Главные стратегические проблемы, которые должны быть решены организацией
Без четкой формулировки проблем, вызвавших кризис в организации, без их осознания нельзя приступить к разработке антикризисных мероприятий организации. Либо в стратегию вносятся небольшие изменения, либо стратегия полностью пересматривается и разрабатывается новая.
Пересмотр миссии и системы целей организации. Следующим, не менее важным этапом стратегического антикризисного планирования является корректировка миссии организации и системы целей. Менеджер, координирующий политику организации, оказавшегося в кризисной ситуации, должен сконцентрировать всю информацию, полученную во время проведения стратегического анализа. Он должен задуматься, сможет ли организация в рамках своей прежней миссии выйти из кризиса и достичь конкурентных преимуществ. При необходимости надо скорректировать миссию. Умело сформулированная миссия, которая доступна для понимания и в которую верят, может быть весомым стимулом для изменений в стратегии. Она может включать следующее: провозглашение убеждений и ценностей; виды продукции или услуги, которые организация будет продавать (или потребности клиентов, которые организация будет удовлетворять); рынки, на которых будет работать организация (способы выхода на рынок; технологии, которые будет использовать организация; политика роста и финансирования).
Четко сформулированная миссия вдохновляет и побуждает к действию, дает возможность сотрудникам организации проявлять инициативу, формирует главные предпосылки успеха деятельности организации при различных воздействиях на нее со стороны внешней и внутренней среды. Затем следует процесс корректировки системы целей (желаемых результатов, которые способствуют выходу из экономического кризиса). Менеджер сравнивает желаемые результаты и результаты исследований факторов внешней и внутренней среды, которые ограничивают достижение желаемых результатов, и вносит изменения в систему целей. Каждая организация имеет определенную систему целей. Они возникают как отражение целей различных групп: собственников организации; сотрудников организации; покупателей; деловых партнеров; общества в целом.
Если миссия – это видение того, каким должна быть организация в будущем, то система целей (долгосрочные и краткосрочные цели) – желаемые результаты, соответствующие пониманию цели. Цели являются исходным пунктом систем стратегического планирования, мотивации и контроля, используемых в организации. Цели лежат в основе организационных отношений и оценки результатов труда отдельных работников, подразделений и организации в целом. В любой организации имеется несколько уровней целей, так складывается иерархия целей. Цели более высокого уровня ориентированы на долгосрочную перспективу. Они позволяют менеджерам взвешивать влияние сегодняшних решений на долгосрочные показатели. Цели более низкого уровня ориентированы на краткосрочную и среднесрочную перспективу и являются средством достижения целей высокого уровня. Краткосрочные цели определяют скорость развития компании, уровень показателей деятельности и результаты, которые нужно достичь в ближайшем будущем. То, на какой уровень целей ориентируется высшее руководство организации, может служить причиной кризисной ситуации. Очень часто отечественные менеджеры сосредоточивают свое внимание на краткосрочных финансовых целях, пренебрегая долгосрочными.
Процесс стратегического планирования заканчивается формулированием стратегических альтернатив выхода организации из экономического кризиса и осуществлением выбора стратегии. Начинается процесс определения тактики реализации выбранной стратегии (оперативное планирование). Следующие этапы связаны с реализацией антикризисной стратегии, оценкой и контролем результатов. Организация может функционировать на определенном сегменте рынка, руководствуясь одной из существующих маркетинговых стратегий.
Стратегия стабильности – укрепление существующего направления бизнеса. Стратегия роста (разновидностью является стратегия прорыва) – захват новых рынков сбыта. Стратегия сокращения – сворачивание бизнеса. Разновидностями являются стратегия разворота (продажа деловой единицы нерентабельно функционирующего бизнеса) и ликвидации. Функциональная стратегия – усиленное направление развития какого-либо аспекта деятельности организации. Различают такие разновидности, как финансовую, кадровую, производственную и другие. Стратегия выживания – отказ от прежних методов хозяйствования и приспособление к формирующейся конъюнктуре рыночных отношений.
Та или иная из перечисленных стратегий реализуется организацией в выборе соответствующего конкурентного поведения. Принято различать три типа конкурентного поведения: креативное – создание нового продукта с уникальными свойствами; приспособленческое – сосредоточение внимания на одном из сегментов рынка и на особой группе покупателей; преимущественное – нацеленность на сохранении достигнутых позиций за счет снижения цен, издержек качества продукции.
