Жертва делегирования полномочий

Джим Стивинсон поступил на работу в компанию Landis Industries сразу по оконча­нии школы бизнеса. Его переполняли новые идеи, но знаний о производственном процессе компании (изготовление комплектующих для небольших двигателей) было явно недостаточно. Его непосредственный начальник директор завода Гарри Лер-нер был суровым, но сведущим наставником. Он посоветовал Дж. Стивинсону по­забыть на время о высоких идеях и заняться изучением процесса производства. Г. Лернер оказался идеальным педагогом, серьезным производственником с 30-лет­ним опытом работы в отрасли, а Дж. Стивинсон — полным надежд и стремлений учеником. Вскоре он стал кем-то вроде связного между Г. Лернером и цеховыми механиками, у которых не сложились отношения с директором (в силу его вспыль­чивого характера). Выполняя посреднические функции, Дж. Стивинсон многому научился, и его руководитель довольно скоро делегировал подчиненному право принятия ряда второстепенных решений.

Два года спустя, мечты Дж. Стивинсона начали сбываться — высший менедж­мент объявил, что компания Landis Industries намерена попытаться внедрить откры­тый менеджмент. Джим считал, что компания далеко не полностью использует по­тенциал сотрудников, и помнил, что делегирование полномочий сотрудникам, как правило, ведет к улучшению морального климата и повышению доходов компании. Г. Лернер, напротив, был возмущен, расценивая свободный доступ подчиненных к информации как попрание своего авторитета. Когда первые результаты опросов стали достоянием гласности, оказалось, что Дж. Стивинсон — один из немногих, кто высоко оценил своего руководителя.

	Решительн не согласен				Полностью согласен
1. Сотрудники регулярно рассматривают выполнение плановых заданий
2. Отделы организации регулярно отчитываются о производственных показателях
3. Бюджетные и бухгалтерские отчеты обрабатываются в рамках системы бухгалтерского учета, поскольку они не используются для контроля над деятельностью сотрудников
4, Планирование и постановка целевых заданий осуществляются регулярно и систематически
5. Бюджетные цели трудно достижимы, но реальны
6. Оценки достигнутых результатов базируются на выполнении бюджетных и производственных заданий
7. Планы и цели организации выражаются в письменном виде
8. Значительная часть деятельности организации осуществляется в соответствии со стандартными операционными процедурами
9. Руководство организации оказывает наибольшее влияние на планирование бюджета и постановку производственных заданий
10. Каждый сотрудник имеет доступ к информации о финансовых результатах компании
1. Сотрудники крайне отрицательно воспринимают случаи, когда им не удается достичь плановых показателей
12. Финансовые цели устанавливаются с участием сотрудников
13. Системы отчетности по производственным показателям не вызывают нареканий
4. Система вознаграждения сотрудников базируется на результатах выполнения производственных задач
15. Наши системы отчетности можно охарактеризовать как подробные и эффективные					5
Общая сумма баллов

Часть 6. Контроль

Глава 20. Системы управленческого контроля

Исполнительный директор компании был весьма удивлен отношением Дж. Сти-винсона к непосредственному руководителю и вызвал его на собеседование. Джим горой встал за своего начальника, подчеркивая его высочайшую квалификацию, а его собеседник апеллировал к пылким критическим ответам цеховых механиков. Руководство компании полагало, что Дж. Стивинсон больше подходит для должно­сти руководителя завода, чем Г. Лернер. Дж. Стивинсону не хочется принимать новую должность, тем более что это станет сильнейшим ударом по самолюбию пред­шественника. В то же время он понимает, что вина за сложившуюся ситуацию во многом лежит на Г. Лернере, отвергающем изменения, являющиеся благом для боль­шинства сотрудников.

ЧТО ДЕЛАТЬ?

1. Рассказать Лернеру о встрече и уговорить изменить подход, хотя тот может поду­
мать, что ты его предал, и откажет в доверии и наставничестве.

2. Промолчать и постичь как можно больше, чтобы быть в состоянии эффективно заме­
нить Лернера, когда ситуация дойдет до критической точки.

3. Создавать ситуации, в которых Лернер мог бы налаживать взаимоотношения с рабо­
чими, которые уважают его, и надеяться, что происходящие изменения будут замече­
ны. Попытаться донести до сознания Лернера то, что знаешь, как он в свое время
учил тебя, и работать так, чтобы место сохранилось за ним.