Обратная связь в ходе аудита

Проведение эффективного управленческого аудита предполагает постоянное взаимодействие с представителями организации по пово­ду возникающих вопросов, неясностей, вырабатываемого аудитором видения ситуации, формируемых путей решения проблемы, т. е. на­личие эффективной обратной связи.

Обратная связь в период аудита — важный диагностический ме­тод. Правильно отобранная, проанализированная и представленная информация вызывает у клиента определенную реакцию, распозна­ние которой очень важно для диагностики проблемной ситуации. Ре­акция сотрудников организации на получаемую ими от аудитора ин­формацию исключительно полезна для работы последнего, и он должен максимально стремиться к таким контактам на протяжении всей своей работы. Обратная связь предполагает проработку с клиен­том новой, неизвестной ему информации, неожиданных взаимосвя­зей и скрытых достоинств и недостатков, служи!’ инструментом, по­буждающим представителей организации самостоятельно делать выводы на основе отобранной и объективно представленной аудито­ром информации. Аудитор должен предостеречь клиента о существу­ющем риске вмешательства преждевременных неподготовленных из­менений.

Обратная связь при управленческом аудите осуществляется в устной и письменной форме. К устной форме относятся: индивиду­ализированное обсуждение с ведущими специалистами организа­ции-клиента, встречи с разными группами. Устная форма обратной связи дает возможность выявить отношение представителей органи­зации к рассматриваемой проблеме и применяемым аудитором мето­дам и повысить концентрацию усилий на основных вопросах.

К письменной форме обратной связи относится любая письмен­ная информация от аудитора к клиенту, например, промежуточные отчеты и памятки. Форма применяемой обратной связи должна соот­ветствовать ее целям.

Результаты аналитической работы удобно представить схематич­но, используя метод SWOT, предполагающего сначала выявление сильных и слабых сторон, угроз (рисков) и возможностей их предот­вращения, а затем создающего предпосылки для планирования изме­нений в организации. При этом составляется управленческая матри­ца SWOT и ее блоки оцениваются с точки зрения важности и степени влияния на стратегию организации.

SWOT-анализ рассматривает общие, отраслевые и внутренние факторы среды и показывает, какие из них подлежат использованию в организации, а какие представляют для нес потенциальную угрозу.

Методика SWOT-анализа предполагает построение трех видов матриц:

• матрицы возможностей;

• матрицы угроз;

• SWOT-матрицы.

После того как перечень сильных и слабых сторон организации, а также угроз и возможностей определен, составляется матрица, по­казанная на рис. 2.4.

На пересечении внутренних и внешних характеристик образуют­ся четыре поля: поле СИВ (сила и возможности), поле СИУ (сила и угрозы), поле СЛВ (слабости и возможности), поле СЛУ (слабость и угрозы). Процедура SWOT-анализа заключается в определении различных сочетаний показателей достоинств и недостатков органи­зации с оценкой ее возможностей и угроз. В результате просмотра всех логических пар генерируются четыре основные комбинации.

• Сочетание основного достоинства организации с се ключевой возможностью.

• Сочетание основного достоинства организации с главной угро­зой ее будущему.

	Возможности 1. 2. 3.	Угрозы 1. 2. 3.
Сильные стороны
1.	Поле	Поле
2. 3.	СИВ	СИУ
Слабые стороны
1.	Ноле	11оле
2. 3.	елв	СЛУ

Рис. 2.4. SWOT-матрица

• Сочетание основного недостатка организации с ее ключевой возможностью.

• Сочетание основного недостатка организации с главной угро­зой ее будущему.

Таким образом, с точки зрения отражения потенциальной угрозы организации и использования открывающихся перед ней новых воз­можностей роль анализа профессионально-деловой среды в процессе стратегического управления сводится к поиску ответа па три вопроса:

• В каком положении находится сейчас организация?

• В каком положении, по мнению руководства, организация должна находиться в будущем?

• Что должно сделать руководство организации, чтобы она пере­местилась из того положения, в котором она находится сейчас, в то положение, в котором оно хотело бы се видеть в будущем?

Составление и анализ такой матрицы позволяет выявить возмож­ные сочетания, комбинации и выработать стратегию поведения орга­низации (табл. 2.1).