Вашей собственной системы управления идеями

1. Оцените, как происходит управление идеями в текущий момент.

2. Система должна получать идеи от каждого.

3. Система должна быть проста в использовании.

4. Для управления системой необходим хотя бы один штатныйсотрудник.

5. Система должна позволять людям обходить служебную иерархию.

6. Система должна реагировать немедленно на появившиеся идеи.

7. Система должна иметь инновационных лидеров для рассмотрения идей.

8. Система должна вовлекать в процесс автора идеи, насколько это возможно.

9. Нужно выражать признательность за любую идею, независимо дальнейшей судьбы.

10. Система должна включать в себя различные модели, чтобы соответствовать уникальной культуре вашей компании.

Принцип 2:система должна получать идеи от каждого

Суть принципа заключается в следующем: если вы хотите полу­чить идеи от людей, их нужно об этом спросить. И только после этого можно обработать полученные идеи с помощью принятых у вас инновационных процессов.

Компании, идущие в авангарде инноваций, понимают, что хо­рошие идеи возникают откуда угодно и в любое время. Они могут исходить от продавцов и рабочих станций техобслуживания, ко­торые взаимодействуют с покупателями каждый день. Они могут возникнуть у поставщиков — и принести пользу как вам, так и вашим конкурентам, поскольку поставщики обслуживают и их тоже. Бывает, что идеи исходят от администратора, который выслуши­вает множество вопросов по телефону, а также от рядовых работ­ников всех мастей. Они могут поступать от наблюдателей, мене­джеров среднего звена, внештатных сотрудников, исследователей и даже временных работников (обладающих реальным взглядом на многое происходящее в компании).

Зачастую идеи исходят от увольняющихся сотрудников, рассер­женных и обиженных на компанию, а также от новых работников, которые привносят свежие подходы и взгляды. Идеи могут идти от клиентов и даже от старших руководителей. И никто не в со­стоянии измерить и определить потенциал первоначальной идеи, , по крайней мере сразу.

Принцип 3:система должна быть проста в использовании

Для того чтобы система управления идеями была принята, важ­ным фактором является простота ее использования. Сделайте свою систему доступной для людей 24 часа в сутки 7 дней в неделю — ведь если человеку в голову приходит идея, он как можно быст­рее хочет с ней что-нибудь сделать. Его напряжение достигает пика. Не заставляйте его ждать до понедельника. Получите от него идею сейчас.

Принцип4: для управления системой необходим хотя бы один штатный сотрудник

Система управления идеями работает, только когда у людей есть причина эффективно регистрировать идеи. Если регистрация идей является дополнительной задачей работника, который уже занят другим делом, то это всегда будет вторичным приоритетом и он не станет выполнять ее надлежащим образом. В результате хорошие идеи будут утрачены и люди больше не воспользуются системой.

Принцип5: система должна позволять людям обходить служебную иерархию

Ваша система должна обеспечить альтернативный способ высказы­вания идей. Разрешение действовать в обход традиционной служеб­ной иерархии необходимо, поскольку босс конкретного работника может не увидеть эффективности идеи или не пожелать, чтобы именно этот работник высказывал данную идею, из опасения «по­терять» его. Руководитель может «задушить» идею, которая кажет­ся работнику очень хорошей. До тех пор пока в системе не будет допущена такая альтернативная возможность, у работников сохра­нится тенденция высказывать только те идеи, которые, по их мне­нию, могут порадовать их непосредственных руководителей. Са­мое подходящее время обнародовать это «правило» — момент вве­дения вашего нового подхода к управлению идеями; тогда никто из руководителей не воспримет это на свой счет и все они будут знать, что не являются последней инстанцией, где работник может высказать свою идею.

Принцип 6:система должна реагировать немедленно на появившиеся идеи

Одной из основных причин неудачи любой системы является слиш­ком долгое время реагирования на поданную идею. Одна из рас­смотренных нами программ включала оговорку: если ответ на пред­ложенную идею не будет дан в течение 20 рабочих дней, то она автоматически отправляется на стол к президенту. Быстрый ответ, такой как «Благодарим за идею, вот чего вы можете ожидать...», дает людям гораздо больше уверенности и поддержки, чем отсут­ствие какого-либо ответа.

Принцип 7:система должна иметь инновационных лидеров для рассмотрения идей

Команда, которая занимается рассмотрением идей, должна пони­мать, что далеко не все идеи перспективны на первый же взгляд. Если оценивать идеи по таким традиционным меркам, как доход­ность инвестиций (ROI), то немногие из них будут иметь смысл. Самой распространенной ошибкой является оценка новых идей, требующих существенных капиталовложений, с помощью критери­ев финансового планирования. Если эта идея в перспективе явля­ется прорывом, она создает будущее, а не просто экстраполирует на будущее настоящее.

Действительно оригинальная идея решает проблему, о которой покупатель еще не знает или не считает ее заслуживающей внима­ния. Как мы увидим далее, такая идея может привести к созда­нию нового рынка. Вот почему вам следует осторожно отбирать людей, которые будут выносить суждения по поводу новых идей. Эти люди должны особым образом чувствовать будущее, быть раз­носторонне развитыми, иметь обширный опыт, обладать навыками разработки новых идей, уметь фантазировать, быть способными бросить вызов всем устоям индустрии и всему миру. Они сами должны уметь представить не только новые продукты, но и новые рынки. Выбирайте осторожно!

