Методология проведения ситуационного анализа, матрицы SWOT-анализа
Структура курсовой работы
1. Общая характеристика организации.
2. Выбор основных параметров, влияющих на успешность организации на рынке
3. Определение сильны и слабых сторон организации и благоприятных возможностей и угроз внешней среды
4. Оценка возможностей и угроз
5. Анализ взаимовлияния возможностей и угроз внешней среды и сильных и слабых сторон организации
6. Ранжирование выявленных факторов по степени их важности
7. Заключение
1. Общая характеристика организации. В данном параграфе описываются общие сведения об исследуемой организации: название, юридический статус, род деятельности, организационная форма, организационная структура, финансовые результаты и др.
2. Выбор основных параметров, влияющих на успешность организации на рынке
Выделение наиболее важных параметров анализа, описан в предыдущей главе. Определившись с параметрами, рекомендуется вначале занести их по пунктам в форме описания.
3. Определение сильны и слабых сторон организации и благоприятных возможностей и угроз внешней среды.
Описанные параметры заносятся в таблицу, часто называемую матрицей SWOT-анализа (табл.1 или табл. 2). Систематизация параметров в матрицах дает возможность на этапах выбора и реализации стратегии вносить необходимые корректировки в оценку параметров и в стратегию.
В методических указаниях проведение ситуационного анализа сопровождается сквозным примером для оптового интернет магазина одежды и розничной торговли одежды компании «Х»
На основании внутреннего маркетингового аудита и проведенного опроса клиентов были проанализированы сильные и слабые стороны компании «Х».
Сильные стороны
1. Опыт работы компании – боле 10 лет на Российском рынке
2. Известность торговой марки X владельцам розничных торговых точек
3. Регулярное проведения семинаров для начинающих бизнес, приводящее в компанию новых клиентов
4. Разработанная система обучения новых сотрудников
5. Традиции высокого качества обслуживания и гостеприимства
6. Налаженные партнерские отношения с поставщиками, предоставляющими товар на разумных кредитных условиях.
Слабые стороны
1. Демотивирующая система компенсации сотрудников, не стимулирующая к увеличению продаж.
2. Большой процент текучести кадров на уровне низшего и среднего звена – около 30% за текущий год.
3. Узкий ассортимент и недостаточное количество товаров высокой категории качества в ассортиментном ряду.
Данная матрица используется реже, чем стандартная (Таблица 2)
4. Отсутствие инвестирования в маркетинг за исключением минимально необходимых средств на размещение рекламы. Узкая интерпретация функции маркетинга, только коммуникационная.
5. Низкий уровень подержания баз данных компании, отсутствие их анализа.
6. Недостаток внутрифирменных коммуникаций, отсутствие регулярного информирования сотрудников о результатах их труда, слабая обратная связь, являющиеся демотивирующими факторами.
7. Политика стимулирования продаж и продвижения товара не отвечет целям компании и условиям рынка
Анализ внешней среды позволил выявить следующие возможности и угрозы для развития компании:
Возможности
1. Стабилизация экономической ситуации за последние 3 года повлекла за собой увеличение уровня жизни населения.
2. Постепенно снижается предубежденность против товаров «second hand».
3. Ненасыщенный российский рынок представляет практически неограниченные возможности для роста.
4. Процесс «омоложения» владельцев розничного бизнеса
Угрозы
1. Высокая подверженность влиянию изменения законодательства и регулятивных мер.
2. Изменение таможенных процедур и пошлин может резко снизить рентабельность бизнеса или даже сделать его нерентабельным.
3. Некоторые конкурирующие компании используют неофициальные каналы ввоза товара, что снижает конкурентоспособность цен компании.
4. Низкие барьеры входа новых компаний на рынок.
5. На рынок выходит и набирает популярность товар близкий по характеристикам к товару субституту «СТОК»
Наряду с общими сильными и слабыми сторонами, возможностями и угрозами отдельно были выявлены дополнительно сильные и слабые стороны, возможности и угрозы для розничного подразделения компании сети магазинов «У».
Сильные стороны
1. Имеет устойчивое конкурентное преимущество в виде уникального разработанного компанией ноу-хау организации торговли, позволяющего привлекать как средне обеспеченные слои населения так население с низкими доходами и контролирующее оптимальную скорость товарооборота.
2. Торговая марка становится узнаваемой в СМИ благодаря новой программе PR.
3. Руководитель подразделения, осуществляющий необходимый уровень контроля.
