Перестаньте давать им премии

Хорошо, хотя бы частично. Если вы все же даете им премии, по крайней мере, связывайте их с удовлетворением клиента, а не с какими-нибудь другими бесполезными мерами. Вы не можете ставить премии для ваших продавцов, работающих на телефонах, в зависимость от количества сделанных ими телефонных звонков в час или сделок, заключенных в расчете на один звонок, и при этом ожидать, что они будут устанавливать связь с вашими клиентами и строить с ними отношения.

Ваши служащие должны понимать и с уважением относиться к вашей деятельности. Недавно телекоммуникационная корпорация MCI провела исследование в семи своих центрах. Они обнаружили существенную связь между тем, как воспринимают служащие качество оказываемых ими услуг и степенью удовлетворенности их своей работой. Чем более удовлетворены были служащие, тем более удовлетворены были клиенты, и тем больше была вероятность, что они и в дальнейшем будут продолжать пользоваться услугами MCI.

Одна большая консультационная фирма провела исследование среди множества служащих разных компаний с целью выяснить, заслуживает ли их компания преданности сотрудников. Положительный ответ дали менее половины опрашиваемых. Я не хотел бы, чтобы и вы оказались в числе тех компаний, чьи служащие не уважают их деятельность.

И последняя часть головоломки состоит в том, что вы оказываетесь перед необходимостью научиться быстро приспосабливаться к постоянно меняющейся окружающей среде. При любых изменениях в политике и экономике к требованиям клиентов нужно относиться еще более внимательно. Это означает, что вам нужно будет организовать для своих служащих дополнительное обучение тому, как нужно угождать клиенту.

В то же время продолжает возрастать важность соответствия качества домашней и рабочей жизни служащего. Приобретают более высокую ценность такие неосязаемые факторы, как свободное время и дистанционное присутствие (на рабочем месте с помощью домашнего ПК). Некоторые сотрудники могут решить, что жизнь слишком коротка, чтобы изо дня в день заниматься нелюбимым делом, и они будут более склонны уходить с работы, если там они не чувствуют себя счастливыми. Другие, менее склонные к риску, в смутные времена скорее всего останутся со своими хозяевами, обеспечивающими им безопасное пристанище, и дают шанс увеличить их ценность на рынке как работников.

ГЛАВА 9. ВСЕ ПОЗНАЕТСЯ НА ПРАКТИКЕ

Я привел множество примеров ошибок в рекламе, совершаемых компаниями в каждой стране мира. И я попытался убедить вас, что они будут продолжать терпеть неудачи, если не перестанут делать эти ошибки. Мы должны расширить свое определение рекламы, не ограничивая его лишь 30-секундными роликами или красочными объявлениями в печати. Мы должны перестать почивать на лаврах и действовать так, словно одного большого фирменного знака достаточно, чтобы заставить человека переступить порог вашего магазина. Мы должны определить, кто является нашими клиентами, чего они хотят, и мы должны постоянно предоставлять им причину покупать наш продукт. Мы должны требовать отдачи с каждого вложенного доллара и продолжать сосредоточиваться на том, чтобы продавать больше товаров большему количеству людей, чаще и по более высокой цене. И, наконец, мы не должны никогда, никогда забывать о том, что любое наше действие является «говорящим».

В этой главе я хочу дать вам два прекрасных примера того, что случается, когда компании не следуют моим советам. Вы слышали о них. Одна стала известна благодаря своему символу — собачке, другая — благодаря своему номеру: глава 11.

Звучит немного скептически? Не беспокойтесь: вы не одиноки. Большинство деловых людей чувствуют то же самое. Но позвольте мне сказать вот что: многие компании, которые я сейчас консультирую, управляются людьми, которые еще несколько лет назад говорили мне, что я сошел с ума, и приводили массу оправданий тому, почему они продолжают вести дела так же, как вели их всегда. Но, в конце концов, они меняли направление, и, думаю, так же поступите и вы.

Да, и вот еще что. Хотя часть информации, которую я буду здесь приводить, почерпнута мной из разговоров с управляющими компаниями и исследований, проведенных моей консультационной фирмой, большая ее часть взята из журналов по торговле (включая Advertising Age, Chain Store Age, Brand Week и Restaurant News), газет (включая the Wall Street Journal, New York Times, Chicago Tribune and Los Angeles Times), журналов (включая The Economist), аналитических отчетов (Dow Jones Corporate Filings Alerts и других), а также других доступных источников, в которых характер событий, происходящих с этими компаниями, освещался еще более мрачно, чем это имело место на самом деле. Ведь к тому времени, как известия о компании попадали в средства информации, дела компании были плохи уже задолго до того.

