Американская и немецкая модели контроллинга 2 страница
- бюджетный контроль (контроль над затратами подразделений предприятия путем разработки бюджетов).
Текущий контроль:
• - контроль и мониторинг внешней среды предприятия с целью выявления “слабых сигналов”;
• - мониторинг внутренней среды с целью раннего обнаружения проблем.
Заключительный контроль:
- контроль выполнения планов (расчет отклонений фактических значений от плановых, анализ причин этих отклонений).
Таким образом, в системе контроллинга простое фиксирование прошлых фактов превращаются в перспективного, опережающего контроля, а также, оперативного отслеживания текущих событий; функций контроля оказывается не прошлое, а настоящее и будущее.
7. Анализ в контроллинге служит для исследования планов, результатов и отклонений на основе данных предыдущих разделов.
Анализировать можно и прошлое, и настоящее, и будущее. Анализ прошлого направлен на оценку результатов прошлой деятельности предприятия (добилось ли предприятие поставленной цели? что ему помогло, что помешало? Каковы сильные и слабые стороны предприятия?). Анализ настоящего помогает определить. Что происходит на предприятии в настоящее время, и в каком направлении оно развивается. Анализ будущего оценивает: сможет ли предприятие добиться
поставленных целей, какие возможности перед ним откроются, с какими рисками придется столкнуться.
8. Рекомендации для принятия управленческих решений вырабатываются на основе анализа. На основе настоящей ситуации и перспективных возможностей и рисков контроллинг определяет, какие альтернативы действий есть у предприятия в настоящее время, и оценивает эти альтернативы с точки зрения достижения целей предприятия. Эти рекомендации помогают руководителю принять оптимальное решение.
Таким образом, основная задача контроллинга - нацеливать систему управления предприятием на достижение поставленных целей. Поэтому контроллинг является сложной конструкцией, объединяющей в себе столь различные элементы, как установление целей, планирование, учет, контроль, анализ, управление информационными потоками и выработку рекомендаций для принятия управленческих решений. Вследствие своей интегрированности контроллинг обеспечивает целостный взгляд на деятельность предприятия в прошлом, настоящем и будущем, комплексный подход к выявлению и решению встающих перед предприятием проблем.
2.4. Сравнительные характеристики стратегического и оперативного контроллинга
Основное различие между стратегическим и оперативным контроллингом заключается в том, что первый ориентирован на тенденции будущего, а последний, напротив, "смотрит" в настоящее. Ниже перечислены их характерные отличия:
• стратегический контроллинг ориентирован на потенциал, а оперативный контроллинг - на конкретный результат;
• контроль предпосылок, успеха и результата имеет различное значение для обоих направлений контроллинга;
• объекты планирования и контроля в оперативном контроллинге совпадают, а в стратегическом они не идентичны;
• в оперативной области доминирует контроль со стороны (чаще всего со стороны отдела контроллинга), а в стратегической - самоконтроль.
Стратегический контроллинг определяет цели и задачи для оперативного контроллинга, т.е. ставит нормативные рамки. Оба рассматриваемых направления контроллинга отличаются по охватываемому временному горизонту. Так, оперативный контроллинг реализует свои функции на краткосрочном отрезке времени: до года. Стратегический контроллинг в современном менеджменте не привязан жестко к временным рамкам, хотя чаще всего речь идет о средне- и долгосрочном периоде.
Сравнительные характеристики стратегического и оперативного контроллинга представлены в таблице 2.1.
Таблица 2.1 Отличия стратегического и оперативного контроллинга
| Признаки | Стратегический контроллинг | Оперативный контроллинг |
| Уровень управления | Стратегический | Тактический и оперативный |
| Ориентация | Внешняя и внутренняя среда предприятия | Экономическая эффективность и рентабельность деятельности предприятия |
| Иерархические ступени | В основном на уровне высшего руководства | Включает все уровни с основным упором на среднее звено управления |
| Неопределенность | Существенно выше | Меньше |
| Вид проблем | Большинство проблем не структурировано | Относительно хорошо структурированы |
| Временной горизонт | Акцент на долгосрочные, а также на средне- и краткосрочные аспекты | Акцент на кратко- и среднесрочные аспекты |
| Потребная информация | В первую очередь из внешней среды | В первую очередь из самого предприятия |
| Альтернативы планов | Спектр альтернатив в принципе широк | Спектр ограничен |
| Охват | Концентрация на отдельных важных позициях | Охватывает все функциональные области и интегрирует их |
| Степень детализации | Невысокая | Относительно большая |
| Основные контролируемые величины | Потенциалы успеха (например, рост доли рынка) | Прибыль, рентабельность, ликвидность |
В современном менеджменте стратегический и оперативный контроллинг довольно тесно взаимодействуют друг с другом в процессе реализации функций управления. Служба контроллинга является координатором между руководством и структурными подразделениями предприятия, например, при разработке планов как стратегических, так и текущих. Контроль за их выполнением является неотъемлемой функцией контроллига.
