Принцип сбалансированности единых стандартов

Формы бюджетов должны быть стандартизированы. Особенно это актуально для холдингов, в состав которых входят различные компании. Если каждая фирма будет использовать свои собственные формы, то у финансовой службы управляющей компании основная доля времени будет уходить на консолидацию данных, а не на планирование и анализ результатов. Такой же стандартной и основанной на единой методике должна быть процедура заполнения бюджетов на разных фирм холдинга, а также на уровнях центров финансовой ответственности в рамках фирмы. Соответственно едиными должны быть сроки представления бюджетов подразделениями холдинга в управляющую компанию.

Главными инструментами технологии бюджетного управления являются три основных бюджета:

• бюджет движения денежных средств, предназначенный для управления ликвидностью:

• бюджет доходов и расходов, помогающий управлять операционной эффективностью;

• прогнозный баланс, необходимый для управления стоимостью активов компании.

Эти бюджеты составляются не только для компании в целом, но и для каждой бизнес-единицы (центра прибыли), и представляют только «вершину айсберга»

бюджетной системы, в которую входит множество взаимосвязанных операционных и вспомогательных бюджетов.

Прежде чем приступать к разработке бюджетов, необходимо определить, на какие финансовые показатели ориентируется руководство компании, какие индикаторы принимаются в качестве критериев успеха деятельности компании

на период планирования. Эти показатели должны быть связаны со стратегически ми целями и определены предельно конкретно. Например, сказать, что в качестве одного из ключевых показателей выбирается прибыль, значит, ничего не сказать. Прибыль может быть долгосрочной или текущей,

поэтому ее нужно связать с временным периодом. Кроме того, прибыль может быть маржинальной, валовой или чистой. Этот выбор определяет приоритеты для руководителей компании и менеджеров всех уровней.

Кроме того, финансовые показатели должны быть сбалансированы, поскольку улучшение одного показателя часто ведет к ухудшению другого. И, наконец, показатели должны представлять систему, охватывающую все элементы финансовой структуры.

Сбалансированная система целевых финансовых показателей и ограничений составляет «архитектуру» системы бюджетирования, в соответствии с которой разрабатываются бюджеты.

6) Принцип детализации расходов.

С целью экономии ресурсов и контроля за использованием средств все значительные расходы должны детализироваться. Необходимо детализировать расходы, доля которых превышает 1% в общей массе расходов. При этом необходимо принимать во внимание и размер компании. Смысл детализации в том, чтобы не позволить менеджерам затратных подразделений наживаться за счет организации.

Директивная часть бюджета должна быть гораздо подробней индикативной и иметь максимально возможный уровень детализации. Детализации может подвергаться и учетный период. Например, бюджет доходов и расходов можно детализировать по месяцам, а бюджет движения денежных средств — по неделям или даже банковским дням, так как

контроль над финансовыми потоками требует большей тщательности и оперативности.