КОМПАНИЯ «KMART»

Разве «Kmart», имея такую известную марку, может быть банкротом? Очень даже запросто: «Kmart» забыла о позиционировании. Когда-то компания была лидером по продажам по низким ценам, но, когда конкуренция вынудила ее перейти от ценовой политики, в основе которой лежит необходимость продвижения товаров на рынок, к необходимости всегда сохранять низкие цены, «Kmart» не могла — или просто не стала — проводить изменения. Помните, я говорил: позиционируйте себя, иначе вас позиционирует кто-то другой. Вместо того чтобы энергично отстаивать свою позицию или попытаться перепозиционировать суть своей марки, чтобы оставаться на плаву, они перешли на продажи товаров специального ассортимента. Они не могли угнаться за постоянно меняющейся демографической ситуацией, в результате чего многие магазины компании развалились.

Почти никто не помнит об этом, но компания «Kmart» фактически создала концепцию торговли со скидками в Америке в 1962 году. Этот подход имел такой успех, что компания быстро затмила «Kresge», свою компанию-учредителя, существовавшую с 1897 года и являвшуюся одной из крупнейших розничных торговых компаний в стране. «Kmart» был абсолютным лидером по нововведениям. Она создала совершенно новую концепцию посещения магазинов, предлагала дешевые товары и сосредоточила свои усилия на понимании потребительского поведения.

Компания развивалась феноменальными темпами. В 1970-х годах «Kmart» удвоила объем годовых продаж и подкосила конкурентов (в число которых на том этапе входила и компания «Wal-Mart»), открывая по 250 магазинов в год. Затем они, кажется, поняли, что слегка зарвались, и сдали назад, полагая, что невероятной мощи и известности марки «Kmart» будет достаточно, чтобы покупатели, желающие купить товар со скидкой, валом валили в их магазины.

Это напоминает мне ситуацию, когда «Вызов Пепси» впервые появился в Техасе. Пепси наделала много шума, а продажи кока-колы еще больше выросли!

Высшее руководство компании тут же заявило: «Видите, никаких проблем. Мы им не по зубам». Но другие, включая и меня, были более осторожны в своих оценках. «Смотрите внимательно, — говорили мы, — они украдут наше будущее». Но никто не обращал на эти слова внимания. Явно, что то же самое произошло и с компанией «Kmart». Конкуренты спокойно копировали всё или часть их позиционирования.

К 1980-м годам компания «Wal-Mart» все еще не могла угнаться за «Kmart». Они и другие конкуренты «Kmart» постоянно модернизировали свое торговое оборудование и торговые залы, чтобы не отставать от современных веяний. «Kmart» продолжала дремать. В 1990 году «Wal-Mart» придумал прямолинейный слоган: «Мы продаем за меньшую цену», полностью выдавив «Kmart» из их собственной ниши. «Wal-Mart» обогнала «Kmart», став самой крупной розничной сетью, торгующей со скидками.

Когда «Kmart» наконец проснулась, было слишком поздно. Они метались в поисках способа вернуться в бизнес и закончили тем, что попытались привлечь большую клиентуру. Их план состоял в том, чтобы продолжать использовать синие проблесковые маячки и большие скидки на некоторые товары, чтобы заманить людей в магазин, а затем заставлять их покупать более дорогие эксклюзивные вещи от известных модельеров.

Если бы «Kmart» провела хотя бы элементарное маркетинговое исследование, она обнаружила бы, что для любого человека в стране марка «Kmart» означала дешевые товары. Покупатели, ищущие эксклюзивные модели, и не подумали бы идти в «Kmart», и постоянные покупатели компании при всем желании не могли позволить себе приобретать такие дорогие вещи.

Компания «Kmart» гналась за покупателями из двух совершенно разных демографических групп, и результаты были предсказуемы. Это как если бы компания «Southwest Airlines» вдруг сделала в своих самолетах дорогие места первого класса и одела бы своих стюардесс в шикарные платья. Люди летают самолетами этой компании, потому что это дешево и забавно. Люди покупают в магазинах «Kmart», потому что это дешево. В конечном итоге фирма «Kmart» была снова перепозиционирована и компанией «Wal-Mart», которая предлагала более высокие скидки, чем «Kmart», и компанией «Target», которая вышла на рынок с модной одеждой по низким ценам и продавала ее в магазинах, оформленных в современном дизайне.

Словно для того, чтобы усугубить свое положение, компания «Kmart» в течение нескольких лет прибегала к устаревшему (хотя и довольно успешному) способу привлечения клиентов: они использовали огромное количество газетных приложений и рекламных проспектов, чтобы объявить о крупном снижении цен на убыточные лидеры[1], в надежде, что это соблазнит клиентов зайти и в секцию, где продаются эксклюзивные модели. Помимо своей феноменальной дороговизны, этот вид рекламы ложится дополнительной нагрузкой на службу сбыта компании, потому что заказы на эти убыточные лидеры поступают огромными волнами. Хаотические наплывы заказов также затруднили планирование производственного процесса у поставщиков «Kmart», в результате чего цены в «Kmart» повысились.

