Характеристики эффективной системы контроля

МАСЛОУ

Пирамида: 1 Физиологические, 2потребность в безопасности(пенсионное обеспечение, страхование), 3 потребность в принадлежности(какойто финансовой команде), 4 уважение(освед. личностных достижений), 5 самореализация(рост как личности).

Сущность теории сводится к тому, что поведение человека предопределяется его наиболее сильной в данный момент потребностью. Потребности человека имеют иерархическую структуру - они могут быть упорядочены по мере возрастания их важности для человека. Причем наиболее сильная потребность определяет поведение до тех пор, пока она не удовлетворена. Если же одновременно существуют две или более одинаково сильных потребностей, то доминирует потребность более низкого уровня. То есть потребности удовлетворяются в определенном порядке: потребности более низкого уровня должны быть в приемлемом степени удовлетворены, прежде чем для данного человека станут существенно важными потребности более высокого уровня.

Потребности в принадлежности - это потребности объединяться с людьми (принадлежность к фирме, рабочей группы, спортивной команды).

Потребности в уважении - потребности в удовлетворении самолюбия человека (осознание личных достижений, компетенции и признании другими людьми).

Потребности в самореализации - потребности в реализации своих потенциальных возможностей, в росте как личности.

3 МАК –КЛЕЛЛАНДА 1. принадлежность, 2 потребность в успехе. 3потребность во власти.

1 потребностью во власти получают удовольствие в ситуациях, когда они несут ответственность за действия и поведение других людей. Они отдают предпочтение тем должностям, для которых типичны ситуации конкуренции или ориентации на статус. Они сконцентрированы на росте своего влияния, повышении личного престижа, на основе повышения эффективности своей деятельности.

2 Под потребностью в успехе понимается потребность в осознании личных достижений, а не в вознаграждении таких достижений. Люди с такой потребностью стараются выполнить свою работу лучше или эффективнее, чем это было сделано раньше.Исследования показали, что люди с потребностью в успехе (достижениях) наиболее мотивированы работой, которая: предусматривает личную (персональную) ответственность исполнителя; имеет четкий, ясный и быструю обратную связь (чтобы можно было судить о прогрессе в выполнении работы); характеризуется умеренным степенью риска

3 потребностью в принадлежности требуют дружеских отношений, предпочитают ситуации кооперации, а не конкуренции, и требуют взаимоотношений с высокой степенью взаимопонимания. Манипулируя этой потребностью менеджеры создаст чувство сильного командного духа среди подчиненных.

Люди с высокой потребностью в успехе достигаю хороших результатов предпринимательсой деятельности или в управлении собственным бизнесом. Высокая потребность в успехе не является обезательной чертой хорошого менеджера а потребность в принадлежности и во власти тесно связаны с успехом. У ефективных мнеджеров высокая потребность во власти и низкой предпринимательности. И подчиненных необходимо стимулировать потребностью в успехе.

4 Герцберга была расмотрене двух-факторная модель

Теория мотивационной гигиены была разработана на основе данных интервью, взятых на различных рабочих местах, в разных профессиональных группах и в разных странах. Цель такого опроса заключалась в описании ситуаций, в которых рабочие чувствовали удовлетворенность или неудовлетворенность работой. Обработка данных опроса позволила выделить: факторы, побуждающие человека к высокопроизводительному труду и вызывают удовлетворение от деятельности.

гигиенические факторы 1Заработная плата. 2Условия труда. 3Социально-трудовая политика фирмы. 4Межличностные отношения в коллективе. 5Степень непосредственного контроля за работой. 6Отношение (отношения) непосредственного руководителя

МотивационныеПризнание результатов труда (заслуг работника). 2Содержательность труда (интерес к работе, возможность развития личности). 3Достижения в работе (успех в труде). 4Высокая степень ответственности. 5Продвижение по службе. 6Признание результатов труда. 7Возможности творческого и делового роста

Таким образом, согласно теории "мотивационной гигиены", для того, чтобы создать ситуацию мотивации, руководитель должен обеспечить наличие не только гигиенических, но и мотивационных факторов.

