Как исследовать вашу организацию с помощью SWOT-анализа

Мой семинар с директорами химической компании по стратегии развития (см. гл. 1. Открытые системы) мы начали с рассмотрения от­крытых и закрытых систем. Затем мы путем мозгового штурма ранжи­ровали положительные и отрицательные внешние влияния, такие как:

Положительные: поглощения и слияния, совместные предприя­тия, технические инновации и проникновение на рынки.

Отрицательные: требования к качеству, демографические тен­денции, законодательство, внимание средств массовой информации.

После этого я предложил провести SWOT-анализ компании. Хотя понятия открытых и закрытых систем не были знакомы директорам, все они были осведомлены относительно SWOT-анализа. Хватило нескольких минут для объяснения.

«Вы хитрите и так и эдак, — посмеивался Роджер, директор по продажам. - Вы намеренно сотворили это». Он повернулся к своим коллегам-директорам. «Что является положительным и отрицатель­ным влиянием с точки зрения открытых систем, одновременно пред­ставляет собой возможности и угрозы, ведь так?»

«Да, это так, - ответил я, - возможности и угрозы соответствуют открытым системам, тогда как сильные стороны и слабости - закры­тым. Организация находится в состоянии динамического баланса между открытой и закрытой системами. Если такая возможность, как предложенное вами совместное предприятие, сочетается с такой силь­ной стороной, как операционная гибкость, возможность имеет значи­тельно больше шансов реализоваться, чем если она сочетается с та­кой слабой стороной, как устаревшие методы работы. С другой стороны, если такая угроза, как потерянный объем продаж из-за невнедрения стандартов качества, проявляется одновременно с такой слабой сто­роной, как сниженная способность управления изменениями, это по­тенциально весьма пагубно; и в то же время если организация умеет управлять изменениями, эта угроза может оказаться гораздо менее •пасной. Суть заключается в том, чтобы удерживать изменения в той области, где сильные стороны организации могут быть развиты так,

чтобы минимизировать угрозы и максимизировать возможности. Сла­бые места всегда будут существовать в организации; должны пред­приниматься постоянные усилия, чтобы их преодолеть. И в открытой системе необходима постоянная бдительность; система непрерывно изменяется, и если мы не меняем соответствующим образом саму организацию, эта организация потеряет способность к существова­нию. Такая сильная сторона организации, как защищенный патент, может породить слабое место в виде благодушия и успокоенности, в то же время такой недостаток, как недостаточные объемы закупок, может дать на выходе экономию и укрепить одно из сильных качеств организации. Это бесконечный процесс».

«Давайте теперь закончим SWOT-анализ перечислением и ран­жированием наших достоинств и недостатков и рассмотрением того, как они сочетаются с возможностями и угрозами. Чем лучше это со­четание, тем больше шансов успешной деятельности. Неудачные со­четания определяют задачи развития организации. Выработка стра­тегии может начаться с расхождения во мнениях, но главное — консолидация действий!»

Armstrong, M. (1986), A Handbook of Management Techniques, London: Kogan Page Ltd.

Анализдолевых

Позиции

Стейкхолдеров

Kaicyi

Стратегическими

Взаимоотношениями

Излагаемое в этой главе направление

анализа рассматривает открытую систему в терминах внешних про­цессов, технологий, организаций и людей, которые имеют отноше­ние к конкретной организации или конкретному лицу¹. В данном ас­пекте особое значение имеет представление взаимодействия с ними с точки зрения возможностей и угроз для исследуемой организации.

Домены стейкхолдеров: Это могут быть слияния и поглощения, качество, информационные технологии (ИТ) или разработка новых продуктов. С точки зрения возможностей и угроз эти сферы крити­чески важны для организации.

Организации-стейкхолдеры: это могут быть поставщики, поку­патели, конкуренты, совместные предприятия, организации, предос­тавляющие финансовые средства или гранты, правительственные организации и т.п.

Индивидуальные стейкхолдеры: таковыми могут являться инвес­тиционные аналитики, исполнительные директора, журналисты, лоб­бисты и т.п.

Ролевая позиция: идентифицируя ключевых стейкхолдеров через домены, организации и конкретных лиц, ролевая сеть рассматривает взаимоотношения между каждым из них и нашей организацией. Уп­равление открытой организацией означает и управление взаимо­отношениями с ключевыми стейкхолдерами в терминах ролей, т.е. вза­имных ожиданий². С использованием рассматриваемой далее мето­дики природа таких взаимных ожиданий становится намного более ясной.

Организация-стейкхолдер

Организация-стейкхолдер

Индивидуальный стейкхолде

Рис. 3.1. Диаграмма ролевых позиций стейкхолдеров

Кик управлять стратегическими взаимоотношениями с использованием анализа ролевых позицийстейкхолдеров

Во время моего семинара с директорами химической компании (см. гл. 2. SWOT-анализ) мы прошли путь от рассмотрения компании как открытой системы с точки зрения возможностей и угроз до рассмотре­ния ее как закрытой системы в терминах сильных и слабых сторон. В результате был осуществлен полный SWOT-анализ и поставлена зада­ча укрепить сильные стороны, используя возможности, а также одно­временно минимизировать угрозы, ликвидируя слабые стороны орга­низации. Моими клиентами были компетентные и прагматичные люди,

которые имели практику анализа проблем, разделения этих проблем на элементы и работы со всей их совокупностью. Однако скоро стало оче­видно, что директора занимались управлением взаимоотношениями с представителями внешних по отношению к компании структур, осо­бенно антагонистических, гораздо меньше, чем внутренней деятель­ностью. С учетом этого я попросил их выполнить анализ сети стейк­холдеров с точки зрения угроз для организации. Один из выявленных доменов был связан с окружающей средой (у компании были пробле­мы с загрязняющими среду веществами), а другой - с городом. Первый домен включал в себя организации по защите окружающей среды, по­литические организации и средства массовой информации, в то время как городской домен включал организации из институциональной, фи­нансовой сферы и средства массовой информации. В составе каждого домена были ключевые организации или персоны.

