 3.3). При этом, в каждый момент времени своего жизненного цикла организация может умереть.

Рис. 3.3. Жизненный цикл компании по Адизесу

И в каждом из состояний жизненного цикла компании есть параметры, к которым должно быть приковано особенное внимание руководства, и именно эти факторы должны оказываться в фокусе плана, подвергаться детализации и специальному анализу тенденций и пропорций. Это существенным образом влияет на компоновку модели. Например, когда бизнес трансформируется в фазу холдинга и стартует свои дочерние проекты, особое внимание должно уделяться увязке финансовых моделей дочерних обществ и консолидированной финансовой модели по холдингу в целом, механизмам взаимодействия отдельных звеньев в этой сложной системе. Подобных акцентов в финансовой модели не возникает, если предприятие ещё молодое, и оно ещё не размножается почкованием J.

3.5. Принцип 4. Начать планирование: БДР плюс входящие остатки по балансу

Всегда надо начинать процесс планирования с чего-то. Должно быть место, куда можно было бы поставить ногу. Таких мест два:

• текущее состояние имущества и финансов организации, которое может быть охарактеризовано последними по времени балансовыми остатками. Эти остатки являются входящими для плана, от этого мы отталкиваемся в ходе планирования;
• стратегическое намерение компании, которое может быть зафиксировано реперными точками по выручке и прибыли. Оттолкнувшись от этих зафиксированных целей, мы можем получить некоторое первое приближение бюджета доходов и расходов на период.

Если входящие остатки и эскизный БДР существуют, всё остальное можно нарастить на этот каркас (БИСК, БДДС), запустив процедуру взаимного согласования всех четырёх выделенных форм финансового плана. Как это согласование осуществляется, мы покажем уже в следующей главе, на примере построения стратегического финансового плана.

3.6. Принцип 5. Планирование от цели или от факта?

Существуют два принципиально различных подхода к планированию, один из подходов предполагает строить план на основе финансовых целей, предложенных собственником бизнеса, а другой – предлагает основываться на сложившихся по факту тенденциях, исходя из маркетинговых предположений.

Планирование от цели осуществляется в двух противоположных случаях:

• когда организация работает на перспективном рынке, есть возможность прорыва и захвата существенной рыночной доли. Тогда собственник ставит перед своей организацией амбициозные цели. Эти целям должны отвечать соответствующие ресурсы, и планирование выявляет, какие именно ресурсы должны быть задействованы;
• если организация находится в кризисе, и встаёт вопрос о её выживании, в ход идут мероприятия по антикризисному управлению. В этот момент перед предприятием ставятся цели, отвечающие сохранению её живучести и устойчивости. Планирование, в этом случае, отвечает на вопрос о стратегии борьбы за выживание. Если же такую организацию планировать просто от факта, с учётом тенденций деградации, то организация просто покончит с собой, и такой план ей не нужен.

В свою очередь, планирование от факта исходит из того, что предприятие действует в стабильных рыночных условиях и развивается без рывков. Тогда целеполагание компании – это функция сложившихся внутренних и внешних условий, и это целеполагание формируется без участия собственника, не предполагает экстраординарных усилий для выхода в желаемое будущее.