5 ПРОЦЕСНЫЕ – ВРУМА. АДАМСА И ПОРТЕРА

Теория ожиданий В. Врума. Идея теории состоит в том, что усилия, которые человек проявляет в работе - это функция трех компонентов: ожидание относительно затрат труда, ожидания в отношении вознаграждения, валентность. Теория ожиданий - это объяснение процесса мотивации, а не руководство к действию

Затраты –Результатыналичии связи между затратами труда рабочего и достигнутыми результатами, то есть от надежды, что затраты труда дадут желаемые результаты. Если такой связи нет, мотивация ослабевает.

Результаты – Вознаграждениеот возможности (реальности) получения вознаграждения, то есть ожидания, что результаты будут вознаграждены (Р - В). Если человек не будет испытывать такого, то ее мотивация будет ослабевать.

Вознвграждение –Ценостьсила стремления к получению вознаграждения зависит от ценности вознаграждения с позиций конкретного рабочего. Поскольку у каждого человека своя собственная система ценностей (различные пожелания и потребности в отношении вознаграждения), то конкретная вознаграждение может и не иметь для нее никакой ценности

Валентность – в какой мере удовлетворены потребност роботника.

даже при положительном значении ожиданий З-Р и Р-В, отрицательное значение ожидания В-Ц приводит в целом к низкой мотивации деятельности работника. И вообще, если значение любого из этих факторов будет не высоким, то слабой будет и мотивация к деятельности в целом. Если ожидания высоки, сила побуждающего мотива возрастает. Полученный ранее удачный опыт в данной области также подкрепляет надежды. Таким образом, успех усиливает мотивацию. качество заданий, предоставляемых работникам должна соответствовать его квалификации, способностям и мастерству. Именно в таком случае деятельность работника будет мотивирован

6 Теория справедливости С. Адамса. Сущность теории люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к приложенных усилий, соотнося ее с вознаграждением других, выполняющих аналогичную работу. Чувствуя несправедливость, чувствуют психическое напряжение. Справедливость существует в случае когад роботник получает равное вознаграждение с роботником который выполнил аналогичную роботу

Несправедливость работник чувствует в случае, когда эти коэффициенты не равны.

важно, чтобы рабочие имели полную информацию о том, кто, как и за что получает вознаграждение; люди ориентируются на комплексную оценку вознаграждения, в которой плата играет важное, но не решающее значение; руководство должно регулярно проводить исследования с целью определения, как оценивается вознаграждение рабочими , насколько оно справедливо с точки зрения рабочих.

7 Модель Портера-Лоулера. представляет собой комплексную теорию мотивации и включает в себя элементы теории ожиданий и теории справедливости. По мнению ее авторов, мотивация является одновременно функцией потребностей, ожиданий и восприятия работниками справедливого вознаграждения. В модели Портера-Лоулера фигурирует 5 сменных: потраченные робитником зусилля; восприятия; полученные результаты; вознаграждение; степень удовлетворения. Согласно модели Портера-Лоулера уровень затрачиваемых усилий зависит от ценности вознаграждения и от уверенности в наличии связи между затратами усилий и вознаграждением. Результаты, достигнутые рабочим, зависят от трех переменных: затраченных усилий, способностей и характерных особенностей человека, а также от осознания им своей роли в процессе труда. Достижение необходимого уровня результативности может привести к внутренней вознаграждения, то есть чувство удовлетворения работой, компетентности, самоуважения, и внешнего вознаграждения - похвала руководителя, премия, продвижение по службе и т.п.; Выводы: результативный труд ведет к удовлетворению, а не наоборот - удовольствие приводит к достижению высоких результатов в труде; мотивация не является простым элементом. Для обеспечения ее эффективности необходимо объединить в единую систему: усилие, способности рабочих, результаты их труда, вознаграждение и удовлетворение

8 Теория материального стимулирования работы состоит в формировании и использовании систем материальных стимулов труда и распределения заработной платы в соответствии с законом распределения по количеству и качеству труда. Основным фактором мотивации производительного труда является заработная плата (основная; дополнительная).