Вопросы для самоконтроля
1. Каковы цели и задачи стратегического контроллинга?
2. Каковы функции контроллинга?
3. Каковы цели и задачи оперативного контроллинга
4. Какие основные отличительные черты стратегического и оперативного контроллинга?
5. Раскройте контроль как один из разделов системы контроллинга?
6. Что включается в предварительный контроль?
7. Из каких этапов состоит полный цикл мониторинга?
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
Основная
1. Грибов, В.Д. Инновационный менеджмент [Текст]: учебное пособие для студ. вузов по напр. 080200-«Менеджмент»; доп. УМО/ В.Д.Грибов, Л.П.Никитина.- М.: Инфра-М, 2013 - 311с. - 18ВК 978-5-16-004870-3
2. Карминский, А. М. Контроллинг [Текст] / А. М Карминский.- М.: Форум; - М.: Инфра-М, 2013 - 336 с. - 18ВК 978-5-8199-0529-6, 18ВШ78-5-16-006166-5
3. Романова, Ю.А. Эффективность контроллинга в публичном управлении в социальной сфере: теория, современное состояние, перспективы развития [Текст] / Ю.А. Романова, А.О. Егоренко, М.А. Халилова. - Дашков и К, 2014 - 139 с.
Дополнительная
1. Акперов, И.Г. Информационные технологии в менеджменте [Текст]: учебник для студ. по напр. «Менеджмент»; доп. УМО/И.Г.Акперов, А.В.Сметанин, И.А.Коноплева. - М.: Инфра-М, 2013 - 400с.
2. Буреш, О. Бизнес-контроллинг [Текст] / О. Буреш, Л. Гербеева, Н. Чигрова, Л. Солдатова . - ОГУ, 2013 - 146 с.
3. Левкин, Г. Г. Контроллинг и управление логистическими рисками [Текст] / Г. Г. Левкин , Н. Б. Куршакова. - Директ-Медиа, 2015 - 142 с.
ИНСТРУМЕНТЫ КОНТРОЛЛИНГА
3.1 Классификация инструментов контроллинга в зависимости от области применения: учет, планирование, контроль
Инструментарий контроллинга имеет свою специфику и меняется в зависимости от конкретной концепции службы контроллинга.
Можно выделить следующие общие инструменты контроллинга:
• анализ баланса, результатов, прибыли и убытков;
• расчет издержек, их покрытие;
• отчетность;
• система планирования, информации, контроля;
• система показателей;
• АВС-анализ;
• расчеты рентабельности капиталовложений и экономичности;
• анализ безубыточности;
• программы снижения и оптимизации издержек;
• портфолио-анализ;
• планы, стратегии;
• анализ жизненного цикла;
• анализ стоимости;
• анализ рабочего времени;
• анализ эффективности;
• реинжиниринг бизнеса;
• анализ внутренней и внешней среды;
• анализ инвестиций;
• анализ инновационной деятельности.
В зависимости от конкретной фирмы (производственная, кредитная, страховая), ее размеров и структуры управления набор инструментов может меняться.
Инструментарий контроллинга можно классифицировать по двум критериям: области применения - какие задачи помогает решить данный инструмент периоду действия - оперативный или стратегический (рис. 1).
Рассматривая инструментарий контроллинга, выделяют следующие области применения:
• планирование,
• учет,
• мониторинг и контроль.
В таблице 3.1 приведены основные инструменты контроллинга, используемые в каждой из перечисленных областей.
Следует тщательнейшим образом взвешивать необходимость внедрения того или иного инструмента. Например, вряд ли предприятию, действующему на монопольном рынке (либо в условиях олигополии), нужны инструменты для подробного анализа конкурентов. В подобных случаях система бюджетирования является наиболее подходящим методом планирования.
Предприятия, внедрившие и применяющие инструментарий контроллинга, получают значительный экономический эффект за счет упрощения процедур планирования, принятия решений и поступления своевременной информации о собственной деятельности.
