Раздел 2. стратегические решения в управлении операционной (производственной) детельностью предприятий
Тема 3. Стратегическое планирование и управление на предприятии
Стратегическое планирование
Весь процесс планирования обычно делится на две стадии: разработка стратегии деятельности предприятия (стадия стратегического планирования); определение тактики реализации выбранной стратегии (стадия текущего и оперативного планирования). Это производственное планирование.
Стратегическое планирование охватывает долгосрочный период планирования (до 5 лет), включая:
планирование продуктовой стратегии;
планирование инвестиций;
планирование и размещение производственных мощностей.
При стратегическом планировании принимаются основополагающие решения, которые характеризуются следующими особенностями:
представляет собой процесс определения стратегических целей предприятия на долгосрочную перспективу, а также путей их достижения;
способствует обеспечению необходимого экономического роста и желаемого уровня развития предприятия на предстоящий период;
описывают проекты, направленные на изменение продукта, его модернизацию или на создание совершенно нового товара;
придают предприятию определенность и индивидуальность, способствуют снижению риска при принятии решения;
являются фундаментом, на котором строится вся система управленческих функций;
прогнозируют будущее, как по результатам прошлого, так и с учетом эффективного потребления ресурсов и постоянного снижения издержек производства в будущем;
обеспечивают интеграцию целей и задач всех структурных подразделений и исполнителей предприятия;
дополняются тактическим планированием.
Таким образом, стратегическое планирование – это особый вид плановой работы, предусматривающий формирование различных видов планов на перспективу: инвестиционных планов (проектов); инновационных бизнес-планов; стратегических планов; планов по отдельным направлениям (видам) экономической стратегии. Задача разработки подобных планов состоит в обосновании основных направлений деятельности предприятия на перспективу и выработки ориентиров, поставленных перед его работниками.
Планирование инвестиций
Одной из форм реализации стратегии выступают проекты (планы) инвестиций (капитальных вложений). Выбранная стратегия часто связана с реализацией идей нововведений, которые значительно меняют исходное состояние предприятия. При этом предлагаются крупные многофакторные мероприятия, которые можно назвать проектами. Предприятие всегда должно иметь идеи, которые, как правило, связаны с обновлением продукции или услуги, направленные на их модернизацию или на создание совершенно нового продукта.
Жизненный цикл инвестиционного проекта охватывает, как правило, прединвестиционную, инвестиционную, эксплуатационную и ликвидационную стадии его реализации. На прединвестиционной стадии анализируется замысел (идея) нововведения и разрабатывается концепция проекта. Инвестиционная стадия проекта наиболее продолжительная и ресурсоемкая, которая включает разработку проектно-сметной документации и проведение других видов работ, необходимых для реализации проекта. Эксплуатационная стадия проекта включает мероприятия по рациональному использованию ресурсов. Ликвидационная стадия проекта включает одноразовое мероприятие, связанное с его ликвидацией.
Рациональная организация управления инвестиционным проектом требует создания и развития условий для решения задач, определяющих существо проекта. К таким задачам относят: усиление возможности проекта и повышение качества принимаемых решений; повышение оперативности управления; сокращение длительности цикла проектирования и внедрения проекта; повышение ответственности за проектные решения; обеспечение экономической эффективности проекта.
В основу оценки эффективности инвестиционных проектов приняты следующие принципы (правила): расчеты опираются на показатели денежного потока; вариация форм используемой ставки дисконтирования осуществляется в зависимости от целей оценки; учитываются факторы инфляции.
Проводятся расчеты и сравнения объема предполагаемых инвестиций и будущих доходов (денежных поступлений). Источником прироста капитала и целью инвестирования является получаемая от реализации проектов прибыль (доход). На практике массу прибыли сопоставляют с инвестиционными затратами и определяют их эффективность.
Планирование инноваций
Деятельность, направленная на выполнение отдельного проекта (заказа, сделки) и получения прибыли, может быть отражена в бизнес - планах. В случае составления, этот план представляется как один из способов реализации альтернативных стратегий.
В рыночной экономике бизнес – план становится важнейшим видом внутрифирменного планирования. В практике планирования деятельности предприятий можно выделить несколько типов бизнес – планов в зависимости от круга задач, которые должны решать предприятие. К ним относятся, прежде всего, инновационный бизнес-план выхода на рынок нового предприятия или инновационный бизнес – план реализации нового продукта (услуги, работы, товара), нового вида деятельности. Часто составляются бизнес – планы финансового оздоровления, заявки на кредит и др.
Инновационный бизнес - план имеет следующие характеристики:
может быть составлен как самостоятельный план или как составная часть плана инвестиций, отражающий замысел (задачу, проблему) и необходимые средства его реализации с целью достижения желаемого результата;
не содержит весть комплекс общих целей предприятия, а только включает цель по созданию и развитию бизнеса;
на него приходится значительная доля общего потока деловой информации, которую запрашивают коммерческие банки, предприятия, индивидуальные инвесторы;
имеет четко очерченные временные границы, разрабатывается на 3-5 лет, на срок выполнения договора (заказа) или сделки;
по своей форме тяготеет к проекту с его конкретной проработкой.
