Мотивация для новых сотрудников

Приходя в компанию, сотрудник надеется на получение хорошей зарплаты, но компания не всегда готова рисковать и сразу платить со­труднику много, потому что он пока еще не принес никаких доходов

Управление продажами

Размер зарплаты

Размер

зарплаты при

выполнении

планов

продаж

Постоянный оклад

Срок выхода

на плановый

объем продаж

Время работы в компании

Суммарная оплата

------- Величина премии

......... Величина постоянного оклада

Рис.7. Изменение дохода менеджера по продажам со временем

компании. В этом случае рекомендуется, чтобы на первоначальном этапе сотрудник получал 50-75 % от планируемого заработка в виде постоянного оклада, который будет постепенно сокращаться до стан­дартного размера в течение периода, за который сотрудник должен выйти на плановый объем продаж (рис. 7).

В начальный момент времени (приход менеджера на работу в ком­панию) его доход практически целиком состоит из постоянного оклада. Со временем, когда менеджер начинает продавать, величина постоян­ного оклада снижается до принятого в компании уровня, но суммар­ный доход увеличивается за счет появления комиссионных от продаж. Через некий период, определенный как время выхода менеджера на плановый объем продаж, он будет получать тот доход, на который рас­считывал, принимая решение о работе в вашей компании.

Мотивация взаимодействия с другими подразделениями

Нередко, и особенно в быстрорастущих компаниях, возникает силь­ный разрыв между уровнями оплаты сотрудников отдела продаж и других подразделений. Это может привести к ситуации, когда сотруд-

Глава 5. Система мотивации__________________________________________ 79

ники других подразделений будут уклоняться от выполнения работы для сотрудников отдела продаж. Например, в ответ на просьбу уточ­нить какую-либо информацию о продукции может прозвучать: «За те деньги, которые вы получаете, это можно помнить наизусть».

Одним из наиболее мягких «выходов» из этой ситуации является предоставление менеджерам возможности отмечать работу сотрудни­ков других подразделений, что может служить основой для начисления премии соответствующим сотрудникам. Например, менеджер может указать, что при работе по данной сделке ему сильно помог сотрудник Иванов, а еще по двум сделкам — Петров, и по итогам месяца эти со­трудники получат некую премию к зарплате.

Мотивация при посменной работе

Еще один интересный вопрос связан с ситуацией, когда продавцы, например менеджеры торгового зала, работают посменно. С точки зре­ния клиента в торговом зале всегда есть продавец, и клиент покупает не у конкретного продавца, а в конкретном торговом зале. С точки зре­ния продавца клиент должен купить именно в его смену, иначе резуль­тат будет отнесен не на его заслуги.

Сравнительно просто эта проблема решается, если используется компьютерная система, в которой отражается взаимодействие с каж­дым конкретным клиентом. В этом случае вклад каждого из сотруд­ников в продажу конкретному клиенту можно оценить довольно объективно. В ином же случае стоит премиальную часть продавца рассчитывать не только на основе личного, но и на основе общего результата. Соотношение таких частей можно подобрать опытным путем.

Аналогичная ситуация, схожие проблемы и решения могут возник­нуть, когда у компании много точек продаж, которые идентичны с точ­ки зрения клиента, либо в случае, когда клиент не поддается иденти­фикации, то есть не хочет оставлять информацию о себе. Примером могут служить сети салонов связи, туристические агентства, магази­ны одежды и т. п.

Мотивация руководителя отдела продаж

Руководитель отдела продаж, с одной стороны, является руководи­телем, и его схема мотивации может рассчитываться аналогично схеме мотивации для других руководителей компании, но, с другой сторо­ны, он должен нести риски, связанные с объемом продаж, что требует применения вышеописанной системы мотивации.