Таблица 3.1. - Классификация инструментов контроллинга по области применения
| Планирование | Учет | Мониторинг и контроль |
| Система аналитических расчетов: (анализ и оптимизация объема заказов, анализ точки безубыточности, анализ чувствительности, ступенчатый анализ узких мест, анализ потенциала, маржинальный анализ) | Система управленческой отчетности | Система раннего предупреждения |
| АВС-анализ жизненного цикла продукта, 8^0Т-анализ, анализ сценариев, анализ цепочки доставки ценности, анализ конкурентных сил Портера | отчеты о хозяйственной деятельности, в том числе сводные | анализ разрывов |
| сетевое планирование, бюджетирование, планирование загрузки мощностей, определение целевых издержек | учетные формы | контроль соответствия фактических показателей плановым |
| Методы: анализа конкуренции, логистики, методы портфельного анализа, линейного программирования, анализа инвестиционных проектов, методики ценообразования | показатели управленческого учета | анализ издержек по центрам учета и отчетности |
| анализ сценариев, анализ цепочки доставки ценности, расчет уровня запасов | методы анализа отчетности | |
| функционально-стоимостной анализ, кружки качества | организация потоков информации | |
| анализ конкурентных сил Портера, анализ барьеров входа, анализ областей сбыта, анализ структуры потребления, выбор между поставками со стороны и собственным производством | система документооборота | |
| сбалансированные счетные карты, бенчмаркинг | карта бизнес-процессов |
3.2 Инструменты стратегического и оперативного контроллинга
Стратегический контроллинг должен обеспечивать руководство предприятия и других пользователей значимой информацией о стратегии предприятия (изменении текущих показателей в стратегическом положении). Так, с точки зрения стратегического контроллинга, такой показатель, как прибыль, рассматривается не как внутренний показатель, характеризующий результат деятельности предприятия, а как внешний показатель (результат), характеризующий положение предприятия по отношению к существующим и возможным конкурентам. Следовательно, целью стратегического контроллинга является формирование информации о возможных приоритетных направлениях развития стратегии бизнеса предприятия путем выявления причинно-следственных связей при сопоставлении данных о затратах, ценах, спросе, финансовом положении и других с аналогичными данными конкурентов, а также
принятие мер по регулированию возникших отклонений и оптимизации соотношения "затраты - прибыль".
Особенностями стратегического контроллинга являются:
• исчисление и анализ затрат и результатов деятельности предприятия в долгосрочной перспективе;
• ориентация на систему развитого директ-костинга;
• группировка затрат и результатов по сегментам деятельности предприятия;
• нахождение стратегических, узких мест исходя из анализа сумм и ставок покрытия по сегментам деятельности и факторам производства за ряд предшествующих лет;
• прогнозирование показателей прибыли, рентабельности, отдачи на капитал, исчисление затрат на производство принципиально новых изделий, реализацию инвестиционных проектов, охрану окружающей среды;
• анализ влияния развития предприятия на рынок товаров, труда и капитала, экологическое состояние регионов.
Выше перечисленные особенности предопределяют набор инструментов стратегического контроллинга, к которым можно отнести:
- анализ баланса, расчет прибыли и убытков;
- расчет затрат и производительности;
- отчетность;
- система информации, планирования и контроля;
- АВС-анализ;
- расчеты рентабельности капиталовложений и экономичности;
- программы снижения затрат и рационализации;
- планы стратегии, анализы рынка, анализы сильных и слабых сторон;
- портфолио-анализы и эмпирические кривые;
- анализ стоимости;
- Структура расходов
- Ликвидность
- Производственный объем и объем сбыта по направлениям, регионам
- Дивиденды
- Объем и структура заемных средств, обеспечивающих функционирование предприятия
- Пути и направления сбыта (оптовая торговля, многоуровневый маркетинг, франчайзинг)
- Рост сбыта
- Рентабельность
- Конкурентоспособность товара
В практике стратегического управления предприятиями все более широкое распространение получают такие инструменты стратегического контроллинга как:
- анализ конкуренции и рынков (матрицы конкуренции);
- жизненного цикла продуктов;
- стратегический баланс;
- различные концепции портфолио-анализа и др.
Инструменты оперативного контроллинга.