В основе изложенных далее рекомендаций по составлению инновационного бизнес-плана лежат теоретические положения, представленные в работе [8].
В бизнес-плане: для первого года представляются показатели в помесячной разбивке, для второго – в поквартальной и лишь начиная с третьего года - ограничиваются годовыми показателями. По объему, при небольших и средних инвестициях, план не должен превышать 20–25 страниц, при значительных инвестициях не более 50 – 80 страниц.
Современный инновационный бизнес-план может включать следующие разделы (табл.3.1).
Таблица 3.1
Структура бизнес-плана
| Порядковый номер раздела плана | Наименование раздела плана |
| 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. | Концепция бизнеса (резюме) Описание предприятия и отрасли Характеристика продукции и услуг Исследование и анализ рынка сбыта (рынки и конкуренция или среда для бизнеса) План маркетинга План производства Организационный план Финансовый план и финансовая стратегия Потенциальные риски Приложения |
Титульный лист бизнес-плана должен быть привлекательным, не содержать излишних подробностей и может быть оформлен в следующей последовательности:
Предприятие _______________________________________________
Адрес _____________________________________________________
Телефон ___________, Факс _______________, E-mail: ____________
Строго конфиденциально
Просьба вернуть, если Вас не заинтересовал проект
Кому ______________________________________________________
Краткое название проекта (до 20-30 знаков) _____________________
Полное название проекта _____________________________________
Руководитель предприятия ____________________________________
тел. ___________________________________
Проект подготовлен _________________________________________
тел. ___________________________________
Дата начала реализации проекта _______________________________
Продолжительность проекта __________________________________
Период времени от даты, на которую актуальны исходные данные, от даты начала проекта ______________ мес.
Дата составления _______________________________ 201__ г.
В концепции бизнеса (в резюме) отражается содержание всего плана. Этот раздел представляет изложение основных показателей плана в краткой форме и предваряет основной его текст. Составляется раздел по мере проработки бизнес-плана и завершается лишь после его формирования. Объем резюмирующего раздела должен быть ограничен количеством листов машинописного текста (в пределах четырех листов), его необходимо сделать наиболее четким, лаконичным и убедительным для предприятия и для всех тех лиц, от которых зависит его осуществление. Этот раздел должен быть таким, чтобы можно было бы для ознакомления со всем бизнес-планом ограничиться только его прочтением. Это дает возможность использовать его в качестве отдельного самостоятельного документа. При освещении отдельных вопросов можно уделить внимание разъяснению того, что собирается делать предприятие, за счет чего, чем, к примеру, предлагаемая продукция (услуги) будут отличаться от продуктов конкурентов, и почему покупатели захотят приобрести их.
Можно использовать следующий порядок оформления (изложения) резюме:
Суть проекта.
Основные преимущества и уникальность предлагаемого бизнеса, перспективы его развития.
Цели и задачи бизнес-плана.
Цель проекта (заказа, сделки), пути и способы достижения поставленных целей, задачи и сроки осуществления проекта.
Экономическое обоснование и эффективность проекта. Основные финансовые результаты и прогнозируемая эффективность для инвестора и для производителя; показатели, отражающие качественную сторону проекта; сведения о прогнозных объемах продаж на ближайшие годы, о затратах на производство, о прибыли и сроках окупаемости вложений; степень риска; гарантированность планируемых показателей.
Сведения о предприятии. Дата создания и расширения, организационно-правовая форма предприятия; структура капитала и основной банк, в котором открыты счета предприятия; специализация и история развития предприятия, имидж предприятия; основные потребители и ресурсы предприятия, его текущее финансовое состояние; описание ситуации на рынке и в отрасли применительно к исследуемому производству.
Команда управления. Руководство предприятия, бухгалтер и юрист предприятия, основные менеджеры, их квалификация, образование, стаж работы и другие сведения. Организационная структура предприятия с указанием основных организационно-производственных и управленческих подразделений.
План действий. Долгосрочная и краткосрочная стратегия предприятия. Данные целесообразно представлять в табличной форме, например:
Таблица 3.2
| Стратегия | Конкретные задачи реализации стратегии | План мероприятий | Сроки реализации |
Финансирование. Потребности в инвестициях. Направления их использования, предлагаемые источники финансирования, риск инвестирования.
Планы возврата заемных средств. Срок гарантированного возврата кредита, условия инвестирования, форма, в которой инвестор получит желаемую отдачу от вложенного капитала.
Назначение бизнес-плана. Для потенциального инвестора или кредитора, возможных партнеров по бизнесу или акционеров, соучредителей, руководства предприятия или самого предпринимателя (как средство самоорганизации), оказания государственной поддержки или поддержки органов местного самоуправления.
