Аудит персонала в неустойчивых организациях и на кризисных предприятиях

В последние годы в российской экономике происходят значительные изменения, что приводит организации к неустойчивому со­стоянию. В качестве примера можно привести процессы, нося­щие название «слияние и поглощение», или Mergers and Acquisitions (М&А). В результате такого процесса образуется новая экономичес­кая единица (новое юридическое лицо). Мотивы слияния могут быть самыми разнообразными — это и выживание, и защита от более крупных компаний, и диверсификация, и стремление к росту.

Оправданность проведения такой сделки определяется ростом ключевых показателей бизнеса после интеграции, причем ростом быс­трым и опережающим по отношению к конкурентам, с минимальными потерями. От того, какой путь для интеграции выбирается, насколько правильно выбран актив, зависят показатели бизнеса в будущем.

Многолетние исследования проблем формирования трудового поведения работников и моделей кадровой политики в период изме­нений позволяют выделить ряд особенностей технологии кадрового аудита в трансформируемых организациях.

Можно выделить основополагающие принципы кадрового аудита (оперативности, объективности, учета стратегических целей органи­зации, фрагментарности и открытости), а также систему факторов положительного и отрицательного влияния на диагностические про­цедуры кадрового менеджмента.

Оперативность аудита персонала определяется установленным заранее лимитом времени на организацию и проведение реорганиза­ционных мероприятий. Фрагментарность, эпизодичность общей диа­гностики и оценки различных кадровых процессов обусловлена тем фактом, что службы персонала занимаются отдельными работника­ми (и отдельными кадровыми процессами в период преобразований) в основном по мере необходимости и в сочетании с общей бизнес- идеологией изменений. С этим связан и принцип учета стратегичес­ких целей организации.

Влияние уровня информированности работников о проводимых па предприятии преобразованиях на их трудовое поведение трудно переоценить. Принцип открытости важен не только при формирова­нии кадровой политики, но и в процессе проведения диагностичес­ких мероприятий.

Факторы, способствующие эффективному проведению кадрового аудита:

• информированность персонала на всех этапах организационных преобразований;

• готовность персонала к кардинальным изменениям;

• наличие достоверной аналитической информации о персонале (перед началом изменений);

• наличие адекватной методики кадрового аудита.

Факторы, препятствующие эффективному кадровому аудиту:

• срочность проводимого аудита;

• отсутствие полной статистической информации о персонале;

• «вторичность» анализа человеческих ресурсов по сравнению с диагностикой других ресурсов;

• отсутствие единой методики проведения кадрового аудита;

• решающая поддержка высших (и заинтересованных) руководи­телей при проведении оценки персонала, что может отразиться на объективности.

На рис. 4.23 представлена общая схема проведения диагностики, построенная исходя из сформулированных принципов и желаемых направлений кадрового аудита в неустойчивый период жизнедея­тельности организации.

Далее рассмотрим отдельные составляющие кадрового аудита. Трудовой (или кадровый) потенциал организации определяется совокупностью трудоспособных работников, которые могут произво­дительно трудиться при наличии необходимых организационно-тех­нических условий. Одним из основных направлений оценки кадро­вого потенциала является измерение уровня трудовой комфортности

работников. Уровень трудовой комфортности оценим по следующим показателям:

• реакция персонала на изменения (внешняя и внутренняя готов­ность работников к преобразованиям);

• информированность персонала о целях и задачах изменений (противоположный показатель — асимметричность информации);

• наличие профессионального ядра (профессиональная подготов­ленность большей части персонала к изменениям);

• влияние остаточного формального поля корпоративной культу­ры на доминирующую группу сотрудников в период организацион­ных преобразований.

Выделим четыре варианта проявления реакции персонала на из­менения: внешне- и внутренне-пассивный отклики на изменения (ва­риант поведения нонконформизм); внешне- и внутренне-активный отклики на изменения (инициативная поддержка); внешне-пассив- ный и внутренне-активный (конформизм) и внешне-активный и внутренне-пассивный (ограниченная лояльность) отклики на проводимые предприятием преобразования (рис. 4.24).

Уровень информированности персонала (в том числе руководите­лей среднего и низшего звена) о целях и задачах изменений можно оценить по 5-балльной шкале (уровень асимметричности информа­ции — в обратном порядке).

Наличие профессионального ядра - важная составляющая кадро­вого потенциала. Чаще всего этот показатель может быть оценен с по­мощью непосредственных руководителей методом экспертной оценки. Другие методы (в частности, использование поэлементных оценочных форм) здесь вряд ли доступны, так как предполагают значительные за­траты времени, что не соответствует принципам оперативности и фрагментарности. Результаты аттестаций персонала (если они осу­ществлялись в период организационных изменений или в недалеком прошлом до начала изменений) имеют также решающее значение. Кроме того, профессиональная готовность персонала к изменениям очень тесно увязана с его эмоциональной реакцией. Метод сопоставле­ния навыков сотрудника и ценностей организации играет важную роль при общей диагностике кадрового потенциала. Аудит профессионального ядра ориентирован в основном на 20% наиболее ценных ра­ботников (своеобразный кадровый резерв), без которых дальнейшая жизнедеятельность предприятия не имеет серьезных перспектив[53].

Определение профессионального ядра персонала в неустойчивых организациях может производиться с помощью экспертных оценок непосредственных руководителей с учетом недавно прошедших оценочных мероприятий (аттестаций) (табл. 4.22).

Таблица 4.22