Основной задачей оперативного контроллинга является обеспечение методической, информационной и инструментальной поддержки менеджеров предприятия для достижения запланированного уровня прибыли, рентабельности и ликвидности в краткосрочном периоде. Оперативное планирование прежде всего является планированием достижения целей. Оно строится на генеральном целевом и стратегическом планировании и зависит от принятой в результате стратегического планирования продуктовой концепции, структуры потенциала и системы управления. Оперативное планирование должно быть по возможности синхронно осуществимым планированием программ и мероприятий. В рамках оперативного планирования в разрезе ассортимента и объемов планируют программы продуктов и услуг, которые организация должна производить в краткосрочной и среднесрочной перспективе на базе заданного потенциала, или мощностей, и необходимые для этого в отдельных функциональных сферах деятельности мероприятия (операции). Оперативное планирование продуктовой программы осуществляется на уровне организации в целом; вместе с этим планируются программы и мероприятия для отдельных организационных единиц и подсистем организации. Оперативное планирование в широком смысле называют также текущим, или регулярным.
Главной целью оперативного контроллинга является создание такой системы управления, которая эффективно помогает достигать текущие цели предприятия, а также оптимизирует соотношение «затраты-прибыль». Оперативный контроллинг ориентирован на краткосрочные цели и контролирует такие основные показатели, как рентабельность, ликвидность, производительность и прибыль.
Арсенал основных методов и инструментов оперативного контроллера отличается от стратегического. Наиболее известными являются следующие инструменты:
GAP-анализ - анализ отклонений (разрывов).Разрыв между рыночным предложением компании (в самом широком смысле) и существующим на рынке уровнем спроса
• Разрыв между текущей деятельностью или бизнес-процессами и их характеристиками, и видением того, как должно быть в идеале или с точки зрения руководства.
• Разрыв между действительными целями и задачами работы компании в целом и сотрудников в частности с одной стороны и с другой стороны — теоретически необходимыми целями и задачами
• Разрыв между текущими показателями работы и лучшими показателями в отрасли
(benchmarks)
Портфолио-анализ - анализ распределения деятельности предприятия по отдельным стратегиям относительно продуктов и рынков.
Портфолио-анализ показывает, как компания умеет управлять товарными позициями, насколько она способна сознательно задавать динамику развития продукта. За основу матрицы портфолио-анализа берется классическая матрица из четырех квадратов, в которой по горизонтали откладывается доля, занимаемая исследуемым продуктом в совокупном объеме продаж данной компании. Этот показатель абсолютно доступен и всегда достоверен. По вертикали откладывается темп прироста продаж исследуемых продуктов.
СVР-анализ - анализ соотношения «затраты-объем-прибыль» (Cost-Volume-Profit). CVP - анализ поведения затрат, в основе которого лежит взаимосвязь затрат, выручки (дохода), объемом производства и прибыли. Это инструмент управленческого планирования и контроля, т.е. данные взаимосвязи, формируют основную модель финансовой деятельности и позволяют использовать результаты анализа для краткосрочного планирования и оценки альтернативных решений.
Планирование потребности в материалах.
Основное назначение данной методологии можно сформулировать следующим образом - решение проблемы формирования заказа на комплектующие и “сборки” (узлы) опираясь на данные (потребности) объемно-календарного плана производства. Использование данной методологии в корпоративных экономических информационных системах позволяет ответить на следующие вопросы:
- что собирается производить предприятие
- что для этого необходимо
- чем уже располагает предприятие
- что необходимо предприятию дополучить
Финансовый анализ показателей деятельности.
Играет важную роль в повышении экономической эффективности деятельности организации, в её управлении, в укреплении её финансового состояния. Он представляет собой экономическую науку, которая изучает экономику организаций, их деятельность с точки зрения оценки их работы по выполнению бизнес-планов, оценки их имущественно-финансового состояния и с целью выявления неиспользованных резервов повышения эффективности деятельности организаций.
Статические и динамические методы инвестиционных расчетов.
В настоящее время известны следующие методы инвестиционных расчетов: 1) статические методы; 2) динамические методы; 3) сценарии и математические модели. Статические методы инвестиционных расчетов позволяют оценить отдельные инвестиционные проекты исходя из ожидаемого результата от их реализации за один период.
Бюджетирование. Это процесс согласованного планирования и управления деятельностью организации с помощью показателей, которые позволяют определить вклад каждого подразделения и каждого менеджера в достижение целей.
Функционально-стоимостной анализ.
метод определения стоимости и других характеристик изделий, услуг и потребителей, в основе которого лежит использование функций и ресурсов, задействованных в производстве, маркетинге, продаже, доставке, технической поддержке, оказании услуг, обслуживании клиентов, а также в обеспечении качества.