Следующий раздел бизнес-плана – это «Описание предприятия и отрасли» (табл. 3.1). В разделе дается общее описание предприятия, ключевыми элементами которого будут:
основные сведения о предприятии (наименование, адрес, банковские реквизиты, организационно-правовая форма, размер уставного капитала и др.);
краткая история предприятия;
тип бизнеса (производство, обслуживание, различные продажи, распределение), основные виды деятельности;
место расположения предприятия с учетом следующих факторов: уровень заработной платы, доступность рабочей силы, близость к заказчикам, смежникам и источникам сырья, транспортные возможности и др.;
характеристика отрасли, роль и тенденции развития предприятия внутри отрасли;
факторы, влияющие на деятельность предприятия (SWOT – анализ);
цели и стратегия бизнеса.
Эффективным инструментом для описания факторов, влияющих на деятельность предприятия, служит SWOT – анализ. Заканчивается раздел формулировкой миссии и целей деятельности предприятия. В бизнес-плане они излагается в краткой форме, направленной на достижение цели по созданию и развитию нового бизнеса.
Третий раздел бизнес-плана – это «Характеристика продукции (услуг)» (табл. 3.1). Рыночной атрибутике товара должно уделяться особое внимание ввиду особой значимости ее элементов для восприятия товара потребителем. Описание продукции (услуг) представляется с позиции потребителя, производится их комплексная оценка. Представление о продукции (услуг) будет усилено при приведении следующих сведений:
потребности, удовлетворяемые товаром и показатели качества;
экономические показатели продукции (услуг), показатели экспорта и его возможности;
внешнее оформление товара и сравнение с другими аналогичными товарами;
патентная защищенность;
основные направления совершенствования продукции (услуг), возможные ключевые факторы успеха.
Основное назначение товара – удовлетворение потребности клиента предприятия. В этой связи задача бизнес-плана состоит в грамотном определении основной ценности товара, акцентировании внимания на потребностях, которые он удовлетворяет, а не только на его технико-эксплуатационных характеристиках. В бизнес-плане отражаются факторы привлекательности товара. В разделе необходимо отметить сильные и слабые стороны товара (табл. 3.3). Требуется дать полное представление о полезном эффекте, который можно получить от товара, т.е. ради чего товар покупается. Свойства и особенности определяются спецификой товара. Непосредственно со свойством продукта связаны показатели его качества: долговечность, надежность, простота и безопасность эксплуатации и ремонта, прочие достоинства.
| Товар |
| Ценность |
| Срок службы |
| Упаковка |
| Форма |
| Марка |
| Имидж |
| Экологичность |
| Качество |
| Цена |
| Возможность приобретения |
Таблица 3.3
Сильные и слабые стороны товара
| Преимущества товара | Слабые стороны товара | ||
| Лучшее качество | Что его обеспечивает (снижение цены, рост объемов, специальные характеристики) | Недостатки | Методы их преодоления |
Приводится цена потребления, т.е. затраты на приобретение и эксплуатацию товара, себестоимость и прибыль (табл. 3.4). Если товар поставляется на внешний рынок, приводятся основные показатели, характеризующие экспорт: страна, объем продаж, валютная выручка. По другим товарам указываются возможность или целесообразность приспособления продукции (услуги) назначенной для внутреннего рынка, к условиям и требованиям зарубежных потребителей.
Таблица 3.4
Экономические показатели продукции
| Вид продукции | Цена потребления | Показатели единицы продукции | |||||
| продажная цена | доставка | установка | … | итого | себестоимость | прибыль | |
Должны быть представлены наглядные данные (опытные образцы) товара в виде описаний моделей, фотографий, исчерпывающего перечня свойств и признаков, позволяющих с требуемой полнотой иметь представление о товаре. Указывается отличие нового и существующего товара от товаров конкурентов. В случае отсутствия отличия обращается внимание на достоинства, которые могут привлечь покупателя.
Все новые изделия, идеи, технологии по возможности должны быть запатентованы или защищены торговыми знаками в бизнес-плане. Описываются патентные права предприятия, патенты на полезные модели, товарные знаки. Указывается наличие лицензий на эти объекты, а также на ноу-хау. Подробности патентных документов могут быть отнесены в приложение к бизнес-плану.
Основные направления совершенствования продукции, возможные ключевые факторы успеха. Приводятся основные цели, направления и возможности модернизации продукции (услуги) с целью большего удовлетворения запросов потребителей. Ключевыми факторами успеха могут быть новый для рынка продукт (услуга), выигрыш во времени с появлением продукта (услуги) на рынке и т.д. Важно представить, какими новыми уникальными свойствами будет обладать товар, доказать, что он способен вызвать интерес покупателей.
В разделе бизнес-плана «Исследование и анализ рынка сбыта» (табл. 3.1) находят отражение направления комплексного исследования рынка. Методические рекомендации по подготовке таких разделов бизнес-плана, как «План производства», «Маркетинговый план» и «Финансовый план и финансовая стратегия» будут изложены далее при рассмотрении вопросов формирования стратегического плана.