80_________________________________________ Управление продажами

Первую схему применяют в России сравнительно редко, в основ­ном в тех случаях, когда зарплата руководителей в принципе рассчи­тывается аналогично зарплате менеджеров по продажам. В этом слу­чае предполагается, что каждый руководитель несет ответственность за результаты работы компании, которые почти всегда измеряются именно в объеме продаж. В частности, считается, что такая схема сти­мулирует командное взаимодействие между руководителями для до­стижения общих целей — целей компании в целом, а не подчиненных им подразделений.

Рассматривая вторую ситуацию, которая более приемлема с точки зрения поддержания авторитета руководителя отдела продаж и, чаще всего, интересов компании, можно выделить два наиболее логичных подхода.

Первый вариант — «завязать» систему мотивации руководителя на те же показатели, что и у менеджеров по продажам, но не на личные, а на суммарные по всем сотрудникам его подразделения. Справедли­вость такой системы и подходы к ее разработке довольно очевидны.

Второй подход является еще более изящным. Руководитель отдела продаж вообще не получает никакого фиксированного оклада, а его зарплата привязана исключительно к объему продаж (с возможной дифференциацией вознаграждения по группам продуктов или клиен­тов в соответствии со стратегией компании в области продаж). При нулевом объеме продаж отдела (хотя такое и сложно представить) ру­ководитель получает тоже нуль рублей, зато при увеличении объема продаж его доход прямо пропорционален достигнутым результатам.

В любом случае при выборе итоговой схемы стоит обязательно при­нять во внимание мнение самого руководителя отдела продаж. От того, насколько комфортна будет для него его схема мотивации, зави­сит работа всего сбытового подразделения, а значит, продаж в компа­нии в целом. Кроме того, как правило, сотрудник такого уровня впол­не в состоянии предложить вариант мотивации для себя, при котором и его личные интересы будут удовлетворены, и с точки зрения выпол­нения управляющих функций он будет чувствовать себя достаточно хорошо.

Увольнение менеджера по продажам

Возможно, вас удивит, что мы рассматриваем увольнение именно в контексте системы мотивации, но это абсолютно логично. Некото­рые консультанты по сбыту вообще рекомендуют раз в квартал прово­дить «показательные» увольнения худшего продавца. Безусловно, воз-

Глава 5. Система мотивации__________________________________________ (И

можность потери шанса на заработок мотивирует не меньше, чем раз­личные варианты его получения.

В любой системе мотивации должно быть предусмотрено, при ка­ких «достижениях» сотрудника компания начнет рассматривать во­прос о его увольнении. Эта информация должна быть прозрачна для всех продавцов, что в том числе позволит значительно снизить соци­альный эффект от увольнения.

Кроме того, как ни парадоксально, в нашей стране данный фактор также стимулирует командное взаимодействие между менеджерами по продажам. Россияне часто искренне сочувствуют и готовы помочь человеку, попавшему в беду. И вполне возможно, что сотрудники от­дела продаж придут на помощь отстающему менеджеру. Понятно, что если такая ситуация будет повторяться, то постепенно помогать будут все меньше, что опять же даст возможность расстаться с таким сотруд­ником с наименьшими последствиями для коллектива.

Как и при любых подобных решениях, важно четко соблюдать грань между справедливостью и формализмом. С одной стороны, скорее все­го никто не осудит руководителя, который «сжалится» над худшим сотрудником и закроет глаза на формальные требования системы мо­тивации, с другой — это даст сигнал всем остальным, что «правила могут быть нарушены». Последствия легко предсказуемы. Стоит со­гласиться, вопреки известной рекламе, что в нашем случае «правила существуют, чтобы их соблюдать».

Конечно, наличие действительно уважительных причин (здоровье, серьезные семейные проблемы) может быть основанием для введения исключений в правила, но эти исключения должны быть либо сразу зафиксированы в виде пунктов в системе мотивации, либо должно быть объявлено, что исключение возможно лишь потому, что не было оговорено ранее, и больше такого повторяться не будет.

Тестирование системы мотивации

После разработки системы важно проверить, пройдет ли она про­верку в следующих ситуациях.

