Методы учета полных и переменных затрат для принятия управленческих решений.

Группировка затрат для принятия решений предусматривает их деление на переменные (Пе) и постоянные (По). Переменные затраты возрастают или уменьшаются пропорционально объему производства продукции, т.е. зависят от деловой активности предприятия (объем производства).

Переменный характер могут иметь как производственные, так и непроизводственные затраты.

Производственные переменные затраты – это прямые материальные затраты, прямые затраты на оплату труда, затраты на вспомогательные материалы и покупные полуфабрикаты.

Непроизводственные переменные затраты– это расходы на упаковку ГП, транспортные расходы, невозмещаемые покупателям, комиссионное вознаграждение посреднику за продажу ГП или товаров, которое напрямую зависит от объема продажи.

Совокупные переменные затраты имеют линейную зависимость от показателя деловой активности предприятия. А переменные затраты на единицу продукции – постоянная величина.
Производственные затраты, которые остаются неизменными в течение отчетного периода не зависят от деловой активности предприятия – постоянные затраты.(расходы на рекламу, арендная плата, амортизация ОС и НМА).

Однако, на практике сложно четко разделить затраты на переменные и постоянные. Поэтому затраты называют условно постоянными или условно переменными.

Условно постоянные (переменные) содержат как переменные, так и постоянные компоненты. Для разделения их на постоянные и переменные части используют два метода: аналитический и статистический

При аналитическом методе все затраты предприятия вначале постатейно делят на постоянные, полностью переменные (пропорциональные) и частично переменные (полупеременные)

Затем на основе анализа соотношение затрат и результатов предыдущих отчетных периодов по каждой статье частично переменных исчисляется удельный вес переменной части (вариатор затрат).

Таким образом, постоянные затраты имеют вариатор = 0, пропорциональные = 1, переменные = от 0 до 1.

Постоянные и переменные части полупеременных расходов прибавляются к первоначально исчисляемой сумме постоянных и пропорциональных затрат. В итоге общая сумма затрат основной деятельности предприятия делятся на 2 совокупности:

Постоянные и переменные затраты в зависимости от их поведения по отношению к объему производства или продажи в прошлом отчетном периоде.

Билет 67. Бюджетное планирование. Функции бюджета

В управленческом учёте под бюджетированием понимают процесс планирования. Различают текущее (краткосрочное) планирование (разработка смет, бюджетов, сроков до года) и перспективное планирование (сроком более года).

Планирование деятельности предприятия, как правило, сопровождается краткосрочным бюджетированием.

Бюджет (смета) – это финансовый документ, созданный до выполнения предполагаемых действий.

Использование бюджета создаёт для предприятий следующие преимущества:

1. Планирование контролирует производственную ситуацию. Бюджет, являясь составной частью плана, содействует чёткой деятельности предприятия.

2. Бюджет создаёт объективную основу оценки результатов деятельности организации в целом и её подразделений.

3. Бюджет – это средство координации деятельности различных подразделений организации.

4. Бюджет – это основа для оценки выполнения плана центрами ответственности и их руководителями.

Процесс составления организацией бюджета называется бюджетным циклом, который состоит из следующих этапов:

1. Планирование деятельности организации в целом и её структурных подразделений с участием руководителей всех центров ответственности.

2. Определение показателей, которые будут использоваться при оценке деятельности.

3. Обсуждение возможных изменений в планах, связанных с новой ситуацией.

4. Корректировка планов с учётом поправок.

Функции бюджета состоят в следующем:

1. Планирование операций как в стратегических так и тактических, обеспечивает достижение цели деятельности организации. Планирование помогает контролировать производственную ситуацию, без плана управляющий как правило реагирует на обстановку, вместо того, чтобы ее контролировать.
2. Координирование различных видов деятельности и подразделений организации. бюджет побуждает управляющих отдельными структурными подразделениями строить свою деятельность, принимая во внимание интересы организации в целом. В процессе разработки бюджета отдельные виды деятельности координируются таким образом, что все подразделения предприятия работают согласованно для достижения общих целей организации. очень важно, чтобы план и производство были скоординированы с планом отдела маркетинга, т.к. продукции необходимо произвести столько, сколько запланировано объема продаж. Бюджеты включают конкретные показатели, объем продукции, которую необходимо произвести, сколько сырья закупить, какое оборудование, сколько рабочей силы, какие цены устанавливать, какой экономической политики придерживаться в будущем. Бюджет увязывает экономическую информацию в планах с имеющимися возможностями.
3. Стимулирование руководителей всех рангов к достижению цели своих центров ответственности, а следовательно цели всей организации. каждый руководитель должен знать, что ожидают от его центра ответственности. Стимулирующая роль бюджета проявляется в активном участии менеджеров в разработке бюджетов своих подразделений.
4. Контроль текущей дисциплины. В отсутствии бюджета при сравнении показателей текущего периода с предыдущим можно сделать ошибочные выводы, т.к. показатели прошлых периодов могут быть результатом низкопроизводительного труда. Такие данные не учитывают изменений в направлениях деятельности и планируемых программах на текущий год. Тщательно подготовленный бюджет является своего рода лучшим стандартом. С ним сравнивают фактически достигнутые результаты.
5. Основа для оценки выполнения плана центрами ответственности и их руководителями, отклонения о бюджета определяется ежемесячно. Сравнение фактически достигнутых результатов с данными бюджета указывает области, куда следует направить внимание и действие.