В разделе бизнес-плана «Организационный план» (табл. 3.1) приводится, прежде всего, организационная схема предприятия, из которой должны быть видны взаимодействия служб, координация действий исполнителей. Если рассматривать предприятие как бизнес-систему, то составными элементами будут отдельные комплексы бизнес-процессов.
Планирование стратегии предприятия
Как уже было установлено, в качестве одного из способа реализации альтернативных стратегий может быть выбран стратегический план, включающий отдельные разделы и подразделы (табл. 3.5). Этот план включает в себя: видение; миссию; общие цели, определяющее место предприятия в будущем; выбранную стратегию действий. Стратегический план есть программа, определяющая производственную стратегию, кадровую, финансовую и социальную политику. Этот план носит больше описательный характер и определяет общую стратегию предприятия на перспективу (от двух и более лет). В любом случае стратегический план представляет собой единую систему, создаваемую по принципу « от старта до финиша» по направлению к конечным целям.
Содержание стратегического плана должно учитывать основные инструменты его адаптивности: формирование резервов; открытость на предмет возможного внесения изменений; составление плана одновременно по трем «сценариям» (пессимистическому, наиболее вероятному, оптимистическому); разработку перечня альтернативных вариантов действий предприятия. Подобная стратегическая программа требует длительной технической и организационной подготовки для своего решения.
Первый и второй разделы стратегического плана (табл.3.5) были общими для всех способов реализации альтернативных стратегий. Третий раздел стратегического плана часто включает три тесно взаимосвязанных основных подразделов: стратегия (план) маркетинга, стратегия (план) производства и стратегический финансовый план. Основной акцент делается на показатели финансового плана, а планы маркетинга и производства разрабатываются для его обоснования. Составление этих планов и их оценка проводится на основе заранее определенных критериев. В подразделе «Стратегия (план) маркетинга» должно быть описание тех вопросов, которые относятся к стратегическому маркетингу. Этот раздел стратегического плана включает в себя конкретные стратегии по целевым рынкам и комплексу маркетинга.
Таблица 3.5
Содержание стратегического плана предприятия
| Раздел | Подраздел |
| 1. Основные ориентиры деятельности предприятия | 1.1. Описание миссии предприятия 1.2. Разработка системы целей предприятия и обозначение перечня задач |
| 2. Формирование стратегии предприятия | 2.1. Анализ состояния внутренней и внешней среды предприятия 2.2. Качественная оценка направлений развития предприятия и формирование альтернативных стратегий 2.3. Количественная оценка альтернативных стратегий и выбор стратегии развития предприятия |
| 3.Составление предпочтительного варианта стратегического плана | 3.1. Детальный расчет предпочтительного варианта стратегического плана по направлениям: стратегия (план) маркетинга, стратегия (план) производства, стратегический финансовый план 3.2. Оценка предпочтительного варианта стратегического плана |
| 4. Реализация и оценка выполнения стратегического плана | 4.1. Организация реализации стратегического плана 4.2. Оценка результатов выполнения стратегического плана 4.3. Корректировка стратегического плана и (или) его пролонгация |
| Приложения |
При разработке маркетинговой стратегии по целевым рынкам проводится анализ рынка сбыта по следующим направлениям: определение типа рынка; определение рыночной структуры; оценка конъюнктуры рынка и отбор целевых сегментов; позиционирование рынка (определение конкурентных преимуществ); прогноз объема продаж.
Процесс исследования рынка начинается с определения его типа по каждому товару или услуге.В процессе планирования можно опираться на предлагаемые в литературе подходы к классификации рынков [8, с. 101-104]. При определении типа рынка следует также дать его характеристику, т.е. указать стадию развития рынка (тенденцию роста или спада), исторические и экономические причины существования рынка, территориальное размещение рынка (регион и концентрация населения), ограничения рынка (экономические, правовые и др.) и т.д.
При анализе рынка сбыта изучается его структура, т.е. проводится операция сегментирования потребительского рынка - разделение общей совокупности потребителей на определенные группы (сегменты), для которых характерны общие потребности, требования к товару и мотивы его приобретения. Единого метода сегментирования рынка нет. Пробуются различные варианты сегментирования на основе разных признаков, и определяется наиболее эффективный подход для предприятия. Может, к примеру, формироваться так называемая товарная (продуктовая) стратегия на основе стратегической сегментации рынка [28, с.163-203], которая включает в себя описание следующих основных вопросов:
выделение стратегических зон хозяйствования (СЗХ) и их оценка привлекательности;
управление стратегическим набором;
формирование товарного ассортимента.
Выбор СЗХ непосредственно связан с миссией предприятия и его производственной (операционной) системой. В качестве СЗХ могут выступать отдельные отрасли, группы предприятий разных отраслей производства, предназначенные для комплексного удовлетворения потребностей рынка. Если миссией является обслуживание рынка потребительских товаров и услуг, то в качестве СЗХ часто выступают либо отдельные сегменты рынка товаров народного потребления или региональные рынки отдельных товаров, а также их сочетания.