В свою очередь, тактические (оперативные) мероприятия по выходу из экономического кризиса могут быть следующими: сокращение расходов, закрытие подразделений, сокращение персонала, уменьшение объемов производства и сбыта, активные маркетинговые исследования, повышение цен на продукцию, выявление и использование внутренних резервов, модернизация, привлечение специалистов, получение кредитов, укрепление дисциплины и т. д.
Стратегическое и оперативное планирование взаимосвязаны, и заниматься одним в отрыве от другого невозможно. Тактическое планирование должно осуществляться в рамках выбранной стратегии. Если оперативные мероприятия по выходу из экономического кризиса осуществляются в отрыве от стратегических целей, это может привести к кратковременному улучшению финансового положения, но не позволит устранить глубинные причины кризисных явлений.
Первый этап тактического планирования – реализация выбранной стратегии при этом необходимо: окончательно уяснить выработанную антикризисную стратегию и цели, их соответствие друг другу; детально довести идеи новой стратегии и смысл целей до сотрудников с целью подготовки почвы для усиления вовлечения сотрудников в процесс реализации антикризисной стратегии; привести ресурсы в соответствие с реализуемой антикризисной стратегией; выработать решения по поводу организационной структуры.
При реализации новой стратегии необходимо сконцентрировать внимание на том, как изменения будут восприняты, какие силы будут сопротивляться, какой стиль поведения надо выбрать. Сопротивление необходимо уменьшить до минимума или устранить независимо от типа, сущности и содержания изменения. На рисунке 3.2 показано, что на стратегию организации оказывают влияние и накладывают определенные ограничения существующие: структура и система управления; управленческая культура; навыки и ресурсы.
Действительность для многих организаций такова, что они не достигают оптимального сочетания структуры, культуры, навыков, необходимых для успешной деятельности. Структура организации во многом определяет ее способность реагировать на изменения внешней среды.
 |
Рисунок 3.2 – Факторы, ограничивающие стратегию
В случае если организация имеет слишком жесткую организационную структуру, она может стать преградой на пути гибкого приспособления к новым реальным условиям, тормозить процесс инноваций и препятствовать творческому подходу к решению новых проблем и задач. В основном менеджеры стремятся избежать структурных изменений, которые обычно сопровождаются неразберихой, недовольством со стороны персонала. В результате реорганизация откладывается на максимально длительный период.
Системы управления способствуют или мешают реализации стратегии. С одной стороны, в организации, где процветает бюрократический стиль управления, даже самые несложные решения и расходы персонала нижних уровней должны быть одобрены менеджером более высокого звена. Если человек в течение длительного времени работает в структуре такого типа, едва ли он захочет взять на себя дополнительную ответственность и инициативу. В этих условиях защитой от новых проблем и ответственности будут отговорки, что это не входит в круг должностных обязанностей. С другой стороны, отсутствие систем и документации может привести к дублированию уже проделанной работы или утрате информации, если работник увольняется или переходит на другое место работы внутри организации.
Управленческая культура может быть значительной движущей силой.. Проблемы могут возникнуть, если управленческая культура войдет в противоречие с антикризисной стратегией организации. Для различных организаций характерен свой стиль управления. Он может хорошо вписываться в стратегию фирмы, а может и войти в противоречие с ней. В ряде случаев преобладание одного стиля может привести к проблемам. Считается, что автократический стиль может быть полезен только в ситуациях, требующих немедленного устранения сопротивления, при проведении очень важных изменений.
Навыки и ресурсы. Менеджер должен в максимальной степени мобилизовать ресурсы организации и распределить их таким образом, чтобы получить наибольший эффект. Механизм использования ресурсного потенциала организации приводится в соответствие с осуществляемой антикризисной стратегией. До функциональных подразделений, осуществляющих руководство движением ресурсов внутри организации, должны быть доведены новые задачи. При этом необходимо провести соответствующую подготовительную работу, чтобы устранить сопротивление с их стороны и убедить в необходимости эффективного участия в осуществлении новой стратегии.
На этом этапе менеджеры могут сравнить то, что требуется для реализации антикризисной стратегии, с тем, что фирма имеет сейчас. При проведении сравнительного анализа важно выделить именно те моменты, которые могут коренным образом повлиять на успех организации.
На стадии реализации антикризисной стратегии высшее руководство может пересмотреть план осуществления новой стратегии, если этого требуют вновь возникающие обстоятельства.
Последним этапом антикризисного стратегического управления являются оценка и контроль выполнения стратегии. Он направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей организации.