Этот пример прекрасно иллюстрирует то, о чем я уже говорил, а именно: необходимо следить за тем, чтобы каждый вложенный доллар оборачивался прибылью. Поскольку рекламные методы «Kmart» привели к увеличению цен на их товары, у них не было ни малейшего шанса конкурировать с «Wal-Mart» по ценам на товары. (Стратегия «Wal-Mart» — «ежедневно низкие цены» — полностью исключила сбои в их производственно-распределительной цепочке и почти полностью исключила необходимость в рекламе, так как им редко приходилось объявлять о распродажах.)

В 2000 году новый управляющий «Kmart» Чарльз Конвей попытался остановить кровотечение и перевязать рану, модернизировав компьютерные системы компании и цепь поставки. Но пациент был безнадежен.

Ладно, а теперь давайте поговорим об упаковке, которая, как вы, надеюсь, помните, являет собой нечто большее, чем просто коробка для товара. Что касается «Kmart», то в данном случае упаковка — это сами магазины.

В период своего бурного развития в 1970-х годах компания «Kmart» строила большинство своих магазинов в городах. По мере того как люди начали переезжать из городов в предместья, клиентов у компании становилось все меньше. С другой стороны, «Wal-Mart» и «Target», с самого начала строившие магазины в предместьях, начали ощущать наплыв покупателей. Ко всему прочему «Kmart» почти не тратила денег на модернизацию магазинов и обучение своих служащих. В результате о них стала складываться репутация как о мрачных несовременных магазинах, укомплектованных служащими, которые работают там, потому что в другие места их не берут. Через некоторое время «Kmart» стал символом низкого класса. Все является «говорящим».

И ситуация продолжает ухудшаться. По-видимому, сначала дела у «Kmart» шли не так уж плохо, поэтому примерно в 1984 году они продолжали разгул закупок. Компания приобрела сеть книжных магазинов «Walden Book Co.», сеть аптек «Payless», сеть магазинов канцелярских товаров «Office Max» и сеть книжных магазинов «Borders», которые никак или почти никак не связаны с основной маркой «Kmart». He знаю уже, сколько раз я это повторял, но, если вы увеличиваете ваши доходы через приобретения компаний, они в конечном счете вас обгонят в экономическом соревновании. К 1994 году именно это и произошло, и компания была на грани банкротства. Им пришлось продать почти все их недавние приобретения, плюс они закрыли приблизительно 200 из их собственных магазинов.

И затем «Kmart» сделала, наверное, самое худшее из всего, что могла. Они начали сокращать объем рекламы, что, естественно, забило последний гвоздь в их гроб. Им нужно было продолжать отстаивать ценность своей марки. Если вы не можете заставить людей покупать ваш товар, вы должны предоставить им причину сделать это, правильно? Но, если вы не даете рекламу, как потребители узнают, что вы от них хотите?

Позвольте мне некоторые точные цифры, иллюстрирующие последствия неудачной политики компании «Kmart» и их нежелание получать прибыль с вложенных средств.

• С 1990 до 2000 год рыночная доля «Kmart» снизилась с 30 до 17 процентов. Рыночная доля «Wal-Mart» возросла с 30 до 55 процентов, а продажи выросли с 33 до 218 миллиардов долларов. Рыночная доля «Target» поднялась с 10 до 13 процентов, а продажи с 15 миллиардов долларов в 1990 году выросли до 39 миллиардов долларов.

• Там, где магазины конкурирующих фирм не расположены слишком близко, дела у «Kmart» идут хорошо. К сожалению, по некоторым оценкам, магазины «Wal-Mart» или «Target» расположены в пределах семи минут езды от 80 процентов магазинов «Kmart». Слишком плохо.

• С 1987 года продажи «Kmart» поднялись на 52 процента. Звучит неплохо, но только если не знать, что за тот же период продажи «Target» поднялись на 600 процентов, а «Wal-Mart» — на 1800 процентов.

• За последние 14 лет или около того «Kmart» заработала менее 4 миллиардов долларов. Такую сумму «Wal-Mart» зарабатывает за 6 месяцев.

КОМПАНИЯ «ТАСО BELL»

История компании «Тасо Bell» во многом похожа на историю «Kmart». Обе компании создали мощные марки, обе бурно развивались и обе сидели и ничего не делали, в то время как их конкуренты отвечали на потребности рынка и перегнали их, и обе потеряли контакт со своими основными клиентами и были перепозиционированы конкурентами. Обе пытались объять необъятное, и обе имели серьезные проблемы с обслуживанием клиентов и упаковкой. Но по-настоящему интересной историю компании «Тасо Bell» делает тот факт, что у них была одна из самых популярных рекламных кампаний второй половины XX века.

