Описание основных элементов макроэкономической среды

1. Безработица. Для экономики, базирующейся на рыночных ре­гуляторах, характерно существенное повышение уровня безработицы, обусловленное формированием реального рынка труда, сокращением по­требности в неквалифицированной рабочей силе.

Между динамикой валового внутреннего продукта и безработицей существует связь, определяемая формой собственности на средства про­изводства. Темпы снижения занятости, как правило, ниже, чем темпы со­кращения производства. Предприятия могут придерживаться разной так­тики в решении кадрового вопроса: государственные предприятия реаги­руют на сокращение производства уменьшением рабочего дня, рабочей недели, предоставлением внеочередных отпусков работникам, но не сни­жением их численности. Убытки государственных предприятий иногда ком­пенсируются финансовой поддержкой государства.

Негосударственные предприятия, ориентированные на прибыль и действующие в условиях конкуренции, реально заинтересованы в сни­жении издержек и высвобождении резервов рабочей силы. В связи с рос­том доли негосударственного сектора безработица некоторое время мо­жет возрастать независимо от текущей динамики производства.

Следует учитывать, что безработица негативно влияет на производ­ство, поскольку возникают проблемы с продажей продукции населению.

На макроэкономическом уровне для снижения темпов безработицы могут быть приняты такие меры, как льготы, снятие ограничений, ослаб­ление налогового бремени и т.д.

2. Инфляция. В предреформенной экономике был накоплен значи­тельный инфляционный потенциал в форме дефицита и неудовлетворен­ного спроса. Переход к рынку сопровождался снижением совокупного предложения, следовательно, избежать инфляции было невозможно. За­дача состоит в постепенном снижении инфляционных процессов различ­ными экономическими методами. Совокупность мер антимонопольной политики способствует росту совокупного предложения и, следователь­но, сдерживает инфляцию издержек (монопольное повышение цен и за­работной платы). Совокупность мер, способствующих снижению удель­ных издержек производства, предусматривает сокращение налогов на биз­нес, снижение импортных пошлин на ввозимые средства производства, использование мероприятий по стимулированию технического прогресса.

Отрицательные последствия инфляции для предприятий заключа­ются в усложнении процесса перспективного планирования. Принятие инвестиционных проектов, финансовое планирование предстоящих рас­ходов затрудняются из-за неопределенности меняющихся цен. Замена обо­рудования сдерживается возрастающими издержками. Как правило, меры борьбы с инфляцией болезненны для предприятий и могут выразиться в уменьшении доходов, возрастании налогового бремени, росте ставки кре­дитования, падении объема продаж, снижении активности инвестицион­ного процесса и т.д.

3. Взаимная задолженность предприятий. Рост долговых обя­зательств предприятий приводит к нарушению взаимодействия различных отраслей и подрыву финансовой основы нормального процесса воспроиз­водства. Причинами этого явились: либерализация цен, в результате ко­торой резко увеличился разрыв цен на продукцию предприятий и на сырье с учетом его транспортировки; резкое снижение предоставляемых госу­дарством денежных субсидий; сокращение доступа к финансовым ресур­сам в силу высоких ставок по кредитам.

Временным средством устранения этих недостатков является добро­вольное взаимное кредитование предприятий для преодоления финансо­вых трудностей.

Общая характеристика предприятия

Акционерное общество открытого типа «Упмаш» является одним из ведущих производителей упаковочного оборудования в странах СНГ. Предприятие основано в прошлом веке и является одним из старейших в городе. Оно выпускает более 30 наименований упаковочного оборудо­вания с весьма высокими технико-экономическими показателями.

По международным стандартам завод «Упмаш» может считаться крупной компанией. В 1991 г. на нем работали 2670 рабочих. Предприя­тие расположено в черте города, имеет конструкторское бюро. Производ­ственная структура предприятия построена по цеховому принципу с пол­ным набором основных, вспомогательных и обслуживающих цехов и служб.

