Техническая сфера

Если оборудование предприятия имеет высокий технический уровень, то переменные и постоянные затраты можно снизить путем:

повышения производительности оборудования;

улучшения методов производства;

повышения загрузки имеющегося оборудования;

непрерывного повышения производительности труда в отдель­ных подразделениях предприятия;

улучшения использования существующего оборудования;

изменения технологических процессов;

текущего совершенствования изделий;

ускорения механизации и автоматизации производственных процессов;

сокращения объемов отходов и брака;

стандартизации производственных процессов.

ВЫВОДЫ_________________________________________________

На большей части предприятий имеются значительные ре­зервы снижения переменных и постоянных затрат Эти ре­зервы можно реализовать в рамках грамотной системы уп­равления затратами, что способствует росту конкурентос­пособности предприятия

Эффект кривой опыта не действует автоматически Руко­водство предприятия должно постоянно работать над тем, чтобы с ростом выпуска непрерывно проводить во всех подразделениях текущие улучшения, приводящие в сово­купности к снижению затрат.

18. АНАЛИЗ КОНКУРЕНЦИИ

18.1. КАК ПРОВЕСТИ АНАЛИЗ КОНКУРЕНЦИИ?

Конкурентная среда предприятия будет постоянно меняться. Может случиться так, что при проведении новых стратегий возни­кнут проблемы. Малые и средние предприятия чаще всего имеют несколько конкурентов на одном специфическом рыночном сег­менте. С точки зрения покупателя предприятия предлагают похо­жие или равноценные продукты и услуги.

Число производителей изменяется с изменением стадий цик­ла развития рынка. На стадии внедрения чаще всего на рынке присутствует небольшое число производителей, представляющих новый товар. В процессе рыночной экспансии число конкурентов обычно увеличивается.

Если другие предприятия решат, что с новым продуктом, находя­щимся в стадии роста, можно заработать много денег, они попытают­ся проникнуть на этот рынок. До стадии зрелости конкуренция будет все время расти. Поскольку рынок к этому времени уже больше не растет, а даже начинает стажировать, то быстро начинают вытесняться конкуренты. К стадии насыщения станет еще больше проблем.

Опасность исходит от нынешних и потенциальных конкурен­тов. Предприятия должны заботиться о получении текущей ин­формации об известных им и новых конкурентах. Поэтому оценка будущего поведения старых и новых конкурентов имеет большое значение для планирования собственной конкурентной стратегии

Стратегии и причины успеха важнейших конкурентов необхо­димо тщательно изучать Очень важно в интересах собственного предприятия иметь ясное представление о стратегических целях, рыночных позициях и источниках роста конкурентов. Необходимо также собирать информацию об инвестициях и клиентах конку­рентов. Важное значение имеет информация о рыночных долях, областях бизнеса, имеющихся мощностях конкурентов, а также об их ресурсах, организации и квалификации руководителей. От­дельные критерии оценки конкуренции представлены в табл. 71

От трех до пяти конкурентов необходимо сравнить с собственным предприятием. В табл. 71 представлена оценочная шкала, в которой знак"+" означает превосходство конкурента по какому-либо парамет­ру над собственным предприятием. Если конкурент не отличается от нас, то используется знак "=", а параметр, по которому собственное предприятие превосходит конкурентов, оценивается знаком "-".

От правильной оценки конкуренции часто зависит собствен­ный успех на рынке. Поэтому по наиболее важным конкурентам необходимо регулярно проводить анализ конкуренции Важны так­же вопросы о том, какую стратегию - наступательную или оборо­нительную - проводят конкуренты на рынке и как они будут реаги­ровать на изменение нашей рыночной стратегии. Кроме того, кон­курентный анализ предполагает сравнение продуктов и продукто­вых групп собственного предприятия с аналогичными у предпри­ятий-конкурентов. Лучше всего сравнивать собственное предпри­ятие с рыночным лидером. Из такого сравнения всегда можно понять, в силу каких причин собственное предприятие не являет­ся рыночным лидером, поскольку сразу же становится видно, что по ряду критериев рыночный лидер на голову выше нашего пред­приятия Это проявляется и при сравнении отдельных продуктов или продуктовых групп.

