Людей нужно просить, а не приказывать им

Понаблюдайте, что происходит в большинстве учреждений, промышленных предприятий, розничных магазинов и любых других мест, где люди занимаются выполнением конкретных заданий. Вы встретите два совершенно полярных подхода к распределению поручений. Босс типа А отдает своим людям и сыну приказания:

«Джим, доставь этот заказ к 11.00 и смотри не опоздай».

«Мэри, в 16.00 эти документы должны быть отправлены».

«Билл, еще одна такая ошибка с твоей стороны — и ты уволен».

«Сэм, если следующую контрольную по математике ты не выполнишь на "пятерку", карманных денег тебе не видать».

В отличие от босса типа А, босс типа Б действует иначе. Он не приказывает и не угрожает. Он просит:

«Джим, этот клиент очень важен для нас. Ты сможешь доставить его заказ к одиннадцати?»

«Мэри, мне кажется, сегодня мы не так загружены, как вчера. Ты не могла бы разослать эти документы по внутренней почте к четырем? Они помогут людям лучше подготовиться к завтрашнему совещанию».

«Билл, когда у тебя появится пара минут, позови меня, и я покажу, как отрегулировать этот прибор».

«Сэм, меня радует твоя "четверка" по математике. Сегодня я весь вечер буду дома. Хочешь, я помогу тебе с домашним заданием? Надо постараться, чтобы за следующую контрольную ты получил "пятерку"».

Вывод прост: мало кому нравится делать что-то по принуждению. Отдавая людям приказы, вы тем самым заявляете им, что они: а) глупцы, б) ничтожества, в) целиком в вашей власти.

Век господ и слуг давным-давно прошел! В любой организации важен каждый человек. Если, к примеру,

«ничтожный» курьер не доставит вовремя корреспонденцию, представьте, какая неразбериха поднимется через несколько часов в вашей организации. Или, если поручить обязанности секретаря «любой обезьяне», которая начнет оскорблять посетителей, представляете, какой это будет удар по репутации вашей фирмы?

Приказной стиль руководства ведет к безынициативности, текучести кадров, мелким кражам, прогулам, ошибкам и прочим негативным последствиям, резко снижающим уровень производительности труда.

Но когда вы просите людей выдвигать идеи, оказывать помощь, сотрудничать и жертвовать, то помогаете им ощутить себя частью компании. Она становится для них родной, и они работают лучше, так как всё, что в ней происходит, люди принимают близко к сердцу. Кроме того, такой стиль руководства пробуждает в них ощущения собственной значимости и гордости — жизненно необходимые ингредиенты успеха любой организации.

Формулируйте просьбы так, чтобы получать на них положительные ответы

Обращаясь к кому-нибудь с просьбами, люди в большинстве случаев формулируют их в виде вопросов, предполагающих отрицательный ответ. Сколько раз вас, например, спрашивали: «Вы, случайно, не скажете, который час?». Обычно вопрос, заданный таким образом, влечет за собой почти автоматический ответ: «Не .j скажу».

А ведь, кажется, чего стоит спросить просто и правильно: «Который час?». Попробуйте несколько дней, вести учет заданных вам вопросов, предполагающих отрицательные ответы. Вот несколько примеров:

«Вы не слышали, пятницу объявят выходным днем или нет?»

«Вас не заинтересовала покупка участка в 80 акров (1 акр = 404б,86 м2), о котором я говорил?»

«Нельзя ли мне будет уйти сегодня на несколько минут раньше?»

На вопросы, заданные подобным образом, обычно получают — и вполне заслуженно — отрицательные ответы.

Позвольте привести пример трех способов правильной постановки вопросов. Несколько лет назад я провел в группе моих студентов контрольный тест. Результаты оказались плачевными: лучший показатель составил всего 73%. После того как я огласил результаты, один из студентов подошел ко мне и спросил: «Вы ведь не будете поднимать средний балл?». Я сказал, что не буду.

На следующей перемене ко мне подошел другой студент и спросил: «Вы будете поднимать средний балл?». На этот раз я. сказал, что еще не решил.

