Виды бюджетов. главный бюджет предприятия

Менеджеру следует подготовить Главный бюджет, состоящий из ин­тегрированных друг с другом бюджетов, отражающих различные сторо­ны будущей деятельности. Размер и содержание бюджета зависят от осо­бенностей подразделения. Чтобы бюджет был гибким, рассматриваются ожидаемые, оптимистические и пессимистические значения. Менеджер может бюджетировать объем продаж, себестоимость реализации, произ­водство, закупки, основные материалы, основных рабочих, накладные рас­ходы, общие и административные издержки, затраты на сбыт, программы (например, научно-исследовательские), денежный поток, оборотный ка­питал и капитальные вложения. После того как спроектирован объем продаж, рассчитываются затраты на производство и операционные издерж­ки, так как они, как правило, зависят от объема продаж. Базовая структура БДР производственного предприятия имеет следующий вид (см. рис)

Операционный бюджет (operating budget) используется для расчета затрат на производимую продукцию или оказываемые услуги. Он анали­зирует производственные и операционные аспекты бизнеса.

Финансовый бюджет (financial budget) используется для анализа фи­нансовых условий подразделения с помощью анализа соотношения акти­вов и обязательств, денежного потока, оборотного капитала, прибыль­ности.

Бюджет денежных средств (cash budget) используется для планирова­ния и управления денежным потоком. Он рассматривает ожидаемые по­ступления и платежи денежных средств за установленный временной пе­риод. Бюджет денежного потока помогает менеджеру поддерживать ба­ланс денежных средств на разумном уровне, удовлетворяющем потребно­стям бизнеса, предотвращать как накопление неработающих денег, так и дефицит денежных средств.

В бюджете капиталовложений (capital expenditure budget) описыва­ются ключевые долгосрочные планы и приобретаемые основные средства (постоянные активы, такие, как завод и оборудование). Оцениваются зат­раты на проект и динамика капиталовложений во времени. Период бюд­жетирования обычно устанавливается от трех до десяти лет. Бюджет ка­питаловложений классифицирует проекты по целям - таким, как внедре­ние новых производственных линий, уменьшение затрат, замена вышед­шего из употребления или плохо работающего оборудования, расширение или улучшение ассортимента продукции и удовлетворение требованиям безопасности.

Дополнительный бюджет (supplemental budget) предусматривает фи­нансирование тем, не включенных в основной бюджет.

Приростной бюджет (incremental budget) формируется путем простой индексации (в процентах или долларах) предыдущего бюджета без пере­смотра его основ.

Добавочный бюджет (add-on budget) анализирует бюджеты преды­дущих лет и подстраивает их под текущие параметры, такие, как инфля­ция и изменения в штате. Чтобы удовлетворить текущим потребностям, рассматривается дополнительное финансирование. Сам по себе добавоч­ный бюджет не стимулирует повышения эффективности, однако конку­ренция заставляет более эффективно использовать ресурсы.

Скобочный бюджет (bracket budget) - это план, в котором затраты предусматриваются на уровнях большем и меньшем относительно базовых цифр. Затем рассчитываются объемы продаж, соответствующие этим уровням затрат. Если базовые показатели объемов реализации не дости­гаются, скобочный бюджет позволяет менеджеру понять, как это скажет­ся на прибыли, и сформировать план, соответствующий непредвиденным обстоятельствам. Такой бюджет необходим в ситуациях, когда существу­ет риск сокращения уровня деятельности и возможны резкие изменения объемов продаж.

Модифицированный бюджет (stretch budget) является оптимистичес­ким и используется в случае проектирования продаж на высоком уровне. Он редко используется для прогноза затрат, так как при проектировании затраты должны соответствовать стандартному уровню продаж. Цифры модифицированного бюджета могут быть формальными и неформальны­ми. Менеджеры оперативного уровня не должны отвечать за них.

Пооперационное бюджетирование (activity-based budget) предпола­гает проектирование затрат на выполнение отдельных функций и работ.

Стратегический бюджет (strategic budget) интегрирует элементы стра­тегического планирования и бюджетного контроля. Он полезен в перио­ды существования неопределенностей и нестабильности.

Целевой бюджет (target budget) представляет собой план, который классифицирует главные направления расходования средств и связывает их с задачами подразделений. Заметим, что включение значительных рас­ходов требует специального утверждения.

Базовая структура БДР производственного предприятия имеет следующий вид (см.