Материальное стимулирование труда требует установления и исследования факторов, определяющих системы материальных стимулов. Речь идет о движущих силах, обеспечивающих формирование и использование побудительных мотивов для удовлетворения коллективных и личных экономических интересов работников. Таким образом материальную мотивацию трудовой деятельности следует рассматривать как производную от комплексной ряда макро-и микроэкономических факторов, в том числе: уровня заработной платы и ее динамики; наличии прямой зависимости уровня заработной платы от количества, качества и результативности труда; дифференциации заработной платы на предприятии и в обществе в целом; структуры личного дохода.

9 Трудовая и статусная мотивация персонала. Материальные мотивы, безусловно, играют важную роль в определении трудового поведения работников, однако это не означает, что нематериальные мотивы и стимулы являются второстепенными. На поведение людей в процессе деятельности все большее влияние оказывает трудовая мотивация, которая порождается содержанием самой работы, условиями, стабильностью (текучесть кадров), организацией трудового процесса, режимом работы и т.п..

Большая роль в практике менеджмента относится и статусной мотивации. Последняя является внутренней движущей силой поведения, связанного со стремлением человека занять более высокую должность, выполнять сложную, ответственную работу, работать в сфере деятельности (организации), которая считается престижной, общественно значимой. Однако есть и другая сторона статусной мотивации, поскольку статус человека определяется не только ее местом в штатном расписании. Человеку собственно

стремление к лидерству в коллективе, к как можно большей неофициального статуса (признанный специалист своего дела, неофициальный лидер).

Важной составляющей внешней мотивации является влияние организации на статусные мотивы работников, приведения их в действие прежде всего на основе планирования карьеры, планомерного «горизонтального» и «вертикального» продвижения кадров.

Эффективная система мотивации труда на предприятии должна охватывать:

• исследование состава и определения значимости мотивов различных категорий работников предприятия;

• разработка системы стимулов, соответствующей определенным преференциям;

• мониторинг влияния процесса мотивации и стимулирования на результаты деятельности работников и предприятия в целом;

• корректировка процесса мотивации и стимулирования на основе результатов мониторинга путем применения различных форм и способов поддержания желаемой для организации поведения.

Следовательно, для успешной управленческой деятельности менеджер должен знать, чем руководствуются его подчиненные в своих поступках, влиять на мотивы поведения, как можно на них действовать и каких результатов ожидать. Учитывая это менеджер или формирует определенную мотивационную структуру подчиненных, развивает в них желаемые мотивы и ослабляет нежелательные, или осуществляет прямое стимулирование их действий. Совокупность мотивов и стимулов должны создавать целенаправленное мотивирующее среда, должно быть адекватным организационной культуре предприятия, системе преференций, сложившихся в коллективе, системе индивидуальных предпочтений, которая сформировалась у работников.

10 КОНТРОЛЬ - вид управленческой деятельности в оценке уровня выполнения задач и достижения целей, выявление отклонений, сбоев, недостатков и причин их возникновения во избежание накопления и повторения ошибок, минимизации потерь, преодоление сложных организационных проблем и т.п..

Цель контроля заключается в максимальном обеспечении фактических результатов ожидаемым

ПО СОДЕРЖАНИЮ: финансовый, производственный, маркетинговый и др..

Финансовый контроль выступает как система наблюдений, проверок, исследований эффективности функционирования и развития финансовых ресурсов. Он ориентирован на финансовую сферу предприятий, финансовые системы других субъектов управленческих решений, правильность и своевременность выявления отклонений, определения необходимости в коррективах подобное.

Производственный контроль заключается в сравнении показателей производственного планирования с фактическими данными, а также в анализе отклонений. Основными критериями при этом являются сроки изготовления, качество продукции, эффективность использования производственных мощностей, анализ издержек производства. По периодичности производственный контроль бывает регулярным и разовым, сосредоточенным на внутренних и внешних операциях предприятий.

Контроль маркетинговый - это комплекс действий и мероприятий, связанных с проверкой уровня реализации маркетинговой концепции предприятия. Основными критериями при этом являются эффективность рекламной кампании, уровень конкурентоспособности продукции, качество послепродажного обслуживания потребителей уровень расходов на сбыт и продвижение товара и т.д..