«Тасо Bell» была основана в начале 1950-х годов в Сан-Бернардино, штат Калифорния, в то же самое время и в том же самом городе, где братья Макдоналд открыли свой первый ресторан. Идея организовать закусочную быстрого обслуживания, где будут подаваться недорогие и хорошо приготовленные блюда мексиканской кухни, была удачной. Компания быстро росла, и к 1977 году, когда их купила «Pepsico», у них было уже приблизительно 900 кафе и продажи на уровне 108 миллионов долларов (для сравнения: у Макдоналдсов продажи достигли к тому времени 3,7 миллиарда долларов).

Но «Тасо Bell» не волновали «McDonald's». Они прекрасно дифференцировали себя от закусочных, где продают гамбургеры, с помощью мексиканских названий блюд в меню, сомбреро и зданий своих кафе, выглядящих как постройки из необожженного кирпича. К 1984 году их успех был так очевиден, что они решили переместиться из рыночного сектора мексиканских закусочных в общий сектор предприятий быстрого питания.

Это значит, что нужно было принимать вызов «McDonald's», «Burger King» и других подобных компаний, что они и сделали, перестроив свои кафе, одев официантов в костюмы не столь ярко выраженного этнического стиля, добавив обслуживание «не выходя из автомобиля» и включив некоторые изысканные блюда в меню. Иными словами, они отказались от большинства особенностей, отличавших их от конкурентов. В то же время они создали новые отличия. «У нас все то же самое, что и в других кафе, — утверждали они, — мясо, сыр, салат, помидоры. Просто все это выглядит немного по-другому. Плюс мы не разогреваем блюда, а готовим их сразу же после того, как вы их заказали, и подаем свежими». Вот фантастический пример того, как компания может заново создать и перепозиционировать себя в ответ на изменяющиеся тенденции. Они предоставили людям новую причину покупать, и продажи продолжали расти.

Впрочем, в 1988 году рост остановился, и «Тасо Bell» среагировали очень быстро. Они провели маркетинговые исследования и представили «Тасо» за 49 центов — ход, явно нацеленный на привлечение людей в возрасте от 18 до 34 лет, потребляющих продукты быстрого питания 17 раз в неделю. То есть они идентифицировали группу потребителей, выяснили их желания и удовлетворили его — отличная работа. Они стали пользоваться огромной популярностью среди учащихся колледжей и покупателей-бюджетников, и продажи снова пошли вверх. Позже они добавили трехъярусную структуру цен, и дела пошли еще лучше. Довольно скоро «Тасо Bell» имела 70 процентов доли в рыночном секторе мексиканских закусочных и 3 процента доли в секторе предприятий быстрого питания в целом. Неплохо.

Но затем произошли события, коренным образом изменившие ситуацию. Сначала появились сообщения о том, что компания в целях сохранения низких цен стала экономить на качестве, в том числе и говядины — главного компонента их блюд. Во-вторых, они забыли о том, что их основные потребители — студенты колледжей — выросли, пошли на работу, завели детей и теперь с ужасом наблюдают, как жареные «такос», которыми они объедались в юности, начинают откладываться в виде жирных складок на теле. В-третьих, к середине 1990-х годов все предприятия быстрого питания могли предоставить дешевую еду. Это означало, что дешевых «такос» стало недостаточно, чтобы привлечь внимание всех и каждого, а «Тасо Bell» оказался не в состоянии придумать какие-нибудь другие неотразимые причины заставить людей покупать мексиканские «такос» вместо гамбургеров.

Когда продажи стали падать, «Тасо Bell» отказались от услуг своего рекламного агентства и поступили совершенно правильно: если реклама не способствует продаже продукта, уберите ее. Но затем, в попытке уменьшить расходы, они сократили бюджет на рекламу с 8 процентов от продаж до 5 процентов, и это уже было ошибкой.

А потом произошло то, что они уж никак не могли контролировать: в прессе начали активно рассуждать о вреде для здоровья продуктов быстрого питания (в особенности мексиканских) и о том, как много в них жира и холестерина. «Тасо Bell» сразу же среагировали. Они придумали «Border Lights» — линию низкокалорийных, нежирных изделий. «Border Lights», должно быть, казались хорошей идеей (их управляющий даже объявил в прессе, что в течение следующих 5 лет они продадут продуктов этого наименования на 5 миллиардов долларов), но на самом деле им нужно было провести более тщательное исследование рынка.

Появление в меню «Тасо Bell» низкокалорийных блюд было воспринято большинством людей почти как признание, что компания продает нездоровую пищу. А то, что они оставили в меню высококалорийные, жирные блюда и продавали их по невысокой цене, было воспринято людьми (во всяком случае, мной) как признак пренебрежительного отношения к здоровью клиентов. Кроме того, оптимистично заявляя об огромных будущих продажах, они ставили себе заведомо не достижимую цель — нарушили правило, о котором я говорил раньше, а именно: сначала делайте, потом говорите.

