Понятие «проект» и «управление проектами».

Понятие «проект» объединяет разнообразные виды деятельности, наиболее характерными для которых являются следующие признаки:

» направленность на достижение конкретных целей или определенных результатов;

» скоординированность выполнения взаимосвязанных действий;

» ограниченность во времени.

Отличие проекта от производственной системы заключается в том, что проект является однократной, а не циклической деятельностью. Серийный же выпуск продукции, например, не имеет заранее определенного конца во времени и зависит лишь от наличия и величины спроса. Когда исчезает спрос, производственный цикл кончается.

Проект как система деятельности кончается, когда достигнута поставленная цель или получен конечный результат. Концепция проекта, однако, не противоречит концепции фирмы или предприятия и вполне совместима с ней. Напри- мер, проект увеличения выпуска продукции при заданных финансовых ресурсах. Как показывает практика, проект часто становится основной формой деятельности фирмы в современных условиях.

Существует ряд определений термина «проект», каждое из которых имеет право на существование.

Вот некоторые из них.

1. В самом общем виде проект (англ. project) — это «что-либо, что задумывается или планируется, например, большое предприятие» (толковый словарь Webster).

2. Определение, которое дает PMI:

проект (projekt, от латинского «бросок вперед») это временное предприятие, имеющее своей целью создание уникального продукта, услуги или достижение конкретного результата. Это процесс, состоящий из набора взаимосвязанных контролируемых работ, направленный на достижение поставленной цели при заданных ограничениях по времени и ресурсам.

3. С точки зрения системного подхода, проект это процесс перехода из исходного состояния – идеи, в конечное — результат при участии ряда ограничений и механизмов (рис. 1.1.1).

Рис. 1.1.1. Проект как процесс переходасистемы из исходного состояния в конечное

Проект включает в себя замысел (проблему), средства его реализации (решения проблемы) и получаемые в процессе реализации результаты (рис. 1.1.2).

Рис. 1.1.2. Основные элементы проекта

Инвестиционный проект понимается как инвестиционная акция, предусматривающая вложение определенного количества ресурсов, в том числе интеллектуальных, финансовых, материальных, человеческих, для получения запланированного результата и достижения определенных целей в обусловленные сроки. Финансовым результатом инвестиционного проекта чаще всего является прибыль/ доход, материально-вещественным результатом — новые или реконструированные основные фонды (объекты) или приобретение и использование финансовых инструментов или нематериальных активов с последующим получением дохода.

В том случае, когда в качестве результатов реализации проекта выступают некоторые физические объекты (здания, сооружения, производственные комплексы), определение проекта может быть конкретизировано следующим образом: Проект — целенаправленное, заранее проработанное и запланированное создание или модернизация физических объектов, технологических процессов, технической и организационной документации для них, материальных, финансовых, трудовых и иных ресурсов, а также управленческих решений и мероприятий по их выполнению.

Итак, в современном понимании проекты — то, что изменяет наш мир: строительство жилого дома или промышленного объекта, программа научно-исследовательских работ, реконструкция предприятия, создание новой организации, разработка новой техники и технологии, сооружение корабля, создание кинофильма, программа развития региона, — это всё проекты.

В ряде отраслей — таких, как авиационно-космическая или оборонная промышленность, — создаваемые объекты являются настолько сложными, что работа над ними осуществляется не в составе проектов, а в составе Программ, которые можно определить как совокупность проектов или проект, отличающийся особой сложностью создаваемой продукции и/или методов управления его осуществлением.

Для согласования деятельности компании и определения загруженности отдельных ее структур, требуется четко определять, кто, когда и чем будет занят и когда освободится.

В основе теории управления проектами лежит правило, гласящее, что весь проект можно разбить на достаточно небольшие промежуточные задачи, имеющие конечную цель, которые поддаются управлению и которые можно легко описать. Для таких работ несложно определить и количество необходимых ресурсов, а также время, требуемое для их проведения. Таким образом, разбив большой проект на небольшие промежуточные задачи, можно, во-первых, представить себе последовательность действий, при которой задача проекта будет решена, а цель достигнута. Во-вторых, подсчитать, сколько ресурсов потребуется на весь комплекс работ. Теоретически, но не практически это можно сделать простым суммированием.

Однако понятно, что если какие-то процессы внутри проекта можно запустить параллельно, то таким образом экономится время. Однако не все процессы можно "распараллеливать". Вся сложность решения этой задачи в том, что 1+1 не всегда равняется двум, если дело касается работ, проводимых в проекте параллельно или последовательно, а от перемены мест слагаемых в проектах может меняться сумма.