После занятий ко мне подошла третья студентка и поинтересовалась: «На сколько вы собираетесь поднять средний балл?».

Первый студент сформулировал свою просьбу так, чтобы получить в ответ «нег». Просьба второго студента предполагала ответ либо «да», либо «нет». Но сама постановка вопроса третьей студенткой подразумевала то, что я подниму средний балл. Ее вопрос отвлек меня от принятия радикального решения — должен ли я вообще поднимать средний балл — и заставил мой мозг работать над тем, на сколько мне нужно его поднять.

Я знаком с торговыми агентами, которые формулируют вопросы к потенциальным клиентам теми же тремя способами, как это делали студенты.

Одни из них говорят примерно следующее: «Итак, как я понял, вы не хотите оформить заказ?». Сто процентов гарантии, что клиент ответит «нет».

Другие говорят: «Так вы будете оформлять заказ?». В данном случае ответом может быть либо «да», либо «нет», но, скорее всего, «нет».

Третьи агенты ставят вопрос иначе: «Сколько пачек (штук, порций и т. п.) вам хватит на первое время: два-

дцать или тридцать?». В такой ситуации мозг клиента отвлекается от принятия радикального решения — нужно ли ему вообще покупать этот товар — и фокусируется на том, сколько единиц товара ему заказать.

Вывод прост: предположите, что ваш собеседник готов удовлетворить вашу просьбу, и формулируйте вопрос так, чтобы получить положительный ответ.

Задавайте вопросы: они подтверждают наличие у вас интеллекта

Печально, но факт: многие люди считают, что, задавая вопросы во время лекции, планерки, совещания или даже в бытовой ситуации, они поставят себя в глупое положение и станут предметом насмешек со стороны окружающих.

Одна молодая женщина поведала мне о своем печальном опыте — печальном потому, что боялась задавать вопросы.

— Меня приняли на работу в банк на должность операционистки. Но сначала направили на 4-недельные компьютерные курсы. К несчастью, я никогда раньше не сталкивалась с компьютерами, в то время как у остальных членов группы уже был опыт работы с ними. В ходе обучения многие объяснения преподавателей оказывались недоступными для моего понимания, но я боялась задавать вопросы, чтобы не выглядеть тупицей в глазах остальных сотрудников. В результате, когда мне поручили конкретный объем работы, я тут же допустила несколько серьезных ошибок, и через три дня меня уволили.

Я посоветовал ей впредь никогда не бояться спрашивать о том, чего не знаешь, а если кто-нибудь начнет смеяться или делать язвительные замечания, — просто пожалеть этих людей. Над незнанием смеются только дураки. Умные люди помогают нам преодолеть его.

Правда заключается в том, что, задавая вопросы, вы демонстрируете свой интеллект. Любой преподаватель

скажет вам, что студенты, часто задающие вопросы, получают самые высокие оценки. Каждый руководитель знает, что сотрудники, проявляющие любознательность и не стесняющиеся спрашивать, поднимаются по служебной лестнице намного быстрее и выше своих коллег, которые просто сидят и делают вид, что им все понятно. Всякому опытному торговому агенту известно, что его задача — не заговорить клиента, а поставить «диагноз». Они задают потенциальным покупателям массу вопросов, имеющих отношение к их потребностям и желаниям. В конце концов, торговля — это процесс, заключающийся в постановке вопросов, оценке ответов и последующем предложении приемлемых решений.

Очень многих людей отучили задавать вопросы их собственные родители. Но, тем не менее, основным средством развития интеллекта ребенка остаются именно вопросы. Однако некоторые родители слишком нетерпеливы, слишком заняты или слишком себялюбивы, чтобы помочь своим детям понять то, что привлекает их внимание. В результате у многих детей формируется мнение, что задавать вопросы — это плохо.

Запомните раз и навсегда: задаваемые вами вопросы доказывают наличие у вас интеллекта и свидетельствуют о желании развить его еще больше. Поэтому, если в чем-то сомневаетесь, спрашивайте.