Хуже всего, что они оттолкнули своих основных клиентов. Юноши — учащиеся колледжей — думают, что они будут всегда молодыми и стройными, и их не волнует жир и калории. Но девушки не столь легкомысленны. Еще одно нарушенное правило: сначала позаботьтесь о том, чтобы сохранить старых клиентов, а потому уже ищите новых. Неудивительно, что в 1995 году продажи упали на 4 процента, и в следующем году еще на 2 процента.

Как видите, первоначально планомерная организация маркетинговых усилий позднее стала напоминать драку на краю пропасти. В 1997 году «Тасо Bell» начала абсолютно новую рекламную кампанию, основанную на образах маленькой собачки — чихуахуа — и борцах в розовых трико. Борцы исчезли довольно быстро, но собачка людям понравилась, и к концу 1997 года «Тасо Bell» представил фразу «Yo quiero „Тасо Bell“ („Я хочу «Тасо Bell“), что вдвое увеличило количество испанских слов, которые знает большинство людей. Собачка продолжала становиться самым узнаваемым — и удостоенным наибольшим количеством наград — рекламным персонажем десятилетия.

Сразу же после выхода первой рекламы с участием чихуахуа продажи пошли вверх. Люди — особенно подростки, — глядя на рекламу, думали: «Да, это круто!» — и отправлялись в «Тасо Bell». Но затем появилась новая реклама с собачкой, затем опять, и все они опирались лишь на чувство юмора зрителей, но никогда не давали клиентам никакой причины вновь возвращаться в «Тасо Bell». Тогда потребители сказали: «Ну а дальше что?» — и отправились в «Pizza Hut».

Одна из главных причин участия в рекламе человека (или животного) состоит в том, чтобы частично заимствовать образ, воплощаемый этим человеком или животным. Можете ли вы сказать, какой образ может заимствовать ресторан у говорящей собаки, скорее напоминающей длинноногую крысу? Лично я не вижу никакого толка для ресторана в подобной связи.

В течение следующих двух лет уровень продаж оставался нестабильным. В итоге компания поняла, что победы на конкурсах рекламы не помогают продавать больше энчиладос, поэтому они убрали собачку, а вслед за ней и управляющего, который был согласен продолжать рекламную кампанию еще долгое время после того, как стало ясно, что это полная катастрофа.

Правление назначило нового управляющего, Эмиля Бролика, раньше управлявшего сетью закусочных «Wendy». Он решил, что поправить дело можно, введя в меню несколько дорогих блюд, так же как сделали в свое время в «Wendy». Но такой ход не помог, а лишь усугубил положение, ребром поставив вопрос: стремилась ли «Тасо Bell» заполучить более богатых клиентов, предлагая высококлассную свежеприготовленную мексиканскую еду, или они гнались за подростками, способными удовлетвориться бутербродами? Пока «Тасо Bell» пыталась решить для себя эту дилемму, другие сети быстрого питания, где подавались блюда мексиканской кухни (такие, как «El Polio Loco», «Rubio's,» «Del Тасо» и «Baja Fresh»), которые знали, кто был их клиентами, не упустили возможности захватить какую-то долю рынка.

В результате введения в меню более дорогих блюд доходы «Тасо Bell» немного выросли, но оборот снизился. Поэтому они снова оказались в прогаре и попытались вновь привлекать клиентов дешевизной. Но к тому времени это было почти безнадежно: компания, сделавшая определяющим фактором собственной ценности цену на свои товары и определившаяся в своей рыночной категории, совершенно потеряла представление о том, кто является ее клиентами. Ко всем неприятностям они также позволили их упаковке идти к черту: потребители устали от водянистой говядины, которую использовала компания, чтобы сократить затраты, и им надоело не меняющееся из года в год меню. Рестораны были грязные, официанты двигались как черепахи, и, кажется, о том, что такое обслуживание клиентов, они знали лишь понаслышке.

«Тасо Bell» начала предпринимать шаги к улучшению. Они отмыли свои помещения, улучшили обслуживание и попытались определиться с тем, какие клиенты им все-таки нужны. И уже появились первые результаты: доход за период со второй половины 2001 года до первого квартала 2002 года немного вырос. Но, учитывая их прежнее положение, им предстоит еще очень долгий путь.

И все же «Тасо Bell» не сдаются. Они держались раньше, выдержат и сейчас. Им только не нужно забывать о своих ценностях и о том, что людям все время нужно предоставлять новые и новые причины покупать товар.