На этапе оценки конъюнктуры рынка определяется состояние рынка, характеризуемое соотношением между спросом и предложением товаров (услуг). Осуществляется оценка численности покупателей в каждом из выделенных сегментов и замер спроса, определение емкости рынка и степени удовлетворения спроса. На рыночный спрос или платежеспособную потребность оказывают влияние многие факторы. Взаимосвязь между спросом на товар и определяющими его факторами отражена общей функцией спроса. После проведения работы по оценке конъюнктуры рынка (определения текущего спроса и степени его удовлетворения) переходят к одному из самых ответственных этапов исследования рынка – отбору наиболее выгодных для предприятия рынков (отбору целевых сегментов).
В стратегическом плане описываются действия по осуществлению позиционирования рынка, т.е. по выведению товара на рынок и обеспечению ему конкурентоспособного положения в сегменте. Для выбранной позиции предприятие должно разработать мероприятия по освоению и производству выбранного продукта. После определения основных конкурентов приступают к анализу и оценке их и своих сильных и слабых сторон. Проводится SWOT- анализ.
Исследование и анализ рынка сбыта завершается проведением прогноза объема продаж. Описание технологии прогнозирования продаж будет дан при рассмотрении вопроса по формированию финансовой стратегии.
В плане маркетинга требуется в общих чертах изложить конкретные стратегии в отношении таких элементов комплекса маркетинга, как новые товары, организация продажи на местах, реклама, стимулирование сбыта, цены и распределение товаров. Каждую стратегию необходимо обосновать с точки зрения того, каким образом учитывает она опасности, возможности и ключевые проблемы.
В подразделе «Стратегия (план) производства» (табл. 3.5) должно быть проведено планирование на перспективу конкурентоспособной продукции. Это планирование можно осуществлять по двум направлениям:
создание и освоение производства новой продукции (услуг); улучшение показателей качества выпускаемых товаров.
Определяется не только вид или тип основных товаров, но и их ассортимент, который включает все группы товаров и услуг, предлагаемые предприятием на ближайшие периоды (табл. 3.6).
Производственный план часто формируется на основе методов, применяемых в агрегатном планировании. Планирование товарного ассортимента проводится на основе прогнозирования будущих продаж. Подобное прогнозирование часто проводится при финансовом планировании, а данные по продажам используются уже на стадии формирования производственной стратегии. Это возникает в связи с тем, что количество потребных материалов, машино-часов труда персонала и других ресурсов зависит от величины дохода, которую предприятие может получить от своих продаж.
В рабочем варианте плана рекомендуется рассчитать три варианта прогноза производства продукции: оптимистический, пессимистический и наиболее вероятный. В официальный план включается набор номенклатурных позиций (типоразмеров, марок, моделей) продукции, пользующихся потенциальным спросом на рынке и обеспечивающих выживаемость предприятия в длительной перспективе. Примеры формирования товарного ассортимента приводились ранее в работах отечественных и зарубежных ученых и были систематизированы в одном из учебных пособий [28, с. 192-201]. Производственная стратегия должна быть сосредоточена на ресурсном обеспечении плана. Планирование потребности входных ресурсов является наиболее разработанной стадией управления производственной деятельностью, которое ориентируется на удовлетворение имеющегося спроса на продукцию и возможного предложения со стороны предприятия.
Таблица 3.6
Производственная программа
| Вид продукции | Объем производства по периодам | ||||||
| 20__г. | 20__ г. | 20__ г. | |||||
| кI квартал | II квартал | III квартал | IV квартал | I полугодие | II полугодие | ||
| Продукция А Продукция Б … Прочая продукция |
Предварительно рассматриваются мероприятия по совершенствованию и развитию технологии, предусмотренные планом (табл. 3.7). В плане мероприятия следует отметить, как предложенные изменения технологии отразятся на качестве продукции, уровне производственных затрат, цене изделия. Оценивается соответствие объемов выпуска продукции имеющимся производственным мощностям. Проводятся данные о балансе производственных мощностей, как отчетные, так и прогнозируемые на ближайшие годы с учетом ввода в действие новых мощностей, уменьшения их в результате выбытия.
Таблица 3.7
Мероприятия по совершенствованию технологии производства
| Технологический процесс | Наименование мероприятия по совершенствованию технологии производства | Затраты времени, мин. | Снижение трудоемкости изготовления изделий | Повышение производительности труда, % | ||
| по действующей технологии | по проектируемой технологии | и | % | |||
При составлении плана производства дается краткая характеристика имеющих основных производственных фондов и нематериальных активов (табл.3.8).
Таблица 3.8
Состав, структура и износ основных производственных фондов
| Группа основных производственных фондов | Стоимость на начало проекта, тыс. р. | Удельный вес, % | Износ на начало проекта, тыс. р. | Остаточная стоимость, тыс. р. | Коэффициент износа |
На основе представленной характеристики основных производственных фондов устанавливается потребность в дополнительном оборудовании (табл. 3.9). Далее определяется общая потребность в основных фондах и нематериальных активах.