Размеры и репутация предприятия помогли ему добиться призна­ния своей продукции не только в России, но и за рубежом. Приблизитель­но 15% продукции экспортировалось в страны Запада и Ближнего Востока.

Завод производит оборудование для пищевой, мясо-молочной и рыб­ной промышленности. В номенклатуру оборудования входят автоматы для фасовки и упаковки сыпучих пищевых, жидких и пастообразных продук­тов, синтетических моющих средств и т.д.

Предприятие имеет развитые снабженческие и кооперированные связи: употребляет материалы более 300 видов; получает чугунное и сталь­ное литье, электродвигатели, подшипники, насосы и другую продукцию; имеет поставщиков как в России, так и в странах СНГ.

В начале 1993 г. предприятие было приватизировано в форме АООТ. В соответствии с законом было создано три руководящих органа: общее собрание акционеров — владельцев предприятия, совет директоров и правление. Руководит деятельностью предприятия генеральный дирек­тор. Более 40% акций переданы работникам предприятия.

Приватизация не привела к увеличению капитала предприятия, не способствовала мобилизации средств для реорганизации производства и его технического совершенствования, не внесла существенных измене­ний в структуру и характер экономических отношений между подразделе­ниями. Не были приняты меры по выделению экономически и юридиче­ски самостоятельных подразделений, практически не внесены какие-либо изменения в структуру системы управления предприятием (кроме созда­ния служб маркетинга и персонала).

Экономические отношения между подразделениями строятся на ос­нове внутреннего хозрасчета, имеющего формальный характер. Практи­чески не изменились функции экономической и финансовой служб пред­приятия.

Макроэкономическая ситуация не способствовала улучшению эко­номического положения предприятия. Быстрый рост цен на материалы и электроэнергию, экономическая нецелесообразность использования банковских кредитов, сбои в материально-техническом снабжении, неплатежи и другие неблагоприятные факторы лишь усугубили положение дел.

К концу 1993 г. предприятие практически оказалось на грани банк­ротства. Высокая длительность производственного цикла привела к росту материальных запасов, из-за слабых финансовых возможностей резко сократились работы по созданию новых изделий и освоению прогрессив­ных технологий. Рост цен на материалы, топливо и энергию привел к рез­кому удорожанию выпускаемого оборудования и ограничению спроса. В результате на складе увеличились запасы нереализованной продукции.

Ряд потребителей в течение длительного времени не оплачивал стои­мость приобретенного оборудования. Постепенно предприятие переста­ло регулярно выдавать заработную плату рабочим и служащим, выплачи­вать налоги и платить за коммунальные услуги. Число работников сокра­тилось вдвое.

В последующие годы положение существенно не изменилось, а по отдельным направлениям деятельности ухудшилось. Продолжала расти дебиторская задолженность, полностью исчерпались возможности для пополнения оборотных средств, практически прекратилось обновление основных фондов.

В 1997 г. состоялось общее собрание акционеров, которое оценило деятельность генерального директора как неудовлетворительную. Был назначен новый генеральный директор, ранее работавший начальником крупного цеха, который окончил Академию народного хозяйства, разби­рается в вопросах экономики, является хорошим организатором произ­водства, имеет опыт управленческой работы. Собрание акционеров пред­ложило ему разработать план вывода предприятия из кризиса и предста­вить его правлению акционерного общества.

Новый генеральный директор создал команду для управления пред­приятием в кризисной ситуации и включил в нее технического директора предприятия, начальника производства, главного бухгалтера, начальника финансового отдела, начальника службы персонала, начальника отдела маркетинга и сбыта, начальника отдела прогнозирования и планирования. Кроме того, директор пригласил двух внешних консультантов — по ме­неджменту и по инвестиционному проектированию.

Фактически новый генеральный директор должен был создать свою концепцию управления предприятием, выбрав правильное направление.

Задание.

1. Какие первоочередные шаги должен предпринять директор по реформированию системы управления на предприятии?