Метод ФСА разработан как "операционно-ориентированная" альтернатива традиционным финансовым подходам. В частности, в отличие от традиционных финансовых подходов метод ФСА:
• представляет информацию в форме, понятной для персонала предприятия, непосредственно участвующего в бизнес-процессе;
• распределяет накладные расходы всоответствии с детальным просчетом использования ресурсов, подробным представлением о процессах и функциях их составляющих, а также их влиянием на себестоимость.
3.3 Анализ и оптимизация объема заказов
Этот инструмент контроллинга является очень важным, т.к. успех фирмы существенно зависит от структуры объемов заказов. Поэтому цель анализа объема заказов - регулярное отслеживание показателя и улучшение его значений. Для этого необходимо ежемесячно или ежегодно рассчитывать средний объем заказов. Особое значение имеет выделение доли мелких заказов, поскольку количество их должно систематически снижаться.
При проведении анализа объема заказов их сначала группируют по определенной шкале, затем устанавливают количество заказов и объем в стоимостном выражении для отдельных диапазонов шкалы. Между размером организации и средним объемом заказа должны соблюдаться определенные пропорции. Если это соотношение не сбалансировано, возникают проблемы со сбытом.
Рост размеров организации должен повлечь увеличение объемов заказов, однако если количество мелких заказов возрастает быстрее, чем крупных, производственный результат снижается относительно быстро.
Обычно малые предприятия могут значительно эффективнее выполнить мелкие заказы, чем крупные предприятия, у которых уровень постоянных затрат выше. В крупных организациях в связи с большими затратами на управление и сбыт сумма покрытия для мелких заказов меньше. Связано это с тем, что затраты на оформление заказов не зависят от их объема.
При проведении анализа затрат на оформление и обработку заказов видим, что они включают в себя прежде всего затраты на персонал для работников отдела обработки заказов и материальные затраты (калькуляционная амортизация, калькуляционные проценты, затраты на ремонт и обслуживание, затраты на канцелярские товары, почтовые и телефонные расходы). Эти постоянные затраты в расчете на один заказ также велики, как и для крупных заказов. Поскольку временные затраты на обработку и оформление часто одинаковы для обоих типов заказов, мелкие заказы создают большую нагрузку в сфере управления и сбыта.
Для сферы производства мелкие заказы также являются источником значительной нагрузки. Производительность снижается в связи с частой переналадкой оборудования. Кроме того, могут возникать проблемы в оперативно-календарном планировании.
Прежде чем приступать к улучшению структуры объемов заказов (их оптимизации), нужно провести анализ заказов в организации. Заказы необходимо объединить в группы в зависимости от их разрядов. Наряду с количеством заказов в группе учитываются и их объемы.
Для анализа, как правило, берут данные за один хозяйственный год. Однако, если окажется, что структура объемов заказов на протяжении всего года остается практически неизменной, анализ можно проводить только по данным одного месяца.
3.4. АВС-анализ
При этом методе проводится анализ групп производственных подразделений в зависимости от их вклада в доход (не путать с функционально-стоимостным анализом).
Суть АВС-анализа состоит в разбиении массива клиентов на 3 группы. Каждая из этих групп объединяет в себе довольно однородную совокупность. При этом сами группы значительно различаются между собой.
• Категория А - наиболее ценная для предприятия группа клиентов, которая требует постоянного и скрупулезного учета и контроля, так как более интенсивная работа с данной группой может оказать влияние на 75% оборота всего предприятия.
• Категория В - менее важная для предприятия группа клиентов, которая дает, как правило, 20% оборота предприятия.
• Категория С - малоценная для предприятия группа, так как она дает примерно 5% оборота всего предприятия.
Анализу, как правило, подвергается несколько параметров:
- численность выявленных групп А, В, С;
- состав клиентов (или товаров), входящих в каждую из групп А, В и С;
- доли численности клиентов (товаров) в каждой из групп А, В или С в общей численности клиентов (товаров);
- доли клиентов (товаров) в объеме затрат
Таким образом, результаты АВС-анализа служат своего рода индикатором уровня активности сбыта и сбалансированности товарного ассортимента.
3.5 Бенчмаркинг
Общепринято определять бенчмаркинг как процесс сравнения своей организации с лучшими компаниями на рынке или в отрасли и последующей реализации изменений с целью достижения и сохранения конкурентоспособности. Рассматривая бенчмаркинг, как инструмент контроллиинга, необходимо четко представлять цель осуществления этой работы. Бенчмаркинг представляет собой надежный метод усовершенствования бизнес-процессов благодаря изучению деятельности других компаний.
