Минуя западни

Любой банк, начав сложные преобразования, борется со сложностью выбора, комбинирования и последовательности применения лин и других методик. На наш взгляд, есть 3 основные западни, которых следует избегать.

Применение одного доминирующего плана улучшения, например, офшоринга или автоматизации, без конструктивного плана совмещения различных рычагов для достижения максимального результата. Запуск диагностики лин может сильно помочь в определении текущих операционных затрат, качества обслуживания, избавлении от ненужных процессов, выравнивании производительности, спроса, гибкости (таблица 4). Вся полученная информация может затем использоваться для получения результатов от централизации, консолидации, аутсорсинга, от самого метода лин и принятия целого ряда других компромиссных решений. Если лин и другие методы будут подталкивать друг друга, банкам придется планировать, как суметь получить выгоду от всех преобразований и ничего не пустить на самотек.

Начало преобразований без четко сформулированных целей по производительности, клиентскому обслуживанию и рискам. Если старшее руководство не может донести эти цели до подчиненных, то как тогда можно составить продуктовый портфель или сформулировать критерии измерения прогресса? Банкам понадобится отслеживать и «ловить» все улучшения, полученные в результате программы трансформации при ясных целях. Возможно придется перераспределить и обучить освободившийся персонал или использовать освободившиеся возможности для целей привлечения клиентов или поднятия продаж.

Нерешительное управление.Обычно это приводит к нескольким краткосрочным инициативам (обычно несколько раз в год), которые постепенно сходят на нет. Чтобы избежать этого, мы рекомендуем банкам создать сильную кроссфункциональную команду, возможно под руководством группы из главного операционного управления, для определения и управления трансформацией. Эта команда должна быстро описывать охват преобразований и ставить такие цели, как операционные затраты, показатели производительности, такие как себестоимость единицы продукции. В идеале, эта команда также должна развивать четкое видение операционной модели, которая включала бы следующие компоненты:

- персонал и навыки

- менталитет и культуру

- ключевые операционные модели и процессы, которые нацелены на эффективность и качество.

- настройку операционных элементов, включая описание взаимодействия операционного отделения с другими частями банка, описание процесса покупки других услуг (IT) от вспомогательных функций.

- технологию: необходимые приложения, их целевые производительность и стоимость

- стратегия подбора источников

* * *

Выбор методики лин не означает отказ от всех используемых до этого и проверенных методов улучшения. Вопрос не в том, решит ли банк использовать лин или нет, а в том, насколько органично лин будет вписан в уже существующую систему инструментов. Как мы уже видели, банки, которые совмещают методики лин и свои методы получают от преобразований еще более потрясающие результаты.

Таблица 4