Таблица 3.9
Потребность в дополнительном оборудовании и других технических средствах
| Наименование оборудования, технических средств | Тип или модель | Завод-изготовитель | Количество, шт. | Срок поставки | Стоимость оборудования, технических средств, тыс. р. |
Подраздел «Стратегия (план) производства» часто заканчивается расчетами издержек производства и себестоимости производимой продукции (услуг).
Стратегический финансовый план формируется в определенной последовательности.
Процесс финансового планирования часто начинается с прогнозирования будущих продаж. Период прогноза продаж должен быть увязан с принятым плановым периодом. Основываясь на оценке преимуществ, производимых предприятием товаров (услуг), определяют возможный объем продаж в натуральном и денежном выражении. Учитывая известную неопределенность рыночной ситуации, целесообразно в рабочем варианте стратегического плана подготовить три сценария развития: оптимистический, пессимистический и наиболее вероятный. При этом должны учитываться потенциальные риски. В окончательном плане требуется включить один из трех вариантов продаж – наиболее оптимальный.
Прогнозный объем продаж можно оформить в виде таблицы 3.10.
В комментариях к таблице указывается влияние изменения спроса, качества, цены, расходов на рекламу, действий конкурентов на будущий объем продаж. Величину будущих продаж можно определить с использованием следующих методов: оценка торговыми работниками, опросы потребителей, анализ временных рядов (экстраполяция трендов, анализ цикличности, анализ сезонности), эконометрические модели (увязывают размеры продаж с макроэкономическими переменными). Часто используется несколько методов и определяется не единственно возможный уровень продаж, а их диапазон, включающий несколько вариантов.
Дополнительно к данным о прогнозе продаж должно быть также описание следующих вопросов:
экономические показатели конкретных товаров на конкретных рынках (цена, рентабельность, эффективность);
экономические показатели функционирования предприятия (прибыль и другие общие экономические показатели);
прогноз изменения финансовых показателей по товарам, рынкам и предприятию в целом.
В плане на перспективу основные показатели представляются в прогнозных ценах, т.е. в ценах, выраженных в денежных единицах, соответствующих покупательской способности каждого периода осуществления проекта. Эти цены включают прогнозируемый уровень инфляции.
Во многих случаях, когда мощности предприятия недостаточные для увеличения объема продаж и требуются дополнительные капитальные вложения, необходим расчет величины внешнего финансирования.
В данном случае можно использовать метод процента от продаж или регрессионный анализ, который позволит увязать продажи и потребность в капитальных вложениях (инвестициях). Используются и другие методы. Потребность в инвестициях с указанием возможных источников их покрытия оформляется в виде таблицы (табл. 3.11). Инвестиции могут быть материальные, финансовые и нематериальные. В стратегическом плане представляются данные об условиях финансирования, т.е. об условиях получения и возврата средств, погашения кредита (табл. 3.12). Методом прямого счета производится расчет нормативов оборотных средств. При этом учитываются все изменения, предусмотренные в развитии техники, технологии и организации производства. Детальный расчет потребности в оборотных средствах производится для вновь создаваемых предприятий, а также в случае необходимости значительного пересмотра существующих нормативов. Для действующих предприятий корректировка величины оборотных средств производится в финансовом разделе стратегического плана на основе использования коэффициентного метода нормирования оборотных средств (исходя из темпов роста объема производства и улучшения использования оборотных средств).
Таблица 3.10
Прогноз продаж________________
вид продукции
| Показатель | Годы | Общие продажи | |||||||||
| 20___ | 20__ | 20__ | 20__ | 20__ | |||||||
| Кварталы | |||||||||||
| Рынок А | |||||||||||
| Продажа продукции, ед. | |||||||||||
| Цена, р. | |||||||||||
| Всего продаж, тыс. р. | |||||||||||
| Рынок В | |||||||||||
| Продажа продукции, ед. | |||||||||||
| Цена, р. | |||||||||||
| Всего продаж, тыс. р. | |||||||||||
| Рынок С | |||||||||||
| Продажа продукции, ед. | |||||||||||
| Цена, р. | |||||||||||
| Всего продаж, тыс. р. | |||||||||||
| Общие продажи, тыс. р. | |||||||||||
Укрупненные расчеты показателей стратегического плана по всем тремя тесно взаимосвязанным основным частям (план маркетинга, производственный план и финансовый план) осуществляются в нескольких вариантах (к примеру, в трех наиболее вероятных вариантах). В случае достаточности числа вариантов требуется провести оценку предпочтительного варианта стратегического плана (табл. 3.5). С этой целью осуществляется сопоставление вариантов, выбор и подробный расчет предпочтительного варианта.
