Применение методологии контроллинга в привязке к основным функциональным элементами управления персоналом

Функциональные элементы	Дополнения к существующим понятиям и методам
Характеристики персонала	Создание базы данных: • профессиограммы; • карты трудового потенциала
Подбор персонала	• Методики оценки трудового потенциала. • Отбор персонала на основе сравнения
Планирование численности	• Метод анализа предельных издержек на персонал и пре­дельного дохода
Расстановка персонала	• Минимизация нереализованных возможностей персонала
Аттестация	• Разработка аттестационных таблиц на базе оценки спо­собностей и вклада работника. • Мониторинг
Оценка индивиду­альных результатов	• Рост реализованного трудового потенциала. • Индивидуальная продуктивность (производительность)
Оплата труда	• Как функция роста реализации трудового потенциала и индивидуальной производительности. • Методы анализа источников оплаты труда и расчеты их величины. • Максимизация индивидуального дохода
Планирование карьеры	• На базе аттестации
Инвестиции в чело­веческий капитал	• Методы оптимального управления инвестициями в чело­веческий капитал
Мотивация	• Концепции мотивации, способствующие росту реализо­ванного трудового потенциала и минимизация нереализо­ванных возможностей персонала
Контроллинг	• Анализ прибыли при различных вариантах кадровой по­литики

Особое внимание следует обращать на качественные параметры получаемых данных. Возрастает роль внутрифирменных опросов, ко­торые помогают установить степень удовлетворенности персонала.

Концепции контроллинга персонала должны развиваться в следу­ющем направлении: от приоритета контроллинга издержек к кон­троллингу эффективности, когда затратные показатели (например, количество часов на повышение квалификации) будут сопоставлять­ся с показателями «выпуска» (например, результатами обучения). Возросшая ориентация на увеличение стоимости предприятия при­ведет к созданию новых методов оценки человеческого капитала. В этом плане потребуется решать не только методологические, но и этические вопросы оценки работы людей.

В связи с кадровым контроллингом следует учитывать проблему приемлемости и защиты данных. Опасность злоупотребления ими возрастает с повышением сложности контроллинга и с увеличением количества людей, имеющих доступ к данным.

Итак, контроллинг персонала нацелен на учет и контроль за за­тратами на персонаж, а также на оптимизацию этих затрат.

Сегодня в России не осталось ни одной отрасли, где бы не объяви­ли о сокращении персонала: финансовый сектор «накрыт» кризисом моментально, весь остальной бизнес сокращает персонал «на опере­жение».

Данная тема актуальна в России и до кризиса. Компании задумы­вались об эффективности, повышении производительности труда, и перед ними неизбежно вставал вопрос кадровой оптимизации. Но мало кто этим вопросом всерьез занимался. Для вдумчивой кад­ровой пере тряски просто-напросто не было стимулов — бизнес и без этого развивался успешно. Компании продолжали раздувать штаты, так как требования к большинству должностей в организациях не были формализованы, и руководству не всегда ясно, кто и зачем им нужен. Но далеко не всякое сокращение означает оптимизацию. На­пример, можно объединит два-три смежных подразделения, что поз­волит в целом сократить их численность, или равномерно урезать число сотрудников в каждом. Компании чаще выбирают второе - вместо создания одного сильного получают три ослабленных подраз­деления.

В условиях кризиса принять решение о сокращении персонала психологически гораздо легче. В большинстве случаев компании, ссылаясь на кризис и отсутствие работы, предлагают сотрудникам написать заявление по собственному желанию или уволиться по до­полнительному соглашению к трудовому договору с выплатой компенсации размером в одну-две зарплаты. Если бы работодатель дей­ствовал строго по Трудовому кодексу РФ. то работник получил бы как минимум четыре месячных оклада и мог спокойно искать работу в течение почти полугода (табл. 5.5), но кризис делает претендентов

Таблица 5.5