Слабые стороны
1. Ассортимент перестает соответствовать тенденции изменения покупательских предпочтений.
2. Недостаточное финансирование маркетинга, включая рекламу, снижает возможности привлечения новых покупателей, и как следствие, товарооборот.
Возможности
1.Программы правительства Москвы по защите малоимущих слоев населения можно использовать для поддержки развития магазинов. Благоприятное отношение органов власти к данному типу бизнеса.
2.Тенденция отрасли к укрупнению размеров магазинов и вытеснению мелких торговых точек.
Угрозы
1.Высокая норма прибыли розничной торговли «second hand» и низкие барьеры для входа делают ее крайне привлекательной для входа конкурентов, что может привести к ускорению процесса насыщения рынка и усилению конкуренции.
2.Постоянное увеличение арендной платы может снизить прибыльность магазинов.
3. Хищения со стороны персонала, преднамеренно неправильная оценка товара.
Результаты заносятся в матрицу. В таблице №1 приведен один из вариантов базовой матрицы SWOT
4. Оценка возможностей и угроз
Следующим этапом возможности и угрозы, выявленные в процессе анализа, разбиваются на три группы по приоритетности, необходимости концентрации усилий и средств и тщательности мониторинга.
На основании сделанного SWOT-анализа были составлены матрицы угроз и возможностей для компании «Х», приведенные в таблицах 3 и 4.
В поле немедленного реагирования попадают угрозы изменения таможенных правил и привлекательность рынка для новых конкурентов.
Угрозу прихода в отрасль новых конкурентов компания может уменьшить путем увеличения своей доли рынка и развития бренда, что требует большего внимания к развитию маркетинга и достаточному его финансированию. Угроза повышения таможенных пошлин и изменения правил ввоза товаров может быть частично снижена путем применения стратегии диверсификации и введения в ассортиментный ряд товаров, в меньшей степени подверженных данной угрозе.
Матрица возможностей, показала, что на поля наиболее благоприятных возможностей попадает возможности роста рынка, и программы властей по развитию производства и торговли товарами для малоимущих слоев населения. Возможности, предоставляемые растущим рынком, и положение компании в числе лидеров отрасли обуславливают применение одной из стратегий роста.
Преимущества государственных программ, стимулирующих развитие сектора товаров низшей ценовой категории, существенно важны при развитии сети магазинов компании, но их использование осуществимо только при наличии или развитии соответствующего уровня личных связей и выделении сотрудника отвечающего за данное направление в компании.
5. Анализ взаимовлияния возможностей и угроз внешней среды и сильных и слабых сторон организации
Данный анализ особенно важен для выработки правильных стратегический действий. С учетом выявленных возможностей и угроз выделяются основные взаимновлияющие группы «Возможности – сильные/слабые стороны» «Угрозы – сильные/слабые стороны» и составляется соответствующая матрица (табл.5).
Эта фаза позволяет сделать стратегические выводы из проделанного анализа, точно структурировать проблемы и задачи, стоящие перед организацией и найти пути их решения с учетом имеющихся и предполагаемых ресурсов. Именно эта фаза анализа определяет стратегические цели развития компании.
6. Ранжирование выявленных факторов по степени их важности
Заключительным этапом становится формулировка основных стратегических направлений с учетом их важности. Стратегия формулируется на основании результатов матриц 3, 4 и 5.
Стратегические возможности и угрозы, которые требуют концентрации всех необходимых ресурсов для их реализации и соответствующие угрозы, требующие повышенного внимания и тщательного постоянного мониторинга, относятся к самой приоритетной части. Они должны находиться под постоянным контролем высшего руководства компании.
Возможностям, позволяющим ранжирование по мере освобождения требуемых ресурсов и угрозам, требующим контроля, предоставляется средний приоритет. Контроль руководства высшего и среднего звена, инвестирование из собственных или доступных кредитных источников.
Возможностям или угрозам текущего порядка дается низший приоритет. Они находятся под контролем линейного менеджмента, используются собственные источники финансирования (по мере возможности).
Полученные результаты формулируются в стратегию компании, ее цели и задачи. Вышеперечисленные матрицы составляются на основе качественных экспертных оценок. Наиболее распространенным являются методы многокритериальных балльных оценок, экспертных оценок, статистического анализа.
Взвешенная бальная оценка приведена в таблице 6. Матрица позволяет отслеживать изменение ситуации в динамике.
Заключение
В заключение приводятся краткие выводы по ситуационному анализу исследуемой организации