Таблица 71 Анализ конкуренции для предприятия в целом

Критерии оценки	Конкуренты
Предприятие Доходность Финансовая мощь Стратегические цели Инвестиции Ресурсы Организация
Рынок Концепция маркетинга Ассортимент продуктов Рыночная позиция Соотношение между ценой и качеством Сервисные услуги Оборот Рыночная доля Рост Клиенты Области бизнеса
Производство Мощности Гибкость Инновационная способность Сроки поставки НИОКР Качество Производительность Ноу-хау
Персонал Квалификация руководства предприятия Квалификация сотрудников региональных служб Квалификация сотрудников внутренних служб
Материалы Качество сырья Цены Поставщики

Оценочная шкала

"+" - лучше, чем у собственного предприятия,

"=" - так же хорошо, как и у собственного предприятия,

"-" - хуже, чем у собственного предприятия

Для проведения конкурентного анализа необходимо привле­кать руководителей предприятия, хорошо знающих продукцию ры­ночного лидера и других конкурентов. Это, в частности, работники отделов маркетинга и сбыта, производства, НИОКР.

Для того чтобы оценка была объективной, целесообразно про­водить опросы сотрудников анонимно.

Для сравнения продуктовых групп нужно найти определенные критерии. Лучше всего сделать это на внутрифирменном семина­ре. Кроме таких критериев разрабатывают еще профили требова­ний для продуктовой группы, при помощи которых можно выявить значения отдельных критериев для продажи изделий этой продуктовой группы.

В табл. 72 представлен профиль требований для станков с числовым программным управлением (ЧПУ). К важнейшим крите­риям в этом случае относятся низкая подверженность ремонтам, обеспечение запасными частями, возможности модернизации и приспособления для работы без участия человека.

В этом примере шкала оценок установлена от 1 до 6 баллов: 1 означает очень большую важность, подходит полностью и всегда, а 6 - не имеет значения, не подходит совсем

Такая анкета раздается каждому участнику внутрифирменно­го семинара. Задача участников состоит в том, чтобы в течение 10-15 минут оценить станки с ЧПУ, выпускаемые собственным предприятием и двумя важнейшими конкурентами.

После оценки по отдельным критериям полученные точки для грех конкурентов соединяются, в результате получаются зубчатые линии, показывающие величину отклонений параметров про­дукции собственного предприятия и конкурентов от профиля требований.

ВЫВОДЫ_________________________________________________

Предприятие должно регулярно проводить анализ конку­ренции, чтобы выявлять свои сильные и слабые стороны в сравнении с важнейшими конкурентами Анализ конкурен­ции охватывает как предприятие в целом, так и его продук­товые группы

Критерии оценки собственного предприятия и его конку­рентов целесообразно определять на внутрифирменном семинаре Оценка проводится путем анонимного анкети­рования собственных руководителей в течение 10-15 ми­нут Результаты анкетирования представляются в графи­ческом виде

Таблица 72 Анализ конкуренции для станков с ЧПУ

	Очень важно, подходит полностью и всегда	Неважно, не подходит никогда
	1 2 3	4 5 6

Небольшая подверженность ремонтам

Функционирующая ремонтная служба

Доступность в эксплуатации

Соотношение цены и производительности

Доступность в обслуживании

Длительное сохранение точности обработки

Цена

Высокая жесткость системы управления и привода

Простота обслуживания

Короткое время переналадки

Сервисное обслуживание механики и ЧПУ из одних рук

Высокая точность обработки

Комплексная система диагностики ошибок

Прямая система измерений

Короткий срок поставки

Высокий технический уровень

Консультационная поддержка

Различные возможности модернизации

Приспособления, обеспечивающие работу без участия человека

18.2. КАКИЕ ВЫВОДЫ МОЖНО СДЕЛАТЬ ПО РЕЗУЛЬТАТАМ АНАЛИЗА КОНКУРЕНЦИИ?

Результаты анализа конкуренции следует обобщить и по воз­можности представить в графическом виде. Графическое представ­ление в табл. 72 позволяет видеть, что между тремя конкурентами есть несомненные различия. Видно также, что некоторые парамет­ры превышают даже параметры профиля требований.