ПО ЭТАПАМ ПРОИЗВОДСТВЕННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ: предварительный, текущий и заключительный и результаты

Предварительный контроль осуществляют на входе в систему организации на основе установленных правил, процедур, норм поведения и т.п.. Этот вид контроля используют относительно человеческих (трудовых), материальных, финансовых, информационных, энергетических и других ресурсов.

Текущий контроль реализуется в процессе производственной деятельности. Его характеризуют следующие особенности: управленческая необходимость, наличие цели, направленность на конкретные рабочие места; использования внешних ресурсов для внутреннего потребления организации; нацеленность на все виды деятельности организации.

Заключительный контроль осуществляют на выходе из системы организации. Он необходим для выявления уровня достигнутых результатов в организации, обеспечение мотивации (например, при оплате труда, премировании и т.п.)

По уровню централизации контроля: централизованный и децентрализованный: централизованный контроль выступает как целенаправленная деятельность специализированных контрольных служб, основанная на использовании строгих правил, инструкций, жестких нормативов; децентрализованный контроль основывается на социальных нормах, ценностях, традициях, корпоративной культуре.

4. По характеру отношений между руководителями и подчиненными: внутренний - исполнитель сам контролирует качество своей работы; внешний - действия исполнителя контролирует непосредственный руководитель или (если речь идет о деятельности всей организации) независимый субъект управления (например, аудиторская фирма).

5. По сути задачи: линейный - контролируется объект в целом (например, контроль со стороны владельца фирмы); функциональный - контролируется только его часть (контроль со стороны финансового менеджера, коммерческого директора, начальника производства и т.д.); операционный - контроль только одной отдельной характеристики состояния и поведения объекта (например, контроль размеров материальных затрат или фонда оплаты труда).

6. По качественным характеристикам: единичный - контроль одного параметра; множественный - контроль многих параметров; многофункциональный - контроль данных, которые используют для оценки различных управленческих функций.

11 ЭТАПЫ ПРОЦЕССА КОНТРОЛЯПроцесс контроля реализуется в несколько этапов:

1.Определение стандартов и критериев. Стандарт - это официальный государственный или нормативно-технический документ отрасли, предприятия, определяющий характеристики требований, которым должен соответствовать определенный вид продукции; критерий - показатель, по которому оценивают качество

работы, продукции и тому подобное. Общепринятыми относительно них являются следующие требования: ограниченность во времени, конкретность, реальность, возможность прогнозирования показателей и результатов.

2.Оцинювання выполнения. Состоит в выяснении соответствия количества и качества работ, продукции, общего состояния субъекта установленным стандартам, общепринятым нормам и критериям. Требует привлечения соответствующих ресурсов, специальных контрольных средств и

приборов; может осуществляться централизованно и децентрализовано.

3.Поривняння достигнутых результатов с установленными стандартами. Его осуществляют в несколько этапов: установка масштаба допустимых отклонений; измерения результатов; передача и распространение информации о конкретных результатах, оценка информации о полученных результатах.

4.З выяснение необходимости корректив. От эффективности процедур на этом этапе зависит дальнейшее функционирование организационной системы и ее отдельных элементов. Осуществляется на основе обоснованных выводов о соответствии или несоответствии работ, продукции установленным стандартам. При выявлении несоответствия возникает необходимость в корректировке (устранения недостатков, изменение стандартов и т.д.), что является задачей функции регулирования.

Эффективность контроля зависит от следующих факторов: объективность критериев и стандартов, обеспечивающих реальные возможности людей и справедливость контроля; качественное информирование о состоянии контролируемых объектов и процессов; избежание тщательного контроля; использования методов материального стимулирования за соблюдением установленных критериев, достижения запланированных результатов; внедрение информационно-управленческой системы контроля, предоставление особого внимания контролю производственных процессов.

Не менее важным при этом является эффективное функционирование информационно-управленческой системы контроля - формализованной системы подготовки информации, необходимой для принятия управленческих решений.

ХАРАКТЕРИСТИКИ ЭФФЕКТИВНОЙ СИСТЕМЫ КОНТРОЛЯ

Характеристиками эффективной системы контроля являются: точность и достоверность, своевременность, экономичность, гибкость, обоснованность критериев и их множественность, объективность, стратегическая направленность, связь с вознаграждением, ориентированность на человеческий фактор.