Важным показателем при оценке предпочтительного варианта плана является вероятность его успешной реализации. В связи с этим, для сравнения альтернативных вариантов можно использовать два основных параметра: критерий, характеризующий эффективность деятельности предприятия и вероятность реализации варианта. В круг вопросов пореализации и оценки выполнения стратегического планавходят следующие подразделы (табл.3.5): организация реализации стратегического плана; оценка результатов выполнения стратегического плана; корректировка стратегического плана. Подробно этот круг вопросов рассматривается в ранее изданной монографии [6, с. 103-106].
Таблица 3.11
Потребность в инвестициях и источники их финансирования
| Наименование показателя | Величина показателя по периодам | ||||||
| 20__ г. | 20__ г. | 20__г. | |||||
| 1 кв. | 2 кв. | 3 кв. | 4 кв. | 1 полугодие | 2 полугодие | ||
| Потребность в инвестициях, всего В том числе: _________________ _________________ _________________ Источники финансирования, всего В том числе: привлеченный капитал и займы: _________________ _________________ _________________ собственный капитал: _________________ _________________ _________________ |
Таблица 3.12
Условия финансирования
| Кредитор | Дата получения кредита | Форма кредита | Срок долгового обязательства | Условия получения | Условия погашения | Ссудный процент | Материальное обеспечение кредита (залог), гарант |
Стратегическое управление
По степени влияния на производственную (операционную) систему предприятия выделяются стратегические, тактические и оперативные проблемы, задачи и решения. Создавать конкурентные преимущества призвано стратегическое управление, которое ориентирует производственную (операционную) систему на запросы потребителей и осуществляет гибкое регулирование во внутренней структуре предприятия, адекватное воздействию со стороны окружения. Стратегический тип управления, равно как и все другие, не универсален при решении различных ситуаций и задач. В то же время можно выделить ряд особенностей осуществления этого типа управления, а именно:
ориентирует на долгосрочную перспективу и концентрирует внимание больше на проблемах внешней среды;
не дает детальной картины будущего, включает те задачи, решение которых приводит к радикальным изменениям;
не может быть сведено к заранее установленным правилам, процедурам и схемам;
требует больших усилий и затрат для организации управления;
устраняет негативные последствия ошибок предвидения.
Всю совокупность стратегического управления принято делить на пять взаимосвязанных процессов: определение миссии и целей; анализ среды (внешней и внутренней); выбор (выработка) стратегии; выполнение стратегии; контроль выполнения стратегии (рис. 3.1).
| Определение миссии и целей |
| Выбор (выработка) стратегии |
| Анализ среды (внутренней и внешней) |
| Выполнение стратегии |
| Контроль выполнения |
Рис. 3.1. Структура стратегического управления
Формирование миссии предприятия и определение долгосрочных и среднесрочных целей – это целевое начало в деятельности предприятия в процессе стратегического управления. Миссия предприятия – это основная и общая цель, которая должна содержать ряд положений в конкретной форме (смысл существования предприятия, целевые ориентиры, сфера деятельности, внутренний потенциал, возможности предприятия и др.). Целевые ориентиры указывают на решение тех задач, на которые должна быть направлена производственная (операционная) система предприятия. К стратегическим решениям, направленным на развитие производства продукции (услуг), относятся решения в части стратегии товара, стратегии процессов, стратегии размещения (темы 4, 5 и 6).
Анализ среды (внутренней и внешней).Анализ внутренней среды позволяет вскрыть те внутрипроизводственные возможности и тот потенциал предприятия, на которые можно рассчитывать в конкурентной среде. Проводится анализ и оценка по следующим направлениям: производство, персонал, организация управления, маркетинг, финансы и учет, культура и образ предприятия.
Действие факторов внешней среды может быть оценено по трем направлениям:
факторы, которые непосредственно влияют на деятельность предприятия (поставщики, акционеры, трудовые ресурсы, законы, потребители и конкуренты);
факторы, представляющие опасность для текущей деятельности предприятия (состояние экономики, социальные и политические изменения и др.);
факторы, представляющие дополнительные возможности для достижения стратегических целей предприятия (научно-технический прогресс, влияние групповых интересов).
Выбор способа, средств и методов достижения целей и есть выбор (выработка) стратегии. Выбранная стратегия служит основой для разработки стратегического плана в различных его формах, который включает целый набор процедур и решений. В зависимости от комбинаций выбора стратегии план может быть наступательным или оборонительным. Наступательный план предусматривает освоение и производство новой продукции или новых видов услуг, выход на новые рынки и значительные капитальные вложения (инвестиции). Оборонительный план нацеливает на удержание достигнутых позиций на рынке и предусматривает меры, предупреждающие негативные последствия рынка и банкротство предприятия.
Стратегии имеют ряд характерных черт, которые следует учитывать при их выборе:
процесс выработки стратегии заканчивается установлением общих направлений для достижения стратегических целей;
сформулированная стратегия может не учитывать всех возможностей, так как используется обобщенная, неполная, а порой неточная информация о различных альтернативах;
при выборе конкретного альтернативного варианта стратегии появляется более точная информация и возникает необходимость в использовании обратной связи при ее реализации;
выбранная стратегия должна быть использована для разработки стратегических (инвестиционных) проектов;
необходимость в стратегии отпадает, как только будет достигнута поставленная стратегическая цель.