Средство обучения менеджеров. Принимая участие в составлении бюджетов менеджеры имеют возможность детально изучить деятельность своих подразделений и взаимоотношений одних центров ответственности с другими.
Вопрос 68. Операционный бюджет: понятие, структура, практическое применение

Операционный бюджет – часть генерального бюджета, включающий план прибылей и убытков, который детализируются через частные бюджеты, отражающие статьи доходов и расходов организации.

Планирование операционного бюджета начинается с составления бюджета продаж. Исходя из бюджета продаж разрабатывается производственный бюджет, на основе которого составляют бюджет закупки материалов, бюджет затрат на оплату труда, бюджет общепроизводственных расходов, бюджет затрат по маркетингу, бюджет коммерческих расходов и т.д.

Конечной целью работы над операционным бюджетом является разработка плана прибылей и убытков.

Этапы формирования операционного бюджета:

1. Разработка бюджета продаж – результата обсуждения управляющими, аналитиками и персоналом отдела продаж (отдела сбыта) планов реализации продукции предприятия. На основе прогноза продаж составляется бюджет продаж.

2. Разработка бюджета производства – он определяет, сколько единиц продукции необходимо произвести для выполнения бюджета продаж и для поддержания запасов готовой продукции на уровне, запланированном руководством. Бюджет производства составляется как в натуральном, так и в стоимостном выражении. Бюджет производства определяется по формуле: бюджет продаж + прогнозируемый запас готовой продукции на конец года (отчётного периода) – запасы готовой продукции на начало периода.

Для определения совокупных затрат на производство рассчитывают себестоимость единицы продукции, которая складывается из материальных затрат, из затрат на оплату труда, накладных затрат и т.д. Поэтому следующий этап подготовки генерального бюджета – это составление частных бюджетов:

1) Бюджета затрат материалов.

2) Бюджет затрат на оплату труда.

3) Бюджет накладных расходов.

3. Разработка бюджета затрат материалов и бюджета закупок в натуральных единицах. При планировании закупок материалов необходимо учитывать уровень запасов материалов как на начало, так и на конец планируемого периода. Для расчёта расхода материалов в натуральном выражении необходимо знать:

1) Запасы материалов на начало периода.

2) Потребности в материалах для выполнения производственного бюджета.

· Стоимость материалов, необходимых для обеспечения плановых показателей, рассчитывается по формуле: материалы, необходимые для производства запланированного объёма продукции – запасы материалов на начало периода.

· Для определения количества материалов, которое необходимо закупить в планируемом периоде, следует учитывать, на какой уровень запасов к концу периода предприятие желает выйти.

4. Разработка бюджета прямых трудовых затрат (затрат на оплату труда). Затраты труда зависят от типа и количества производимой продукции, её трудоёмкости и системы оплаты труда.

5. Разработка бюджета накладных расходов (25 и 26 счёт). При составлении данного бюджета необходимо накладные расходы разделить на постоянные и переменные. Для этого исследуются их зависимость от объёма выпущенной продукции.

6. Разработка бюджета запасов готовой продукции на конец отчётного периода в натуральном и стоимостном выражениях. Запасы готовой продукции в натуральном выражении на конец отчётного периода на этапе планирования деятельности предприятия определяется его руководством. Для оценки запасов в стоимостном выражении необходимо исчислить плановую себестоимость единицы продукции. При этом себестоимость готовой продукции будет зависеть от выбранного метода учёта затрат и калькулирования себестоимости продукции, а также оценки запасов.

На основании информации о стоимости накладных расходов и данных о запасах материалов и готовой продукции в натуральном выражении составляется бюджет запасов на конец планируемого периода.

7. Разработка бюджета себестоимости реализованной продукции. В основе составлению бюджета лежит формула расчёта себестоимости реализованной продукции: запасы готовой продукции на начало периода + себестоимость произведённой продукции за планируемый период – запасы готовой продукции на конец периода.