К примеру, если трем рабочим необходимо построить забор и покрасить его, то для этого рабочие (первый и второй) должны напилить досок, сколотить и поставить забор, а третий рабочий после этого должен забор покрасить. Если мы захотим оптимизировать график их работ, то можно предположить, что третий рабочий может быстро покрасить доски, в то время как два других их будут пилить. Но такая "оптимизация" никому не поможет, более того, она может только усложнить задачу, потому что доски должны после покраски еще просохнуть. Точно так же, если на первом этапе рабочий копает яму, потом ставит в яму столб, далее засыпает яму, это не значит, что для выполнения этих работ нужно трое рабочих.

Очевидно, что рабочий может быть один. Или третий пример: пусть двое рабочих могут выкопать яму в полметра шириной, длиной и глубиной за 30 минут. За сколько такую же яму выкопают 20 рабочих? Если верить арифметике - за 3 минуты. Но мы понимаем, что 20 рабочих не могут одновременно копать такую небольшую яму. Поэтому в этом случае ответ - они сделают это за те же 30 минут. Теория управления проектами описывает массу причин, которые стоят за такими неудачами. В частности, работы не могут быть закончены, если на них выделено недостаточно ресурсов. К примеру, в первом случае (строительства забора) это может быть недостаток краски, досок, отсутствие рабочих на рабочем месте или просто отсутствие пилы. Также проект не может быть выполнен успешно, если временные рамки его выполнения заданы неверно (то есть если было предложено 20-ти рабочим выкопать яму за 3 минуты). И одной из самых сложных является ошибка формулирования целей, когда проект "успешно" развивается до тех пор, пока не становится ясно, что израсходован временной или денежный ресурс, отведенный на проект, но задуманные цели, к которым должен был привести проект, не достигнуты.
Итак, планируя проект, в общем случае принято придерживаться трех принципов: проект должен быть выполнен в срок, он должен вложиться в запланированный бюджет, а его результат - соответствовать его целям. Ведь проект - это способ достижения определенных целей.

Следовательно, методы управления проектами должны помочь:

» определить цели проекта и провести его обоснование;

» выявить структуру проекта (подцели, основные этапы работы, которые предстоит выполнить);

» определить необходимые объемы и источники финансирования;

» подобрать исполнителей — в частности, через процедуры торгов и конкурсов;

» подготовить и заключить контракты;

» определить сроки выполнения проекта, составить график его реализации, рассчитать необходимые ресурсы;

» рассчитать смету и бюджет проекта;

» планировать и учитывать риски;

» обеспечить контроль за ходом выполнения проекта и многое другое.

Дадим определение (наиболее общее, но не единственное) сущности управления проектом:

Управление проектами — методология (говорят также — искусство) организации, планирования, руководства, координации трудовых, финансовых и материально-технических ресурсов на протяжении проектного цикла, направленная на эффективное достижение его целей путем применения современных методов, техники и технологии управления для достижения определенных в проекте результатов по составу и объему работ, стоимости, времени, качеству и удовлетворению участников проекта.

Следовательно, для того чтобы результаты удовлетворяли или даже превышали ожидания участников проекта, требуется постоянное балансирование следующих конкурентных требований:

· требований содержания проекта и временем разработки, стоимостью и качеством проекта;

· требований участников проекта с их запросами и ожиданиями;

· определенных требований (потребностей) и неопределенных требований (ожиданий).

Необходимо отметить, что по сути дела в проекте речь идет о двух взаимосвязанных, но различных категориях содержания: продукта и проекта. Содержание продукта – это общность всех характеристик результата проекта (продукта, услуги). Под содержанием проекта понимается состав проектных работ, необходимых для создания результата (техника, технология, и пр.). Продукт это область особого внимания заказчика проекта, в то время как проектные работы область внимания проектной команды. Хотя эти два различных типа содержаний можно обсуждать отдельно, фактически они не могут быть отделены друг от друга. Управление проектом никому не нужно без продукта, а сам продукт не может быть произведен без какого-либо управления проектом.

Раздельное рассмотрение этих двух типов содержаний важно по следующим причинам:

· измерения успешности различны для каждого типа;

· изменение одного почти всегда ведет к изменению другого, но не всегда соразмерно;

· инструменты и методы, используемые для управления ими, различны.

Рассмотрим каждую из указанных причин подробнее.

