Пример. Структура бюджета HR- департамента[93]

Большая часть компаний (57%) выделяют на подбор персонала до 20% кадрового бюджета, 20% компаний — 40—60%, 17% компаний 20—40%. Правда, здесь наблюдается существенная разница между рос­сийскими (76% участников опроса) и западными (24% участников опро­са) компаниями. Среди западных компаний значительно большее число (47%) выделяют на подбор персонала 40—60% бюджета. До 20% кадрово­го бюджета на это выделяется лишь 24% западных компаний.

При подборе персонала 47% компаний не прибегают к услугам кадро­вых агентств. Только в 19% компаний существует система поощрения НР-менеджеров, нашедших персонал без помощи кадровых агентств.

Па обучение персонала 58% компаний выделяют 20—24% кадрово­го бюджета, 35% менее 20% бюджета и 7% компаний — 40—60%. В дан­ном случае в российских и западных компаниях наблюдается сходная кар­тина.

На социальный пакет в 56% компаний выделяется менее 20% HR-бюд­жета, 38% - 20-40%.

Наибольшее число компаний, принявших участие в опросе формиру­ют НR-бюджет в декабре (43%) и ноябре (14%), остальные — в другие ме­сяцы.

Исследование было проведено в марте 2005 г., в нем приняли участие 120 директоров по персоналу, HR-менеджеров и руководителей российских и западных компаний различного размера. При подсчете результатов за 100% был принят бюджет, не включающий фонд оплаты труда (ФОТ).

Прежде чем спланировать бюджет службы персонала, необходи­мо иметь в наличии бизнес-план по персоналу.

Первый этап: определение статей расходов на персонал. Служ­ба персонала разрабатывает часть бюджета расходов на персонал, включающую статьи расходов, на которые директору но персоналу делегированы полномочия. Наиболее часто бюджет охватывает сле­дующие статьи затрат:

• фонд оплаты труда (ФОТ): фиксированная часть заработной платы, бонусы, премии, переработка, оплата труда совместителей;

• социальные программы фирмы; социальный пакет, материаль­ная помощь, внутрифирменные мероприятия;

• стоимость привлечения, найма, увольнения, ротации персонала;

• оборудование новых рабочих мест;

• развитие и обучение персонала;

• командировочные расходы в связи с обучением:

• командировочные расходы в связи со стажировкой;

• подписка, затраты на литературу.

Второй этап: Разработка форматов кадрового планирования.

Для прогнозирования расходов удобно опираться на конкретные планы но работе с персоналом в компании. Такие планы могут иметь разные форматы, и каждый специалист по персоналу разрабатывает свои, удобные для него в планировании формы.

В качестве примера приведем следующие форматы кадрового планирования (табл. 5.11).

Существует четыре наиболее распространенных метода кальку­лирования затрат па программы, связанные с персоналом:

• годовые затраты;

• годовые затраты в расчете на одного работника;

• затраты в процентах к заработной плате;

• затраты в рублях на час рабочего времени.

Годовые затраты. Метод расчета годовых затрат позволяет полу­чить общую сумму годовых расходов по каждой статье затрат. Органи­зация должна разработать бухгалтерские процедуры, позволяющие рассчитывать подобные издержки. Постоянное совершенствование компьютерных программ бухучета помогает точному учету этих за­трат. Данный метод особенно полезен при составлении бюджетов и отображения общих издержек программ предоставления выгод.

Гадовые затраты в расчете на одного работника. Простые бухгал­терские процедуры позволяют легко определить годовые затраты на предоставление конкретной услуги в расчете на одного работника (по таким видам, как оплата фактически не отработанного времени, некоторых социальных пособий, пособий по болезни и др.). Однако бухгалтерский учет других выгод более сложный (в частности, свя­занных со страхованием, выплатам, предоставляемых «особым» группам работников и т. д.). В этих случаях фирмы должны вести точный учет общих годовых затрат по каждой программе и по каждо­му работнику. После этого можно разделить общие издержки про­граммы на число работников, получающих выплаты и льготы, и оп­ределить затраты на одного человека.