ГЛАВА 10. НИКОГДА НЕ УПУСКАЙТЕ ЕЩЕ ОДНОЙ ВОЗМОЖНОСТИ

Более 30 лет я занимаюсь маркетингом и рекламой, и меня продолжает поражать количество компаний, никогда не упускающих возможности упустить еще одну возможность. Я знаю, что я указал множество путей, которыми деловые предприятия всех размеров портят свою рекламу, либо отказываясь признать, что любые их действия «говорят», то есть являются рекламой, либо просто неправильно распределяя свои рекламные усилия. В то же время я привел целый ряд примеров компаний, правильно проводящих свою рекламную политику, и существует еще больше тех, о ком я здесь не упоминал. Но весьма озадачивает тот факт, что очень немногие компании пытаются применить к своему бизнесу приемы, оказавшиеся успешными для других.

Читая предыдущие главы, вы, наверное, иногда бормотали про себя, что все, о чем я говорю, вы и так знаете, и, возможно, задавались вопросом, какую прибыль принесут вам деньги, потраченные на эту книгу. По этому поводу я могу сказать вот что: (1) Если вы уже знали или думали обо всех этих вещах, почему же вы не действовали в соответствии с ними? (2) Тот факт, что вы подумали о деньгах, потраченных на книгу, как об инвестиции, свидетельствует о том, что вы усвоили одно из моих главных правил, а именно: получайте прибыль с каждого потраченного вами цента. Уверен, прежде вы этого не делали.

Найти возможности узнать что-то новое несложно: они повсюду. Все, что требуется, это немного внимания и определенный творческий подход. Поэтому я предоставлю вам самим задуматься над множеством вопросов, которые долго не давали мне покоя. Эти вопросы, думаю, покажут вам, сколько кругом возможностей, не оцененных и не использованных большинством людей.

Я не собираюсь заставлять вас отвечать на все эти вопросы. Когда я писал эту главу (да и всю книгу в целом), я хотел, чтобы вы немного потренировали свой ум и смогли немного выйти за пределы своих обычных представлений.

В конце тренировки вы сможете по-другому посмотреть на многие события и явления, и вы никогда не упустите еще одной возможности углубить отношения с вашими клиентами, укрепить позиции вашей марки и увеличить уровень продаж.

• Вы никогда не задавались вопросом, почему в журналах, читаемых на борту самолета и издаваемых авиакомпаниями, никогда не печатают объявлений о продаже авиабилетов? Эти журналы фактически стали независимыми центрами прибыли, которые извлекают собственный доход. Как правило, там печатают письмо президента авиакомпании, где говорится о каком-нибудь очередном конкурсе, выигранном компанией, рекламу кредитных карточек, тренажеров, клубов любителей книг, рекламу курсов обучения быстрому чтению и все, что угодно, кроме самого важного: информации о билетах на рейсы этой авиакомпании.

Вот упущенная возможность! У них в распоряжении аудитория, которая никуда не денется. Вот парень, который час, или два, или пять, или одиннадцать сидит с их журналом в руках. Тот факт, что он читает журнал, сидя в самолете, уже можно считать хорошим признаком: раз он время от времени летает, значит, он может и еще раз полететь рейсом этой компании. Так почему же они не пытаются продать ему еще больше билетов? Ответ очень прост: эта авиакомпания — и множество других — страдает одной и той же болезнью: уверенностью, что важнее приобрести новых клиентов, чем попытаться продать больше товара тем, кто уже является их клиентами. Наверное, вы уже поняли, к чему я клоню: приобретение новых клиентов — чертовски более дорогое дело, чем сохранение старых.

Вы видели, что произошло после 11 сентября: люди перестали путешествовать, по крайней мере на какое-то время. Компания «Swissair» вышла из бизнеса и «Sabena» тоже. И большинство из тех, кто остался, терпят рекордные убытки и сокращают количество маршрутов. Но многие люди продолжают летать. Все, что нужно было бы сделать авиакомпаниям, это отвести немного места в их собственных журналах для того, чтобы помочь имеющимся у них пассажирам спланировать их следующий отпуск или объяснить, каким образом полет на самолете туда, куда они обычно добираются на машине, сможет сэкономить их время и деньги. Если бы каждый регулярно летающий пассажир совершал лишь еще одну поездку в год, авиакомпании быстро смогли бы вернуть утраченные позиции.

• Сколько раз, сидя в кинотеатре и смотря рекламный показ отрывков из кинофильма, вы еще за несколько месяцев до выпуска фильма на широкий экран решали, пойдете вы смотреть его или нет? Так почему же другие компании в других сферах бизнеса не пользуются этим приемом для привлечения клиентов? Разве что компания «Microsoft», но только она одна. Они объявляют, что собираются выпустить новую версию какой-нибудь программы, рассказывают, как они ее разрабатывали, что в ней нового по сравнению с предыдущей версией, какие нужды пользователей она будет удовлетворять и как она изменит нашу жизнь. В результате много шума, много прессы и много людей, принимающих решение о покупке задолго до выхода программы. То же самое наверняка сможете сделать и вы применительно к своему бизнесу, хотя, возможно, в другом масштабе. Да если Джордж Лукас может заставить людей ночевать в кинотеатре под открытым небом за три месяца до выхода последней серии «Звездных войн», почему вы не можете?