Достоверность и точность информации. Часто менеджеры принимают решения, основанные на недостоверной или неточной информации, которая обычно поступает от подчиненных и является способом сокрытия недостатков собственной работы и избежания наказания. Такое явление имеет место при отсутствии взаимопонимания между руководителем и подчиненными. Эффективная система контроля должна предотвращать поступление недостоверной информации, используя для этого как систему наказаний, так и альтернативные информационные каналы. Однако наилучшим способом решения этой проблемы является формирование соответствующей организационной культуры.

Своевременность контроля. По своевременного выявления недостатков в работе проблему можно ликвидировать, не допустив кризисных ситуаций. Но своевременность не означает поспешность. В зависимости от характера проблем контроль можно успешно осуществлять и на основе информации, поступающей с установленной периодичностью. Важно определить, какие интервалы времени являются допустимыми для обеспечения управляемости процесса.

Опытный менеджер всегда знает, как определить промежуточные точки, на которых он сосредоточит контрольные действия. Протяженность во времени между точками целесообразно выбирать с таким расчетом, чтобы выявить возможные отклонения на ранней стадии. Для менеджеров низшего уровня этот интервал является меньшим, для высшего - большим. Но в случае резких отклонений информацию следует мгновенно передавать лицу, уполномоченному принимать решения о корректировке процесса.

Экономичность контроля. Означает, что затраты на создание и внедрение системы контроля должны быть меньше, чем выгода от ее применения. Значительные расходы на приобретение технических средств контроля, увеличение количества лиц, контролирующих, и числа проверок не является гарантией того, что эффективность контроля вырастет.

Гибкость системы контроля. Предусматривает ее способность быстро адаптироваться к изменениям и внести в систему контролирующих действий необходимые коррективы.

Обоснованность критериев контроля и их множественность. Заключается в четком разъяснении исполнителям задачу. Достижение цели фиксируется по определенным количественным или качественным критериям. Если критерии необоснованны, то существует вероятность того, что у исполнителей могут возникнуть сомнения в целесообразности их работы. Это обусловит сокрытия реального положения вещей от руководителя. Однако количество критериев, по которым контролируется состояние объекта управления, должна дать целостную его картину

Объективность контроля. Результаты контроля должны как можно точнее отражать ситуацию, особенно когда незначительные отклонения от параметров могут существенно повлиять на конечный результат, провоцируя эффект «Снежного кома»

13 ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ представляет собой процесс, который начинается с возникновения проблемной ситуации и заканчивается выбором решения, т.е. выбором одного из вариантов действий по устранению проблемной ситуации.

Существует множество факторов, влияющих на процесс принятия решения в организациях. Среди наиболее важных следует определить следующие:

1) Степень риска - подразумевается, что всегда существует вероятность принятия неверного решения, которое может неблагоприятно повлиять на организацию. Риск - фактор, менеджеры учитывают сознательно, или подсознательно, при принятии решения, так как он связан с ростом ответственности.

2) Время, имеющееся в распоряжении менеджера для принятия решения - отражается за того, что количество времени, которое менеджер может использовать для принятия решения, часто ограничена. На практике большинство руководителей не имеют возможности проанализировать все возможные альтернативы, испытывая дефицит времени.

3) Степень поддержки менеджера коллективом - этот фактор учитывает то, что новых менеджеров воспринимают не сразу. Если взаимопонимания и поддержки других менеджеров и подчиненных не хватает, то проблему следует устранять за счет своих личных качеств, которые должны способствовать выполнению принятых решений.

4) Личные способности менеджера - один из наиболее важных факторов. Независимо от того, как менеджеры принимают решения и отвечают за них, они должны иметь способности к тому, чтобы принимать правильные решения.

5) Политика организации - в данном случае учитывается субъективный фактор при принятии решения. Статус, власть, престиж, легкость исполнения - все это может повлиять на принятие того или иного решения.

Конечным результатом принятия решения является именно управленческое решение, которое выступает как первоначальный, базовый элемент процесса управления, обеспечивающая функционирование хозяйственной организации за счет взаимосвязи формальных и неформальных, интеллектуальных и организационно-практических аспектов менеджмента.