Сначала участники анализа конкуренции должны рассмотреть существенные негативные отклонения у собственного предпри­ятия, указывающие на наличие специфических слабых сторон у собственной продуктовой группы. Необходимо проанализировать и позитивные отклонения. Общие результаты анализа конкурен­ции необходимо открыто обсудить. В ходе дискуссии могут быть разработаны планы мероприятий, способствующих повышению конкурентоспособности предприятия в целом и рассмотренной про­дуктовой группы.

Конечно, нельзя немедленно устранить выявленные недостат­ки продуктовой группы. Поэтому план мероприятий должен содер­жать календарный график устранения узких мест. Если руковод­ство предприятия ясно представляет себе недостатки своей про­дукции по сравнению с продукцией конкурентов, то оно в состоя­нии эти недостатки быстро уменьшить или устранить полностью.

Через анализ конкурентоспособности собственных продукто­вых групп по сравнению с продуктовыми группами конкурентов руководство предприятия может задать импульс по совершенство­ванию или модификации продукции. Успех предприятия в особен­ности зависит от новых продуктов с конкурентоспособными цена­ми. Чтобы и в будущем успешно работать, необходимо своевре­менно модифицировать старые продукты, разрабатывать и быст­ро внедрять на рынок новые.

Наличие на предприятии творчески инициативного отдела НИ-ОКР является поэтому важной предпосылкой конкурентоспособ­ности предприятия. Успех многих предприятий зависит от того, каким стратегиям следует отдел НИОКР, как он организован и управляется.

Многие предприятия оперируют сегодня на слаборастущих рынках, когда дальнейшее укрепление конкурентных позиций ог­раничено. Чтобы обеспечить успех в будущем, предприятия дол­жны вскрывать и реализовывать резервы эффективности. Анализ конкуренции поможет предприятиям разработать более эффек­тивные и комплексные стратегии.

Базой для стратегического управления предприятием служит информация о тенденциях развития народного хозяйства, силь­ных и слабых сторонах собственного предприятия и конкурентов. Поэтому задача контроллера - представить все имеющие для предприятия значение факторы в измеряемом и сопоставимом виде. При проведении комплексного информационного анализа контроллер должен выступать в качестве "лоцмана". Он отвечает за то, чтобы соответствующие базовые данные были собраны, проанализированы и интерпретированы.

При помощи анализа конкуренции предприятие может выявить и собственные сильные стороны, на базе которых будут разрабо­таны новые стратегии. В рамках этих стратегий и должны быть устранены слабые стороны предприятия. Анализ конкуренции по­могает также выявлению потенциала успеха (прибыли).

Посредством анализа конкуренции необходимо выявлять цели конкурентов, благодаря чему можно своевременно устанавливать собственные стратегические возможности и обнаруживать опас­ности. Выявленные слабые стороны конкурентов становятся ис­ходным пунктом для проведения собственной наступательной стратегии. Благодаря этому можно создать предпосылки для обес­печения роста и получения солидной прибыли, гарантирующей долгосрочное существование предприятия.

Новая ориентация предприятия является перманентной и сложной задачей руководства. Каждое предприятие должно пос­тоянно ставить перед собой новые цели.

Примерно 80% того, что предприятие в виде различных из­делий реализует на рынке, могут также хорошо поставлять и кон­куренты. Только 20% продукции отличают собственное предпри­ятие (благодаря его специализации, гибкости и инновативности) от конкурентов.

Предприниматель должен как можно чаще спрашивать себя: почему конкуренты так сильны? При тщательном анализе мож­но во многих случаях установить, что конкуренты сильны толь­ко потому, что наше предприятие своевременно и последова­тельно не устраняет легковыявляемые в ходе анализа конку­ренции собственные слабые стороны и не использует свои силь­ные стороны, о которых часто не знает. Именно поэтому для каждой продуктовой группы необходимо проводить анализ кон­курентоспособности.

Анализ конкуренции можно углубить. Для этого необходима дополнительная информация об отдельных конкурентах, которую не всегда легко получить (табл. 73).

Таблица 73