Виды и формирование центров ответственности

Деятельности

1. Влияние организации производства на построение управленческого учёта

2. Информация, используемая в управленческом учёте организационной деятельности

3. Виды и формирование центров ответственности

4. Состав и распределение расходов по организационной деятельности

5. Система управленческого контроля за деятельностью подразделений

6. Содержание внутренней отчётности результатов деятельности подразделений

6. 1. Условия и принципы построения внутренней сегментарной отчётности

6. 2. Сегментарная отчётность как основа оценки деятельности центров ответственности

Влияние организации производства на построение

управленческого учёта

Основной задачей управленческого учёта организационной деятельности является эффективность функционирования служб и отделов управления на основе информации при оптимальном уровне расходов на обслуживание и управление производством.

Организационная структура предприятия зависит от следующих факторов:

- характер производства и его основные особенности, состав выпущенной продукции, технологии изготовления, масштаб и тип производства, уровень технической оснащённости;

- формы организации управления: линейная матричная, линейно-функциональная;

- соответствие структуры аппарата управления и структуры производства;

- соотношение между централизованной и децентрализованной формами управления;

- уровень автоматизации управленческих работ, квалификации работников.

2. Информация, используемая в управленческом учёте

Организационной деятельности

Реализация целей каждого уровня управления возможна при наличии оперативной и достоверной информации (таблица 39).

Таблица 39 – Структура учётной информации о производстве по уровням управления.

№ уровней	Уровень управления	Места затрат	Центры затрат	Объекты затрат	Уровень себестои-мости	Объекты калькули-рования
	Предприятие	Предприятие	Затраты предприятия	Готовая продук ция	Производственная	Изделия, продукты
	Производство как часть деятельности	Производство	Затраты производ ства	Партии деталей, узлов, комплек тов	Производ ственная (прямые затраты)	Партии деталей, узлов, комплектов
	Цех	Цех	Затраты цеха	Партии деталей, узлов, комплек тов	Цеховая себесто-имость (Прямые затраты)	Партии деталей, узлов, комплектов
	Производственный участок	Участок	Затраты участка	Техноло гические операции участка	Прямые затраты участка	Партии деталей, узлов, комплектов
	Бригада	Бригада	Затраты бригады	Техноло гические операции бригады	Прямые затраты бригады	Партии деталей, узлов, комплектов
	Рабочее место	Рабочее место	Затраты рабочего места	Операции технологи ческого процесса	Прямые затраты рабочего места	Партии деталей, узлов, комплектов

Виды и формирование центров ответственности

При децентрализованной системе управления происходит распределение ответственности между менеджерами в части управления, планирования и контроля затрат, результатов деятельности структурных подразделений.

Преимущества децентрализованной структуры управления:

1. Менеджер структурного подразделения обладает большей информацией о ходе деятельности структурного подразделения.

2. Менеджеры подразделений могут принимать оперативные управленческие решения.

3. Деятельность менеджеров становится более мотивированной, если они могут проявлять собственную инициативу.

Недостатки децентрализованной структуры управления:

1. Принятие необоснованных и некомпетентных решений в случае несогласованности целей организации и отдельного структурного подразделения, недостатка информации о деятельности других структурных подразделений.

2. Сокращение деятельности по отношению к организации в целом.

Центр ответственности – это сегмент организации, по которому контролируются как производственные затраты, так и полученный доход или процесс инвестирования. Степень детализации затрат и их обобщения определяется для каждого подразделения в соответствии с целями управления, системой контроля за затратами.

Цель учёта по центрам ответственности состоит в обобщении данных о затратах и результатах деятельности по каждому центру ответственности с тем, чтобы возникающие отклонения отнести на конкретное лицо.

Управление по центрам ответственности должно отвечать следующим требованиям:

1. Центры ответственности необходимо увязать с производственной и организационной структурой предприятия.

2. Во главе каждого центра ответственности должно быть ответственное лицо (менеджер).

3. В каждом центре ответственности должен быть показатель для измерения объёма деятельности и база для распределения затрат.

4. Необходимо определить сферу полномочий и ответственности менеджера каждого центра ответственности.

5. Для каждого центра ответственности необходимо установить формы внутренней отчётности.

6. Менеджеры центра ответственности должны принимать участие в проведении анализа деятельности центра за прошлый период и составлении планов (бюджетов) на предстоящий период.

Деление производственного предприятия на центры ответственности зависит от отраслевых особенностей, технологии и организации производственного процесса, методов переработки исходного сырья, состава выпускаемой продукции, уровня технологической оснащённости и других факторов.

Для успешной организации управленческого учёта по центрам ответственности в коммерческой организации их можно классифицировать исходя из объёма полномочий и ответственности на центры затрат, продаж, прибыли и инвестиций.

Центр затрат – это структурное подразделение предприятия, в котором есть возможность организовать нормирование, планирование, учёт издержек производства с целью наблюдения контроля и управления затратами.

На промышленных предприятиях центры затрат это объекты аналитического учёта (рисунок 10):

Рисунок 10 – Объекты аналитического учёта

Центры затрат подразделяются на центры регулируемых и произвольных затрат.

Для центра регулируемых затрат устанавливается оптимальное соотношение между затратами и объёмом выпуска продукции.

Управление затратами таких центров осуществляют с помощью гибких бюджетов. Руководитель такого центра отвечает за минимизацию затрат на единицу, а его деятельность оценивается путём сопоставления плановых (нормативных) и фактических затрат на единицу продукции.

Для центра произвольных затрат оптимальные соотношения между затратами и результатами деятельности не существуют. Руководство организации принимает величину затрат таких центров как заданную величину.

Разновидностью центра ответственности является центр продаж – подразделение, руководитель которого отвечает только за выручку (отдел сбыта, магазин, склад). Основным контролируемым показателем является выручка от продаж, а также объём сбыта, структура продажи, цена.

Центр прибыли – это подразделение, руководитель которого отвечает как за затраты, так и за прибыль. В таких центрах рассчитывается прибыль как разница между доходом и расходом (между денежным выражением выпущенной продукции и использованных ресурсов). Менеджер центра прибыли контролирует цены, объём производства, продажи и затраты. Поэтому основным контролируемым показателем является прибыль.

Управление центром прибыли может осуществляться при помощи оперативного бюджета, а также отчёта об исполнении бюджета (смет), где сравниваются фактические и плановые (сметные) данные.

Центр инвестиций – это подразделение, руководитель которого отвечает не только за выручку и затраты, но и за капитальные вложения (пример – правление потребительского общества, имеющего право инвестировать собственную прибыль). Целью такого центра является не только получение прибыли, но и достижение рентабельности вложенного капитала, доходности инвестиций и увеличение паевого капитала.

Управление деятельностью такого центра можно осуществлять при помощи оперативного бюджета, отчёта об его исполнении, а также баланса и отчёта о денежных потоках.

Важным условием функционирования учёта по центрам ответственности является наличие системы трансфертных цен. Трансфертные цены – это внутренние цены на продукцию, работу, услуги, передаваемые одним центром ответственности другому. Наиболее распространены затратный метод расчёта внутренних цен (на основе переменной или полной себестоимости) и рыночный метод (рыночные цены отчётного периода). Расчёт цены должен производиться при участии менеджера центра ответственности и утверждаться руководителем организации.

Трансфертная цена должна отражать цели организации и способствовать согласованию целей центра ответственности с целями организации.