2. Какую программу действий вы могли бы предложить генерально­му директору при формировании антикризисной программы управления?

Организация производства

В состав предприятия входит весь цикл производственных, обслу­живающих и управляющих подразделений.

В основу обрабатывающих цехов положен принцип предметной спе­циализации, в то же время четкого деления цехов по характеру выпуска­емой продукции не наблюдается. Характер производства среднесерийный. В будущем планируется специализация одного из механических цехов на производстве комплектующих для упаковочного оборудования, другого — на обработке деталей для мукомольных машин.

В обрабатывающих цехах сосредоточено 150 станков и машин, сгруп­пированных по функциональному признаку. Оснащенность цехов обору­дованием позволяет выполнять производственную программу. Средний возраст оборудования 17,5 лет. Доля станков со сроком службы до 7 лет составляет 15%.

Степень загрузки оборудования колеблется в пределах от 27 до 112%, доля использования станков — 51%. И обработке большинства деталей задействовано до пяти различных станков.

В процессе обработки каждая из деталей проходит несколько участ­ков. Одновременно в производстве находится несколько партий. Из-за большого сходства деталей по форме, размеру и обрабатываемому мате­риалу возникают трудности в определении стадии обработки той или иной партии.

Обязательным условием производства является наличие межопе­рационных заделов. Заготовки поступают в механическим цех по заявке, которая оформляется один раз в три месяца. Обеспеченность цеха заго­товками неудовлетворительная, поставки ведутся неритмично и с боль­шими отклонениями от ГОСТов.

Задание.

1. Предложить организационные мероприятия, позволяющие в сроч­ном порядке улучшить экономическое положение предприятия.

2. Продумать возможность изменения специализации участков.

3. Разработать рекомендации по реорганизации производства с из­менением форм и методов взаимодействия.

Эксплуатация оборудования

В механическом цехе неудовлетворительно эксплуатируется обору­дование. Завод несет большие потери из-за частых поломок оборудова­ния и медленного ремонта в связи с неудовлетворительной организацией труда ремонтных рабочих. Очевидно, что одними дисциплинарными и орга­низационными мерами ограничиться нельзя. Решение вопроса должно сводиться либо к полной модернизации существующего оборудования, либо к его частичной замене. Это позволит уменьшить численность ре­монтного персонала и снизить потери времени и средств на устранение (ремонт) поломок оборудования.

На станках обрабатываются преимущественно стальные заготовки. Капитальные ремонты, а также все станочные операции, необходимые для выполнения различных видов ремонтных работ, выполняются в ремонтно-механическом цехе. График вывода оборудования в ремонт строится с учетом равномерной загрузки механического и ремонтно-механического цехов. Действительный годовой фонд времени одного рабочего состав­ляет 1740 час.

Ожидается, что структура и среднее количество поломок в будущем останутся без изменения. Объем ремонтной работы при существующей системе организации составляет 15 ед. оборудования в неделю с участием пяти рабочих. За счет улучшения организации труда этих рабочих можно повысить объем ремонтных работ до 17 ед. Потери от простоя оборудова­ния в ремонте вследствие поломок оцениваются в 200 руб. в неделю.

В целях частичного обновления оборудования предлагается заме­нить 25% станочного парка, стоимость нового оборудования составит 10 млн. руб. Это позволит увеличить объем ремонтных работ до 20 ед. при четырех ремонтных рабочих. Ликвидационная стоимость заменяемого обо­рудования определена по цене металлолома — 1000 руб. Нормативный коэффициент эффективности — 0,15.

Задание.

1. Изложить сущность проблемы.

2. Определить варианты ее решения.

3. Обосновать эти варианты расчетами.

4. Построить план-график проведения ремонтных работ.

Управление закупками

Для каждого вида продукции требуется различный объем сырья на единицу продукции. Для начала игры действительны следующие коэффи­циенты потребления сырья (табл. 6.2).

Таблица 6.2