Принцип 8:система должна вовлекать в процесс автора идеи, насколько это возможно

Очень важно, как система реагирует на идеи, которыми она не может воспользоваться прямо сейчас. Вы должны научить своих работников, как подавать идеи и как получать на них ответы. Если мы сразу же отвергаем некоторые идеи, не предоставив адекватного обоснования, то уничтожаем в людях энтузиазм и изобрета­тельность.

Если в вашей компании идеи отклоняют таким образом, что работники теряют лицо, то вы лишитесь не только этих работни­ков, но и всех тех, кто их окружает.

Если идея претворяется в жизнь, а ее автор не был вознаграж­ден, то это уничтожит в нем желание придумывать новые идеи в дальнейшем. Люди, оценивающие идеи, должны уметь с первого взгляда распознать хорошие идеи и иметь к ним доступ, когда они понадобятся.

Принцип 9:нужно выражать признательность за любую идею, независимо от ее дальнейшей судьбы

Эта признательность может варьироваться от простого устного «спа­сибо» или личного послания по электронной почте до вручения авторам идей дипломов и сертификатов на корпоративных собра­ниях. Выражение признательности может стать мощным стимулом для увеличения количества идей.

Принцип 10:система должна включать в себя различные модели, чтобы соответствовать уникальной культуре вашей компании

Наконец, создавая вашу систему управления идеями, вы должны взять все лучшее из уже существующих систем, но в итоге разра­ботать собственную. Ни одна из этих моделей ни в коем случае не идеальна, и чем больше вы их изучаете, тем отчетливее види­те, сколько в них общего. Ни одна из них не является целостной, поэтому их можно смешивать и сравнивать друг с другом, для того чтобы получить более сильную общую модель.

И самое главное: ни одна из рассмотренных нами систем не является «готовой» к внедрению в вашей компании: работая у других, она не будет действовать в вашей организации. Вы и ваши коллеги должны разработать собственную систему. С помощью этих основных принципов можно создать модель управления идея­ми, которая обеспечит рост вашего бизнеса на долгие годы. Более того, вы сумеете начать активный поиск новых возможностей, что и является темой следующей главы.

Глава 5. Зондируя будущее

Делать предсказания весьма трудно, особенно в отношении будущего.

Йоги Бера

Какие методы применяются, для того чтобы обнаружить измене­ния, которые могут повлечь за собой либо крах, если не попытать­ся его предотвратить, либо подъем, если соответствующие меры приняты? Как вы ищете новые возможности, осваивая простран­ства, не являющиеся пока сферой компетенции бизнес-единиц ком­пании? Насколько вы удовлетворены способами продвижения в будущее?

Многие фирмы склонны откладывать на неопределенный срок переосмысление и реорганизацию этой части своей инновационной стратегии. До тех пор пока их не прижмут обстоятельства, они будут ссылаться на последние показатели за квартал и говорить: «Взгляните, у нас дела идут неплохо»; или: «Мы знаем, что нам нужно усовершенствовать свои процессы в этой сфере деятельно­сти, но в данный момент у нас на повестке дня много других бо­лее актуальных задач».

Посмотрим, как руководитель средней по размеру компании, работающей в узком сегменте химической отрасли, описывает, что с ним произошло: «Мы считали, что у нас надежная ниша, по­скольку обладали прочными связями с заказчиком — текстильным предприятием, являющимся лидером на рынке. Но появился кон­курент с дешевым заменителем нашего товара. Новый продукт не обладал всеми характеристиками нашего предложения, но устраи­вал заказчика, и мы потеряли его в течение нескольких месяцев. Свое прежнее положение мы не смогли вернуть, несмотря на наши усилия». Г Компания в конце концов опять стала рентабельной, но утрата основного заказчика принесла ей убытки, соизмеримые с прибылью за пять лет. Ретроспективный анализ показывает, что все призна­ки надвигающейся опасности были налицо: статьи в отраслевых журналах о новом конкуренте; испытание нового продукта в не­зависимых лабораториях и отчеты с положительными отзывами в технической литературе; даже слухи, ходившие в отрасли о госу­дарственных субсидиях, которые дали возможность новому конку­ренту выйти на рынок с более дешевым продуктом. Задним чис­лом незадачливый директор и другие руководители высшего зве­на компании задавали себе один и тот же вопрос: как они все это проглядели?

А произошло это потому, что методы, которые использовала компания для анализа перспектив своего развития — методы сбо­ра информации и анализа трендов, — были неадекватны для бы­стро развивающейся отрасли. Скачкообразный характер изменений никем не отменялся, и он не превратился в мертвую академи­ческую концепцию. Такие изменения происходят. Новые техно­логии внедряются не где-то в других компаниях и других отрас­лях, а повсюду, и сегодня это происходит быстрее, чем когда-ли­бо прежде.

Простой реактивный подход здесь не поможет. Не справится с этим и отдел стратегического планирования. Ежегодный анализ, проводимый внешними экспертами, тоже является недостаточ­ным. Чтобы своевременно реагировать на изменение потребностей и нужд заказчиков, чтобы прогнозировать их будущие потребно­сти, необходимо прилагать серьезные усилия. Работа должна быть систематичной и последовательной. Речь идет не о предсказании будущего, а о готовности к нему. А также о том, чтобы заблаго­временно выявить деловую возможность, независимо от того, на­мерены ли вы и ваша компания первыми ее реализовать. Далее в этой главе мы рассмотрим, как фирмы — адепты инноваций ра­ботают с разными подходами. Для начала остановимся на одной из таких компаний и постараемся извлечь из ее примера несколь­ко полезных уроков.