1. Значительное превышение планового объема продаж.Иногда кому-то из менеджеров везет и ему удается совершить очень крупную сделку. Многие российские руководители при этом предпочитают быстро поменять «правила игры», чтобы не вы­плачивать сотруднику высокие комиссионные, что не лучшим об­разом влияет на мотивацию работы всего отдела продаж. Руко-

6-1661

82_______________________________________________ Управление продажами

водителю отдела продаж лучше заранее оговорить возникнове­ние таких ситуаций, так как иначе от решения руководителей бо­лее высокого ранга пострадает не только конкретный сотрудник, но иавторитет руководителя отдела продаж.

2. Сопоставление целей сотрудника с целями отдела и компании.
Попробуйте поставить себя на место менеджера и определить,
как оптимизировать работу, чтобы заработать как можно больше
денег. Если при реализации такой стратегии менеджер будет дей­
ствовать в интересах компании, то все нормально, если нет —
надо исправлять систему мотивации, потому что в долгосрочном
плане все менеджеры придут к такой стратегии опытным путем.
Возможно, не стоит при моделировании ситуации доводить дело
до абсурда, предполагая, что сотрудник может пойти на наруше­
ние деловой этики или должностное преступление. Такие нега­
тивные ситуации случаются, но разрешать ипредотвращать их
должна не система мотивации, а корпоративная культура и служ­
ба внутренней безопасности.

3. Сотрудничествомежду менеджерами.Система должна мотиви­
ровать к сотрудничеству и к отсутствию нездоровой конкурен­
ции между менеджерами, иначе вам не избежать частых конф­
ликтов в отделе. В первую очередь система не должна позволять
сотруднику так или иначе присваивать себе чужие результаты
работы.

Информация к размышлению

Пример системы мотивации, ориентированной на сотрудничество ме­неджеров.Предположим, что у вас три менеджера занимаются прода­жей одной и той же продукции. Объединим их в команду (установив личный план каждому менеджеру иплан на команду в целом) ипредло­жим следующую систему выплаты премии по результатам продаж для каждого менеджера: 4 % от объема продаж до выполнения, 5 % при пере­выполнении личного плана продаж. Плюс к этому выплачиваются 1 %, если команда менеджеров в целом не выполнила план, или 3%, если план команды выполнен.

В этом случае менеджер получает следующий процент от своего объе­ма продаж:

• 5% (4 + 1),если он не выполнил личный план и команда тоже не
выполнила план продаж;

• 6 % (5 + 1), если он выполнил свой план, но команда в целом — нет;

Глава 5, Система мотивации__________________________________________ 83

• 7 % (4 + 3), если он не выполнил свой план, но команда в целом вы­
полнила;

• 8 % (5 + 3), если команда в целом выполнила план и он выполнил
свой личный план.

При такой системе, чтобы получить максимальный процент премии, менеджер заинтересован не только в максимальном объеме личных продаж (ведь процент премии считается от его личного объема), но и в выполнении общего плана команды по продажам, так как последний су­щественно влияет на размер премии. Причем, как можно несложно по­казать, такая система больше стимулирует лучших сотрудников, так как для них прирост в доходах от увеличения процента превышает прирост от увеличения личного объема продаж.

4. Бартерные сделки— в некоторых случаях компании выгоднее про­
дать товар по бартеру, чем за деньги. Соответственно, такие сдел­
ки тоже должны учитываться в системе мотивации, иначе менед­
жеры будут их избегать.

5. Получение оплат.Обратите внимание на то, чтобы плановые по­
казатели стимулировали менеджеров к получению оплат от кли­
ентов, а не просто к увеличению числа отгруженных товаров.

6. Поиск новых клиентов.Часто опытный менеджер нарабатывает
себе большую клиентскую базу, которая обеспечивает ему боль­
шой объем продаж, и теряет мотивацию к поиску новых клиен­
тов, что замедляет развитие компании в целом. Рекомендуется
либо вводить повышенные премиальные за продажу новым кли­
ентам, либо устанавливать норматив по числу продаж новым кли­
ентам за отчетный период.