• Почему розничные продавцы тратят так много денег и времени, пытаясь увеличить интенсивность движения покупателей по магазину, и так мало стараются превратить уже имеющуюся интенсивность движения в продажи? Когда я только начинал работать в маркетинге, люди, имеющие опыт работы в этой сфере, рассказывали, как в универсамах рассчитывают движение покупателей. Было установлено, что покупатели склонны обходить торговый зал по внутреннему периметру. Поэтому продукты, которые желательно было бы продать побыстрее, располагались там, где проходит наибольшее количество покупателей.

Почему бы таким же образом не поступать большинству компаний? Типичным примером является компания «Limited», в течение 20 лет еженедельно перекладывающая товары на полках своих магазинов. Я что-то не слышал, чтобы многие компании брали пример с торговцев продовольствием.

Но даже если это так, то почему же лишь около 20 процентов посетителей розничных магазинов на самом деле что-то покупают?

Некоторые компании пытаются привязать к себе уже существующих клиентов. Компания «Ikea» делает это совершенно неприемлемым способом, превращая свои магазины в лабиринты и фактически заключая своих клиентов в тюрьму. A «Wal-Mart» выбрала другой подход. Они знают, что должны говорить со своими покупателями всеми возможными способами. Они не только приветствуют каждого человека, входящего в магазин, но и направляют их в нужные человеку отделы и управляют взаимодействием между покупателями и товарами очень действенным способом.

• Почему так мало компаний точно знает, кто является интенсивными потребителями их продуктов? Когда я работал в «Coca-Cola», наш бизнес увеличивался, потому что мы поняли, кто они — те, кто пьет наш напиток каждый день.

Разве фирмы, производящие оптику, не были бы заинтересованы сделать своими постоянными клиентами людей, ежегодно покупающих новые очки или контактные линзы? (Наверняка информация о покупателях есть у них в компьютерах, и они могли бы в любой момент получить их список — при условии, конечно, что им пришло бы это в голову.) Разве не захотела бы компания «McDonald's» обслуживать только тех, кто ежедневно покупает у них «Happy Meal» вместо того, чтобы пытаться переманить к себе клиентов «Pizza Hut»? Разве не были бы авиакомпании более счастливы иметь своими клиентами тех, кто часто летает? И разве производители автомобилей не должны знать, какие люди покупают новый автомобиль каждый год, и постараться сделать их своими клиентами? Почему так много компаний бросают деньги на ветер, хотя им ничего не стоит сохранить и приумножить их?

• Почему предприниматели не обращают внимание на то, как поступают политические деятели? Политические деятели знают, как заполучить клиентов, и причина, почему они так преуспевают в этом, заключается в том, что у них есть внушительные данные. В бизнесе у нас нет внушительных данных. Всегда у нас есть оправдания, почему мы не продаем столько, сколько могли бы продавать, и не делаем столько, сколько могли бы делать: плохой квартал, плохая экономика, плохая погода, кот съел взятую на дом работу и так далее в том же духе. Политические деятели, у которых не удался квартал, возвращаются домой и не имеют возможности привлекать клиентов в течение четырех лет. Можете представить, что произошло бы, если бы компании, плохо справляющиеся со своей работой, закрыли бы свои заводы на год? Не кажется ли вам, что подобный дамоклов меч, висевший бы над их головами, заставил бы их действовать более решительно и создавать рекламу, приносящую продажи, а не развлекательные ролики, приносящие лишь награды на конкурсах рекламы?

• Почему страховые компании не подумают о полном охвате потребителя своими услугами? У меня разные страховки для моих автомобилей и для моих домов. И ни один из агентов, с кем я имею дело, не удосужился предложить мне единую страховку. Почему этих агентов не обучают видеть большие возможности заставить существующих клиентов купить у них еще какой-нибудь полис, за который эти клиенты платят больше, покупая его в другой компании? Почему мы не способны понять, что реклама и коммуникации вообще предназначены для того, чтобы построить такие отношения с клиентами, чтобы они оставались постоянными клиентами той или иной компании? Всякий раз, когда я произношу речь, я спрашиваю своих слушателей, кто из них постоянно пользуется услугами одной и той же компании. Никто не поднимает руку. Тогда я спрашиваю их, как долго они являются постоянными клиентами одного и того же расположенного неподалеку от дома ресторана или бензоколонки, или продовольственного магазина, или химчистки. Удивительно, что, хотя многие из нас являются чьими-то постоянными клиентами, мы не признаем этого и делаем все, чтобы этого не признавали и наши собственные клиенты.

• Как получается, что мы ничему не научились, глядя на глупую политику Интернет-магазинов, стремившихся охватить всех и каждого, вместо того чтобы нацеливаться на потребителей с тугими бумажниками?