Измерение успешности.

Чтобы определить, действительно ли продукт (содержание продукта) произведен успешно, нам достаточно убедиться соответствует ли он указанным параметрам. Мы можем организовать определенный мониторинг спустя некоторое время после завершения проекта, чтобы удостовериться, что полученный результат удовлетворяет требования пользователя.

Чтобы определить, что наша работа (содержание проекта) была успешной, необходимо выяснить была ли наша работа выполнена в срок и в пределах выделенного бюджета.

Изменения.

Как было уже отмечено изменение в содержании продукта почти всегда ведет к изменению проекта, но не всегда соразмерно. Рассмотрим простой пример. Согласно требований проекта нам необходимо покрасить комнату в синий цвет. Позже заказчик проекта изменяет требование и хочет покрасить её в красный цвет краской такой же марки. Изменилось ли от этого содержание продукта? Совершенно точно – характеристики продукт будут изменены. Изменилось ли содержание проекта? Все зависит от того, когда эти изменения поступили.

Если вы купили краску, вам необходимо её поменять или даже доплатить при обмене. Необходимо внести какие-то незначительные изменения в проект и в отчет. В этом случае мы имеем глобальное изменение в составе продукта - новая цветовая гамма!- которое производит незначительное изменение проекта. Но что случится, если вы уже успели к моменту внесения изменений покрасить половину комнаты? А если при этом изменились требования и к составу красителя? (обычная масляная краска на химически более стойкую). Это повлечет более значительные изменения проекта (снятие первого слоя, изменение технологии и инструментария нанесения). Еще более существенные проблемы возникнут при привнесении изменений, если вы разрабатываете сложную технику или организационные структуры.

Осознание различия между содержанием продукта и содержанием проекта сделает процесс выявления неизбежных изменений, их оценку и управление ими намного более легким для разработчиков и заказчиков.

Инструменты и методы.

Инструменты и методы, используемые для получения одного вида продукта (содержание продукта) отличаются от инструментов и методов, необходимых для получения другого вида (постройки дома и создания самолета). Говорят, что эти инструменты методы ориентированы на продукт.

В то же время инструменты и методы, использующиеся для создания плана проекта, имеют тенденцию быть похожими от проекта к проекту. Они ориентированы на управление проектом и используются, чтобы описать и организовать работу проекта. Например, процесс оценки затрат в значительной части одинаков, вне зависимости от того, оцениваете ли вы усилия по созданию проекта для постройки индивидуального жилого дома или моста через Волгу.

Следовательно, содержание продукта характеризуется продукто-ориентированными процессами, направленными на определение спецификаций и производство продукта, а содержание проекта описывается процессами управления проекта, направленными на описание и организацию работ проекта – составление смет, расписания и т.д.

На уровне продукто-ориентированных процессов проявляется отраслевая специфика проектов. Процессы управления проектами являются универсальными для всех отраслей. Именно универсальность этих процессов сделала возможным формирование свода знаний по управлению проектами и другие действия по становлению профессиональной области знаний в этой сфере деятельности.

Базовые варианты схем управления проектом

Различают следующие варианты схем управления проектом:

«Основная» система. Руководитель (менеджер) проекта — представитель («агент») заказчика, финансовой ответственности за принимаемые решения не несет. Им может быть любое юридическое или физическое лицо — участник проекта, имеющее лицензию на профессиональное управление. В этом случае менеджер проекта обеспечивает координацию и управление ходом разработки и реализации проекта, в контрактных отношениях с другими участниками проекта (кроме заказчика) не состоит.

Преимущество системы — объективность проект-менеджера, недостаток — ответственность за результаты проекта целиком возлагается на заказчика.

Система «расширенного управления». Руководитель (менеджер) проекта — принимает ответственность за проект в пределах фиксированной (сметной) цены. Менеджер обеспечивает управление и координацию процессов проекта по соглашениям между ним, заказчиком и участниками проекта. Как и в «основной» системе, им может быть любое юридическое или физическое лицо — участник проекта, имеющее лицензию на профессиональное управление и способное отвечать по своим обязательствам перед заказчиком. Проект-менеджер управляет проектом, координирует поставки и работы по инжинирингу. В этом случае ответственность возлагается на менеджера проекта в пределах контрактных условий.

Система «под ключ». Руководитель (менеджер) проекта — проектная фирма, с которой заказчик заключает контракт «под ключ» с объявленной стоимостью и сроком исполнения проекта.