Поскольку проведение эталонного сопоставления с конкурентами связано с решением многих вопросов, например, поиском источников информации, а также юридическими и этическими соображениями, в самом общем плане проведение бенчмаркинга принято подразделять на две различные области: конкурентный и совместный бенчмаркинг.
Конкурентный бенчмаркинг предполагает сравнение своей фирмы с конкурентами и обычно требует скрытого проведения независимых исследований или конкурентной разведки и, соответственно, анализа относительного конкурентного и стратегического позиционирования. Эталонное сопоставление конкурирующей продукции также можно рассматривать в качестве конкурентного бенчмаркинга. Как правило, оно оказывается менее затруднительным, и в значительной степени проводится на основе общедоступной информации.
Совместный бенчмаркинг предполагает сравнение своей фирмы с компаниями в других отраслях или компаниями в рамках единой цепочки создания стоимости. Данная работа может проводиться достаточно открыто путем посещения соответствующих объектов и добровольного обмена информацией. Естественно, при этом важно обеспечить соблюдение информационной безопасности. Компании, участвующие в совместном бенчмаркинге, указывают, какой именно информацией они готовы поделиться и подписывают соответствующие обязательства о неразглашении, чтобы не допустить дальнейшего распространения этих сведений. Существует общепринятый кодекс поведения, используемый при совместном бенчмаркинге.
Кроме указанный выше двух видов бенчмаркинга общепринятая классификация выделяет внутренний бенчмаркинг, который предполагает проведение бенчмаркинга собственных бизнес-единиц и филиалов, которые могут быть расположены в разных местах. Позволяет легко получить доступ к информации, в т. ч. конфиденциальным данным, а также отнимает меньше времени и ресурсов, чем другие типы бенчмаркинга. Является одной из самых простых форм эталонного сопоставления, поскольку большинство компаний вводят в своих бизнес-единицах схожие функции. Основная задача при этом заключается в определении внутренних стандартов эффективности организации. Это ведет к обмену опытом использования передовых методов работы в рамках всей компании. В качестве недостатка следует отметить, что если впоследствии не использовать полученные результаты в качестве базового уровня для внешнего бенчмаркинга, то компании, применяющие данный тип эталонного сопоставления, часто сохраняют излишнюю сосредоточенность на своих внутренних бизнес-процессах.
Практические советы для проводящих бенчмаркинг компаний:
• при выборе партнеров по бенчмаркингу ведите поиск не только в своей отрасли, но и за ее пределами
• стимулируйте партнеров к участию в проекте
• ориентируйтесь на передовые методы работы, а не на показатели
• изучайте не только результативность лучших в своем классе компаний, но и то, как они достигли такого уровня (определитесь с инструментами реализации)
• включите в группу бенчмаркинга как сторонников, так и скептиков
Если учитывать эти рекомендации, бенчмаркинг становится мощным инструментом контроллинга, целью которого является повышение эффективности бизнес-процессов и выявления передовых методов работы.
3.6. Методика ценообразования
Долгосрочная цель создания, функционирования и развития предприятия любой формы собственности заключается в максимизации объема прибыли или «ценности предприятия», т.е. той суммы денег, которую можно получить при продаже ее активов. Наиболее гибким и значимым инструментом коммерческой политики предприятия является цена. Именно цены определяют структуру производства, оказывают решающее воздействие на движение материальных потоков, распределение товарной массы, уровень доходности предприятия.
Цены служат средством установления определенных отношений между компанией и покупателями и помогают созданию о ней определенных представлений, что может оказать влияние на ее последующее развитие. Они определяют рентабельность и прибыльность и, следовательно, жизнеспособность компании, являются существенным элементом, определяющим финансовую стабильность компании, и сильнейшим орудием в борьбе с конкурентами. Поэтому методика ценообразования является общепринятым инструментом контроллинга.
Надо учитывать, что ценообразование относится к одному из наиболее сложных и ответственных разделов управления. Так, некорректные решения по ценам способны привести предприятие к банкротству. Кроме того, ценовые решения могут иметь долговременные последствия для потребителей, дилеров, конкурентов, самой фирмы, многие из которых сложно предвидеть и, соответственно, оперативно предотвратить нежелательные тенденции после их проявления.