Инвестирование в запасы продукции

Два главных фактора, влияющих на величину запасов предприятия:

• норма оборачиваемости запасов (ежедневная, еженедельная и ежемесячная норма продаж);
• промежуток времени между размещением заказа и получением товаров или промежуток времени между поставками.

Недельный промежуток между поставками, умноженный на еженедельную норму оборачиваемости, плюс некоторый задел для поддержания запасов определяет необходимый максимальный уровень запасов для поддержания бизнеса. Чем короче время между поставками, тем ниже уровень необходимого максимального оборотного капитала, вкладываемого в запасы.

Например, если компания Б, работающая с оборотным капиталом, который на $4000 меньше, чем у компании А, быстрее достигает максимального уровня запасов продукции, то это означает, что компания Б обеспечила себе более частые поставки. В результате она имеет более быстрый цикл обращения капитала. Компания А должна ждать месяц, чтобы получить полный доход от вложенного капитала, тогда как компания Б — только две недели (табл. 1).

Таблица 1

Влияние частоты поставок на уровень поддержания запасов

Трудно вывести какие-либо общие правила о минимальном уровне необходимых запасов, так как каждая торговая операция имеет свои особенности. Достаточно сказать, что необходимо тщательно взвесить факторы покупательского спроса. Они и определяют, какие ассортимент и номенклатура необходимы. Чем больше ваш ассортимент запасов, тем выше будет минимальный уровень запасов.

Дополнительным способом оценки средней величины запасов может быть определение средней нормы оборачиваемости запасов.

Норма оборачиваемости запасов— это число, показывающее количество продаж продукции за определенный период (обычно за год).

Нужно иметь в виду, что и величина объема продаж, и величина среднего уровня поддержания запасов должны оцениваться в одной системе. Если уровень запасов оценивается по себестоимости (оптовой цене), то так же должен оцениваться и объем продаж.

Норма оборачиваемости запасов (НОЗ) является важным показателем для определения периода поддержания запасов и скорости обращения оборотного капитала в бизнесе — чем быстрее оборачиваются запасы (покупаются и продаются), тем меньше оборотного капитала нужно для финансирования запасов. НОЗ в 52 раза в год означает, что в наличии должны быть запасы на 1 неделю торговли, а НОЗ в 12 раз в год— необходимость поддержания запасов на 1 месяц торговли и т.д.

Если вам известна НОЗ для вашего вида и масштаба бизнеса и прогнозируемый объем продаж на 1-й год торговли, то тогда достаточно просто рассчитать величину оборотного капитала, который будет «связан» в запасах, а также на какой период. Например, если вы планируете открыть магазин с приблизительно оцениваемой НОЗ в 5,6 и прогнозируемым объемом продаж в $120 000 в год, то можно с основанием ожидать, что:

• вам придется поддерживать запасы в среднем на 65 дней, так как в году 365 дней, а запасы, как ожидается, будут оборачиваться 5,6 раза за этот период (т.е. 365/5,6 = 65);
• розничная цена этих запасов в среднем составит $21 370 (т.е. (65/365) х $120 000 = $21 370);
• если рентабельность продаж для этих запасов — 36%, то при их оценке по себестоимости они составят $13 677, так как 100% — розничная цена, 36% — прибыль, себестоимость — 100% — 36%, т.е. 64% от $21 370: (64/100) х 21 370 = $13 677.

Упрощенно средний оборотный капитал, связанный в запасах, можно рассчитать по следующей формуле:

Причем если вы оцениваете стоимость объема продаж по розничной цене, то и показатель нормы оборачиваемости запасов должен оцениваться по такому же критерию. Таким образом, чтобы пересчитать уровень запасов по себестоимости (т.е. по оптовой цене), вам нужно уменьшить полученное число на ожидаемую валовую прибыль, выраженную в процентах.

Упрощенно ежедневно поддерживаемые запасы можно рассчитать по следующей формуле:

Причем, как стоимость объема продаж, так и запасы должны быть оценены в одной системе: либо по оптовой, либо по розничной цене. Если вы хотите сравнить поддерживаемые запасы (в днях) с суммой кредита (в днях), предоставляемого вашими поставщиками, то вам следует оценивать и стоимость объема продаж, и стоимость запасов по оптовой цене.