В свою очередь себестоимость произведённой продукции за планируемый периода определяется по формуле: затраты материалов в планируемом периоде + затраты на оплату труда + … + накладные расходы за планируемый период.

8. Разработка бюджета административных, маркетинговых, коммерческих и других периодических расходов. Информацией для планирования служат сведения об ожидаемой величине накладных расходов. Данные расходы являются постоянными и не зависят от объёма производства.

9. Разработка планов прибылей и убытков. Составление операционного бюджета заканчивается подготовкой плана прибылей и убытков, для которого необходимы следующие показатели:

1) Выручка от реализации продукции.

2) Себестоимость проданной продукции.

3) Валовая прибыль
Операционные расходы:

1. Затраты на маркетинг.

2. Коммерческие расходы.

3. Административные расходы и т.д.

Билет 69. Финансовый бюджет: понятие, структура, практическое применение

Финансовый бюджет – часть генерального бюджета, включающий бюджеты инвестиции, бюджеты движения денежных средств и прогнозируемый бухгалтерский баланс.

Финансовый бюджет включает в себя бюджет капитальных вложений, бюджет движения денежных средств и прогнозный бухгалтерский баланс.

· Бюджет капитальных затрат (бюджет инвестиций)

Определение направлений капитальных вложений и получения инвестиционных ресурсов является комплексной задачей всего управленческого учёта. Проблема заключается в том, чтобы решить, какие инвестиционные активы приобрести или построить на основе выбранного критерия, что, безусловно, связано с определением рентабельности инвестиций. Информация, касающаяся долгосрочных капиталовложений, влияет на бюджет денежных средств, затрагивая вопросы выплаты процентов за кредиты, прогнозный бухгалтерский баланс и планируемый отчёт о прибылях и убытках.

· Бюджет движения денежных средств

При создании данного бюджета информация из плана прибылей и убытков анализируется с точки зрения реального выбытия и поступления денежных средств. Бюджет денежных средств состоит из двух частей:

1. Ожидаемые поступления денежных средств.

2. Ожидаемые платежи.

Для определения ожидаемых поступлений за период используют информацию из бюджета продаж, данные о продаже в кредит или за наличные, о порядке сбора средств по счетам их получения (дебиторская задолженность). Также планируют приток средств из таких источников, как продажа активов: ОС, НМА, материалов, акций, возможные займы. Суммы ожидаемых платежей берут из различных периодических бюджетов.

Ответственный за подготовку бюджета денежных средств должен владеть информацией о том, какие материальные затраты, затраты на оплату труда предусмотрены за период, какие товары и услуги необходимо приобрести, а также будут ли они оплачены сразу или возможна отсрочка платежа. В связи с этим важно знать политику платежей организации.

Бюджет денежных средств позволяет:

1. Определить конечное сальдо на счетах денежных средств, которое необходимо для составления прогнозного бухгалтерского баланса.

2. Выявить периоды излишков финансовых ресурсов или их нехватку.

· Прогнозный бухгалтерский баланс

Последним ша­гом в процессе подготовки общего бюджета является разработка прогноза финансового положения или прогнозного бухгалтерского баланса для организации в целом, предполагая, что запланированная деятель­ность действительно будет иметь место. После подготовки сметы (бюджета) денежных средств, уже зная прог­нозное сальдо начальных средств и определив чистый доход и сумму ка­питальных вложений, можно подготовить прогнозный бухгалтерский ба­ланс, который является конечным продуктом всего процесса составления бюджета.

Билет 70. Бюджет денежных средств: структура и задачи

При создании данного бюджета информация из плана прибылей и убытков анализируется с точки зрения реального выбытия и поступления денежных средств.

Бюджет денежных средств состоит из двух частей:

3. Ожидаемые поступления денежных средств.

4. Ожидаемые платежи.

Для определения ожидаемых поступлений за период используют информацию из бюджета продаж, данные о продаже в кредит или за наличные, о порядке сбора средств по счетам их получения (дебиторская задолженность). Также планируют приток средств из таких источников, как продажа активов: ОС, НМА, материалов, акций, возможные займы. Суммы ожидаемых платежей берут из различный периодических бюджетов. Ответственный за подготовку бюджета денежных средств должен владеть информацией о том, какие материальные затраты, затраты на оплату труда предусмотрены за период, какие товары и услуги необходимо приобрести, а также будут ли они оплачены сразу или возможна отсрочка платежа. В связи с этим важно знать политику платежей организации.

Бюджет денежных средств позволяет:

3. Определить конечное сальдо на счетах денежных средств, которое необходимо для составления прогнозного бухгалтерского баланса.

4. Выявить периоды излишков финансовых ресурсов или их нехватку.