Когда работодатель сообщает работникам сумму, затраченную ор­ганизацией в течение года на предоставление им различных выгод и услуг, то эта цифра, возможно, производит определенное впечатле­ние. Однако для достижения наибольшего эффекта эта информация должна сообщаться работникам в виде данных о стоимости суммар­ных затрат на предоставление всех выгод (в рублях) по отношению к почасовой зарплате и таких же данных по каждой отдельной выгоде.

Затраты в процентах к заработной плате. Расчет процентной до­ли затрат требует определения всего того, что организация включает в расходы на оплату выполненной работы. Некоторые фирмы учиты­вают только прямые затраты времени и рассматривают премии как часть расходов на предоставление выгод.

После идентификации и классификации всех затрат остается только найти стоимость каждого компонента в отдельности и сум­ма всех компонентов в виде процентной доли к размеру заработной платы.

Затраты в рублях на час рабочею времени. Этот показатель также оказывается разным у разных организаций, поскольку многие из них пользуются собственными определениями часа рабочего времени. В одних организациях количество часов рабочего времени определя­ется умножением числа рабочих дней в году па продолжительность рабочего дня (260 X 8 часов = 2080 часов); в других же компаниях оно соответствует общему количеству часов, отработанных за год. Во втором случае затраты в рублях на час рабочего времени можно рас­считать путем деления общих затрат на общее число часов, отрабо­танных за год. Данный метод особенно ценный для организаций, ко­торым необходимо вести переговоры с профсоюзами о зарплате, продолжительности рабочей недели, выплатах и льготах.

Метод определения затрат в расчете на час рабочего времени ока­зывается полезным в случае необходимости сообщить работникам стоимость предоставляемых им выгод, поскольку в этом случае они сами могут соотнести эту цифру с размером их почасовой зарплаты. Основная проблема здесь в том, что стоимость выгод может не про­извести заметного впечатления на работников по причине ее неболь­шого значения. Например, работник, получающий 6 руб. в час, может не оценить тот факт, что компания за каждый час отработанного вре­мени предоставляет ему дополнительные выгоды на сумму 2 руб. В то же время размер выгод может выглядеть более впечатляющим, если он будет представлен в годовом исчислении (2 х 2080 часов в год — 4160 руб.).

Стоимость выгод, предоставленных в 1996г., поданным Торговой палаты США, составила в среднем 14 086 долл. на каждого работни­ка, получающего почасовую зарплату, или 41,9% от среднего размера заработной платы.

Третий этап: сбор информации от руководителей. На этом этапе руководители подразделений и топ-менеджеры заполняют форматы кадрового планирования, после чего сдают их в службу персонала. Обычно па это уходит 7 10 дней. При получении данных планов важно уточнять, под какие задачи руководители набирают персонал, каковы ожидания от сотрудников, прошедших тот или иной курс обучения, как это все отразится на повышении производительности труда в целом по организации.

Четвертый этап: сведение проектов форматов кадрового плани­рования. Сведение информации от линейных руководителей и топ- менеджеров — самый трудоемкий процесс в технологии разработки бюджета расходов на персонал. Часто видение руководителей сред­него и высшего звеньев не совпадают. Например, при планированиичисленности персонала на год руководители подразделений стремят­ся повысить эффективность труда за счет привлечения дополнитель­ной рабочей силы. Топ-менеджеры при планировании чаще всего предполагают повысить эффективность труда у сотрудников иными путями, не слишком увеличивая при этом численность персонала. В такой ситуации приходится проводить ряд согласований стратеги­ческих задач и путей их достижения. При организации подобных процедур руководителю по персоналу очень помогут навыки ведения групповых работ и дискуссий.

Пятый этап: разработка бюджета расходов на персонал. После свода всех форматов запланированных затрат, учитывая временной фактор, вид оплаты (наличный, безналичный), служба персонала за­носит расходы по закрепленным статьям в следующую форму (табл. 5.12).

Таблица 5.12