Типология (классификация) конфликтов

Не останавливаясь на деталях многочисленных известных типоло­гий (классификаций) конфликтов, отметим лишь те из них, которые име­ют особое значение для предприятий, переживающих кризис. Так, в зави­симости от количества и уровня участников конфликты делятся:

Ø на внутриличностные, т.е. индивидуальные конфликты, характе­ризующиеся столкновением несовместимых и примерно равных по силе потребностей, интересов и мотивов, а также выполняемых человеком ро­лей (ролевой конфликт), например, ролей заботливой жены и матери, с од­ной стороны, и эффективного менеджера, с другой стороны; высококва­лифицированного специалиста и исполнителя не адекватного этой роли производственного задания;

Ø межличностные, т.е. конфликты между отдельными людьми, в том числе в случаях, когда конфликты развиваются параллельно между одним человеком и несколькими людьми;

Ø конфликты между личностью и группой;

Ø межгрупповые, т.е. конфликты, сторонами которых являются груп­пы разных уровней, — от небольших неформальных до крупных органи­заций и даже государств.

В классификациях по ранговым различиям конфликты подразделя­ются следующим образом: конфликты между равными по рангу участни­ками (горизонтальный конфликт), например, между двумя рядовыми со­трудниками или двумя начальниками отделов; конфликты между нижесто­ящими и вышестоящими на социальной лестнице субъектами (вертикаль­ный конфликт), например, между руководителем и подчиненным. К вертикальным конфликтам примыкает конфликт между целым и час­тью, например между отдельным работником и отдельной группой или между отдельной группой и всей организацией; к горизонтальным — ли­нейно-функциональный конфликт, характеризующий отношения между линейным руководством и специалистами.

В зависимости от количества причин выделяются: однофакторные конфликты, в основе которых лежит одна причина; многофакторные кон­фликты, возникающие в силу двух и более причин; кумулятивные конф­ликты, когда несколько причин накладываются одна на другую, что при­водит к резкому усилению интенсивности конфликта.

По сферам проявления различают: канализируемые конфликты, предполагающие ограниченность сферы соперничества и активности уча­стников; эскалирующие конфликты, характеризующиеся неограниченным и расширяющимся спектром конфликтного взаимодействия. Конфликты, относящиеся ко второму типу, плохо поддаются управлению и влекут за собой наиболее разрушительные последствия.

В рамках классификаций, составленных на базе временных пара­метров, конфликты делятся на единичные, периодические и частые, ско­ротечные и длительные, затяжные. В зависимости от форм проявления различают открытые конфликты с явно выраженными агрессивными дей­ствиями, и скрытые конфликты, характеризующиеся отсутствием такого рода действий и косвенным, закамуфлированным противоборством.

В классификациях, построенных на основе такого критерия, как от­ношение к целям организации, конфликты разделяются следующим об­разом: конфликты с преимущественно позитивной направленностью; кон­фликты с позитивно-негативной направленностью; конфликты с негатив­ной направленностью. Первые возникают при совпадении или близости целей участников конфликтов с целями организации. Таков, например, конфликт между сторонниками различных путей реструктуризации про­изводства. Конфликты второго тина характеризуются несовместимостью целей одной из сторон с целями организации, которые отстаивает другая сторона. Примером может служить конфликт между руководителем под­разделения и неформальной группой, препятствующей повышению сред­ней нормы выработки. Конфликты третьего типа отличаются несовмести­мостью целей обеих сторон с целями организации, что также часто встречается на предприятиях, находящихся в кризисном состоянии. Подобные конфликты обычно имеют скрытый характер. К ним относятся, например, борьба двух подразделений предприятия за получение дополнительных ставок и финансирования при излишне раздутых штатах и не загружен­ном работой персонале или соперничество двух группировок собственни­ков за пост директора акционерного общества.

В научной литературе по конфликтологии описаны два направления оценки последствий конфликтов:

1) функционалистское (интеграционное);

2) социологическое (диалектическое).