«Нравится это нам или нет, - сказал я, - мы живем в сложном мире и испытываем значительные воздействия извне. Мы определили сег­мент внешних воздействий в открытой системе, содержащих угрозы для вашей компании, и установили организации и людей, от которых эти угрозы могут исходить. Независимо от ваших стратегических на­мерений вам необходимо поддерживать взаимоотношения с этими людьми и путем переговоров добиваться взаимоприемлемых результа­тов. Давайте начнем с того, что сформулируем для каждого домена, организаций и личностей, каковы наши ожидания в отношении них, и определим, каковы, по нашему мнению, их ожидания в отношении нас».

Сделав это, мы оконтурили потенциальные и актуальные зоны конфликтов, которые нам следует разрешить (например, с общества­ми по защите окружающей среды), и возможности (например, с од­ной из инвестиционных групп). На этой основе мы сформировали план действий. Внешняя для организации среда стала гораздо менее аморфной, чем до этого. С нашей стратегической лампы было снято покрывало, которое не позволяло нам освещать дорогу в тумане.

Handy, Charles (1976), Understanding Organisations, - Pengiun Books

Ltd.

Комментарий

¹ Рассматриваемая автором методика "заинтересованных сторон" -стейкхолдеров основана на предположении, что для каждой органи­зации существует много групп лиц, по-своему заинтересованных

в результатах ее деятельности. Одним из показателей эффективности организации является удовлетворенность этих заинтересованных групп. (Дафт Р. Организации: Учебник для психологов и экономис­тов: Пер. с англ. - СПб.: Прайм - ЕВРОЗНАК, 2001. - С. 54-62.)

² Кроме регулирования взаимоотношений с конкретными стейк-холдерами в практике менеджмента вырабатываются и общие прин­ципы построения этих отношений. Российскими предпринимателя­ми еще в 1912 г. было выработано семь этических принципов ведения дел. В США существует Бюро безупречного бизнеса, членами кото­рого становятся фирмы, стремящиеся к этичному и честному бизнесу и принимающие идею добровольного саморегулирования. Существует кодекс чести компаний-участников Бюро безупречного бизнеса. (Спи-вак В.А. Корпоративная культура. - СПб: Питер, 2001. - С. 18,45.). В середине 1990-х годов по инициативе Ф. Филипса был образован "круглый стол" из крупнейших представителей делового бизнеса, ко­торый принял кодекс деловой этики, определяющий принципы дело­вого поведения, "приемлемые для каждого и уважаемые всеми". (Фре­дерик Филипс. Формула успеха. - М.: Вагриус, 2000. - С. 383-393.). См. также: Ботавина Р.Н. Этика менеджмента.: Учебник. - М.: Фи­нансы и статистика, 2000.

УПРАВЛЕНИЕ МАРКЕТИНГОМ

Жизненный цикл продукта

Как достичьреализуемости вашего продукта

Жизненный цикл продукта¹ показыва­ет, что его рыночная "жизнь", т.е. время, когда люди хотят его купить, имеет, по меньшей мере, четыре фазы.

Фаза 1 является исследовательской, инновационной фазой. Про­дукт изобретен или разработан. Однако его покупает очень неболь­шое число людей. Чаще всего такой продукт мало кому доступен из-за дороговизны, а высокая цена обусловлена тем, что через нее возмещаются затраты на разработку. Примером первой фазы продук­та могут быть видеомагнитофоны в 1960-х годах. Но некоторые люди все же их имели тогда!

Фаза 2 соответствует ускоренному росту спроса. Растет количе­ство обладателей продукта. Развиваются массовые рынки продукта, в то время как прежде только небольшое количество людей интересо­валось им. Для этой фазы примером могут служить видеомагнитофо­ны в 1980-х годах.

Фаза 3 соответствует насыщению рынка. У многих людей про­дукт уже есть. Производство продукта прибыльно, потому что ком­пенсация затрат на разработку уже получена. На рынок с этим про­дуктом выходят конкуренты. Первостепенным становится искусство маркетинга. Примером продукта в этой фазе цикла могут служить кукурузные хлопья — интересовались ли вы фирмой-изготовителем?

Фаза 4 - это фаза спада. Рынок насыщен и стал требовательным. Лишь немногие хотят еще купить продукт. Продукт постепенно ста­новится относительно дешевым. Пример продукта в этой фазе - чер­но-белые телевизоры в 1990-х годах.

3-339

Объем продаж

Время

Фаза	Фаза	Фаза	Фаза
исследо-	расши-	насы-	сокра-
вания	рения	щения	щения

Рис. 4.1. Жизненный цикл продукта