В рамках рассмотренных направлений могут формироваться различные формы стратегий. Часто выделяются четыре, так называемые, базовые стратегии. К данным четырем альтернативам относятся: стратегия ограниченного (концентрированного) роста, стратегия роста (интегрированного роста), стратегия сокращения и стратегия комбинирования.
Все эти стратегии в свою очередь, связаны с изменением состояния одного или нескольких элементов: продукция, рынок, отрасль, положение предприятия внутри отрасли, технология. Каждый из элементов может находиться в одном из двух состояний: существующее или же новое.
После выбора стратегии проводится качественная и количественная оценка этого выбора в виде анализа того, как учтены решающие факторы при ее формировании.
Следующим этапом общего процесса стратегического управления является выполнение (реализация) стратегии, при котором решаются задачи посредством изменений. Эти изменения часто называют стратегическими, так как они затрагивают все стороны организации на предприятии. К стратегическим изменениям относятся преобразования в организационной структуре, организационной культуре предприятия (в управлении), а также другие изменения.
Организационная структура предприятия устанавливает границы организационно выделенных подразделений, задавая формальные связи между ними. Существует пять типов организационных структур: элементарная, функциональная, дивизиональная, структура по стратегическим единицам бизнеса и матричная структура. В случае несоответствия существующей организационной структуры предприятия принятой стратегии, проводятся соответствующие изменения.
Организационная культура формируется как реакция на две группы задач, которые приходится решать предприятию. Первую группу составляют задачи интеграции внутренних ресурсов и усилий. Примерами подобных задач могут быть: выработка оценок, касающихся того, что в поведении работников желательно, а что – нет; создание механизма наделения властью и лишения прав за отдельными работниками предприятия; установление норм, регулирующих неформальные отношения между лицами разного пола и др. Ко второй группе относятся те задачи, которые предприятию приходится решать в процессе взаимодействия с внешней средой. Это широкий круг вопросов, связанных с выработкой миссии, целей и средств их достижения.
Завершающим процессом стратегического управления является контроль выполнения стратегии. Задача стратегического контроля – уяснить, приведет ли реализация стратегии к достижению поставленных целей.
При стратегическом управлении проявляются следующие формы реализации общих функций управления:
Планирование. Стратегическое управление должно опираться как на стратегическое планирование, так и на реализацию стратегического плана. Стратегическое планирование есть основа, на которой строится вся система управленческих функций. Разрабатываются стратегические планы на долгосрочную и среднесрочную перспективу. Система стратегического планирования включает целую совокупность взаимосвязанных плановых документов, отражающих принятые стратегические решения и распределение ресурсов.
Организация. Стратегические задачи решаются посредством изменений, которые проводятся в процессе выполнения стратегии. Организационные изменения проявляются в проведении различных организационных преобразований на предприятии. Проведение стратегических изменений связано с решением сложных задач по реорганизации и перестройки организационной структуры и организационной культуры предприятия (управления), а также по другим преобразованиям, ведущим к изменениям в организации производства, технологии изготовления продукции и т.д. Разработка новой организационной структуры приводит к перераспределению функций управления. Эффективность системы планирования определяется, прежде всего, уровнем ее организации.
Мотивация. Управление реализацией стратегии должно осуществляться через стимулирование должного к нему отношения руководителей и работников всех уровней. Разрабатывается целая система мотивации, которая, как правило, пересматривается в процессе выполнения стратегии. Существенную роль играет поощрение работников за ценные предложения по совершенствованию выпускаемой продукции и системы стратегического планирования, по выработке новой стратегии.
Контроль. Формой реализации функции контроля при стратегическом управлении являются определение системы контролируемых объектов, проведение наблюдений и проверок за состоянием параметров контролируемого объекта, выяснение причин отклонений и принятие новых управленческих решений по достижению поставленных стратегических целей.
Координация и регулирование. Эти функции реализуются в результате увязки всех составляющих стратегического плана по структурным подразделениям или исполнителям, отвечающих за координацию и регулирование стратегий. Корректировка может быть связана с пересмотром целей или самой стратегии.
К операциям при стратегическом управлении предприятием относят принимаемые решения в части выбора соответствующей стратегии продукта (товара), стратегии процессов, стратегии размещения. Указанные и другие стратегии всегда имеют долгосрочный характер и связаны со значительными инвестициями. Предприятия принимают стратегические решения, связанные со значительными капитальными вложениями и с достаточно продолжительным сроком окупаемости, рассчитывая на возможность получения прибыли в течение длительного времени. Стратегии носят на предприятии относительно устойчивый характер и имеют решающее значение для обеспечения его конкурентоспособности, в значительной степени предопределяя гибкость реакции предприятия на изменение требований рынка.
Тема 4. Стратегия продукта (товара)