Согласно первому направлению конфликт рассматривается как дисфункциональное явление, нарушающее нормальный ход жизни организа­ции и приводящее к снижению эффективности ее деятельности. В соот­ветствии с функционалистским направлением внимание акцентируется на негативных последствиях конфликта:

Ø дестабилизации организации, порождении хаотических и анархи­ческих процессов, снижении управляемости;

Ø отвлечении персонала от реальных проблем и целей организации, смещение этих целей в сторону групповых эгоистических интересов и обес­печения победы над противником;

Ø неудовлетворенности участников конфликта пребыванием в орга­низации, рост фрустраций, депрессий, стрессов и пр. и как следствие — снижение производительности труда, увеличение текучести кадров;

Ø нарастании эмоциональности и иррациональности, враждебности и агрессивности поведения, недоверия к руководству и окружающим;

Ø ослаблении возможностей общения и сотрудничества с оппонен­тами в будущем;

Ø отвлечении участников конфликта от решения задач организации и бесплодной растрате сил, энергии, ресурсов и времени на борьбу друг с другом.

В противоположность сторонникам функционалистского (интегра­ционного) направления сторонники социологического (диалектического) направления рассматривают конфликты как постоянный источник общественных изменений и развития. При определенных условиях конфликты имеют функциональные, позитивные для организации результаты:

Ø инициирование изменений, обновления, прогресса. Новое всегда есть отрицание старого, а поскольку как за новыми, так и за старыми идея­ми и формами организации всегда стоят определенные люди, любое об­новление невозможно без конфликтов;

Ø ясное представление назревшей проблемы и создание благоприят­ной почвы для ее решения вследствие предания гласности реальных позиций сторон по тому или иному вопросу, а также аргументирования, четкой формулировки и выражения интересов;

Ø мобилизация внимания, интереса и ресурсов для решения про­блем и как следствие — экономия рабочего времени и средств организа­ции. Очень часто назревшие вопросы, особенно касающиеся всей орга­низации, не решаются до тех пор, пока не возникает конфликт, поскольку при бесконфликтной, «нормальной» работе из уважения к организацион­ным нормам и традициям, а также из вежливости руководители и сотруд­ники нередко обходят острые вопросы;

Ø формирование у участников конфликта чувства сопричастности принятому в результате этого конфликта решению, что облегчает его реа­лизацию;

Ø стимулирование более продуманных и обоснованных действий для того, чтобы доказать свою правоту;

Ø побуждение участников к взаимодействию и выработке новых, более эффективных решений, устраняющих саму проблему или уменьша­ющих ее значимость. Обычно это происходит тогда, когда стороны прояв­ляют внимание к интересам друг друга и осознают невыгодность углубле­ния конфликта;

Ø развитие у участников конфликта способности к сотрудничеству в будущем, когда конфликт урегулируется в результате взаимодействия сто­рон. Приводящее к согласию честное соперничество увеличивает взаим­ное уважение и доверие, необходимые для дальнейшего сотрудничества;

Ø разрядка психологической напряженности в отношениях между людьми, более четкое определение их интересов и позиций;

Ø преодоление традиций группового мышления, конформизма, «син­дрома покорности», формирование у работника свободомыслия и разви­тие индивидуальности. В результате возрастает способность персонала к разработке оригинальных идей, нахождению оптимальных путей реше­ния проблем организации;

Ø вовлечение обычно пассивной части сотрудников в решение орга­низационных проблем. Это способствует личностному развитию сотруд­ников и служит решению целей организации;

Ø выявление неформальных групп, их лидеров и более мелких груп­пировок, что может быть использовано руководителем для повышения эффективности управления;

Ø выработка у участников конфликта навыков относительно безбо­лезненного решения потенциальных проблем;

Ø усиление групповой сплоченности в случае возникновения меж­групповых конфликтов.

Даже из такого короткого сравнения положительных и отрицатель­ных моментов конфликта становится понятно, что его превращение в со­зидательную силу предполагает особые требования к руководителю пред­приятия, находящегося в кризисной ситуации. Важно, что в условиях кри­зиса конфликты чаще всего носят кумулятивный характер, что предпола­гает применение комплекса методов управления взаимоотношениями работников.