• Почему мы до сих пор не поняли, что забота о клиенте важнее, чем вознаграждение? Мы чувствуем, что о нас заботятся, когда пропускают в самолет без очереди. И мы чувствуем, что о нас заботятся, когда горничная в отеле кладет около двери нашего номера свежую газету. То же самое мы ощущаем, когда мы регистрируемся в гостинице, и администратор сообщает нам, что она поселит нас — совершенно бесплатно — на этаже, где размещаются постояльцы класса VIP. Небольшие бутылочки с шампунем в ванной, которые не стоят отелю почти ничего, говорят: «Я забочусь о вас». Сломанный холодильник в холле говорит: «Мне нет до вас дела». Почему так много компаний не понимает этого?

В предыдущих главах я немного говорил о том, как события 11 сентября 2001 года изменил и ландшафт делового мира. Я не хочу повторять то же самое другими словами, но я хочу, чтобы вы почувствовали всю глубину этих перемен.

Представьте, что вы немного поболтали воду в стакане. Когда вода успокоится, может показаться, что она такая же, как и раньше. Но вода, на которую вы смотрите после встряски, совсем другая. Нет ни одной молекулы водорода или кислорода, которая находится на том же самом месте, что и раньше. Все молекулы остались в стакане, но находятся уже совсем в других местах. На первый взгляд сравнение может показаться глупым, но это не так.

Слишком много компаний ошиблись, полагая, что последствия 11 сентября скоро пройдут и все вернется на круги своя. Конечно, сейчас все уже успокоилось, но ситуация может выглядеть такой же, как и раньше, но это впечатление обманчиво. Ситуация изменилась полностью.

11 сентября дало нам возможность сосредоточиться на самих себе, переосмыслить свои жизненные приоритеты и ценности. Оно также заставило нас признать, что экономическая ситуация в Соединенных Штатах и остальной части мира не является такой радужной, как нам хотелось бы. И теперь мы должны пересмотреть направления нашей деловой политики и направления использования наших средств.

В результате рекламный бизнес оказался в сложном положение. Наши потребители могут выглядеть так же, как и раньше, но образ их мыслей изменился. Мы должны теперь знать не только то, что наши потребители думают, но и что они чувствуют. Но одно осталось неизменным: если все ваши знания о ваших потребителях не заставляют их покупать ваш продукт или услугу, вы выбрасываете ваши рекламные деньги на ветер.

Я мог бы написать еще 500 страниц, и мне все равно не удалось бы рассказать обо всех возможностях рекламы, ведущих к увеличению продаж, которые ежедневно упускают компании. Даже если бы я смог перечислить их все, я не уверен, что это помогло бы вам. Но вы можете помочь себе сами, научившись критически оценивать все, что происходит вокруг вас. Всякий раз, когда вы что-нибудь покупаете, задавайте себе вопрос, почему вы купили этот продукт, а не такой же, но другой марки. И всякий раз, когда вы заходите куда-то, куда вы ходите постоянно, и видите там что-то такое, что заставит вас подумать: «Какая отличная идея!», — подумайте, нельзя ли приспособить эту идею и для вашего собственного бизнеса.

Если вы будете внимательны, вы поймете, что я был прав: все является «говорящим». Рекламные возможности — всюду, и одно лишь осознание этого факта поможет вам более эффективно реализовывать ваши нынешние проекты и позволит разработать более широкомасштабные и успешные стратегии. Помня об этом, вы сможете лучше делать то, чему на самом деле в первую очередь хотели научиться, когда покупали эту книгу: продавать больше товаров большему числу людей, чаще и по более высоким ценам.

И последнее: «Microsoft» имеет свой собственный код, «Kentucky Fried Chicken» имеет патентованную комбинацию 11 трав и специй, a «McDonald's» имеет свой секретный соус. Ну и, конечно, существует тщательно охраняемая секретная формула кока-колы. Все таинственное и мистическое делает рекламные лозунги очень привлекательными, но настоящая тайна успеха этих и многих других компаний не имеет никакого отношения к манускриптам с острова Ява или пищевым или химическим ингредиентам. Секрет в том, чтобы нанять на работу правильных людей, и дать им свободу действий, и обучить их навыкам, необходимым для успеха. Если вы не можете этого сделать, вы обречены на неудачу.

Большинство управляющих компаниями согласится со мной. Возглавляют ли они огромную многонациональную корпорацию или небольшой бизнес, они всегда будут говорить, что их сотрудники являются их главной ценностью. Слишком плохо, что они далеко не всегда поступают с учетом этого факта. Дело в том, что большинство компаний очень плохо представляют себе, что такое работа с кадрами. Они не знают, как найти лучших людей, они не знают, как управлять ими, как их учить, и они не знают, когда нужно от них избавляться.

Но я знаю. У меня есть своя секретная формула. И, возможно, когда-нибудь я напишу об этом книгу…