Если вы хотите получить коммерческий кредит, то полезно сравнить среднее количество дней, на которые предоставлен кредит вашими поставщиками, и среднее количество дней, необходимое для поддержания запасов, чтобы оценить средние потребности в чистом оборотном капитале для поддержания запасов товаров. Если бы владельцу магазина из уже рассмотренного примера удалось получить кредит на 30 дней, то он смог бы сократить период поддержания средних запасов с 65 до 35 дней, т.е. финансировать запасы только на 35 дней вместо 65. Соответственно чистый оборотный капитал, идущий на финансирование средних запасов на складе, уменьшился бы с 13 677 до 7365 $ (т.е. (35/65) х 13 677 $):

Опыт показал, что увеличение количества торговых марок не увеличивает объема продаж, но увеличивает количество товарных запасов. Они замораживают средства, занимают место на складе. Менеджеры часто "ощущают дискомфорт" от того, что их решения о выпуске продукции полностью зависят от кривой спроса на продукты, которые они реализуют. Менеджеры могут избежать ограничений рыночного спроса на свой продукт, создавая или сокращая его запасы. Подобное управление запасами важно в двух ситуациях:

1. Если соответствующий продукт производится пакетным (групповым) процессом: запасы готовой продукции можно создать для определенной установки при наиболее эффективном уровне производства и затем хранить, пока не появится возможность продать продукцию по наивысшей цене.

2. Если существует высокая степень сезонности спроса на определенный продукт: продукция производственного процесса хранится до тех пор, пока не будет получена наивысшая цена (будь то пакетный или непрерывный процесс).

У многих продуктов кривая спроса изменяется сезонным образом. Например, за два месяца до Рождества ожидается рост спроса на игрушки и игры. Следовательно, можно предполагать сезонный скачок кривой спроса на эти товары. Поэтому изготовитель игрушек будет создавать достаточные запасы в течение года, чтобы удовлетворить как обычный, так и исключительный спрос перед Рождеством.

Однако существуют затраты, связанные с хранением запасов. Инвестиционные ресурсы в запасах означают, что эти ресурсы нельзя использовать где-либо еще. Частота и длительность производственных периодов оказывают существенное влияние на затраты по хранению запасов.

Компания, стараясь контролировать уровень своих запасов, может уделять основное внимание наиболее дорогостоящему ассортименту в запасах, сохраняя при этом относительно большие запасы более дешевых изделий. Например, производитель телевизоров старается оптимизировать запасы цветных кинескопов, держа при этом очень большой запас шурупов для корпусов. АВС - метод анализа запасов может оказаться эффективным средством выявления элементов, требующих высокой степени контроля (см. рис. 1).

Рис. 1. АВС – анализ запасов

Управление запасами включает следующие стадии:

• прогнозирование будущего использования запасов;
• мониторинг фактического использования запасов;
• мониторинг фактических затрат на пополнение запасов;
• мониторинг времени, необходимого для создания запаса путем поставки или производства (время поставки или время производства).

Согласование и оптимизация снабжения, производства и доставок требует принятия определенных принципов управления производством, Японские фирмы твердо следуют философии тщательно спланированных и разработанных производственных систем. Например, компания Toyota имеет всего одночасовой резерв в запасах, в то время как компания Ford традиционно имеет запасы на три недели. Небольшие запасы требуют эффективной и прогнозируемой работы производственных систем, в то время как большой объем запасов может защитить от краха неэффективную и непрогнозируемую систему.

Рис. 2. Изменение запаса в зависимости от времени

Метод минимизации полных затрат при определенном уровне постоянных затрат на пополнение достаточно прост. На рис. 2 показана упрощенная диаграмма изменения запасов в зависимости от времени.

Пополняемое количество является заранее определенной величиной, равной объему повторяемого заказа предприятия, когда объем запаса падает ниже определенной "точки возобновления заказа" (или просто точки заказа). Чем меньше пополняемое количество, тем ниже средний уровень запаса. Для управления запасами требуется информация о двух показателях:

• пополняемом количестве, при котором достигается минимум затрат на хранение запаса для заданных затрат на пополнение и заданных альтернативных издержек капитала;
• точке заказа, прохождение которой указывает менеджеру по логистике ("регулятору" запаса), что нужно пополнить запас (заказать новый объем).

Заказ на пополнение должен осуществляться в тот момент, когда остающийся запас достаточен для поддержки производства (в случае сырья) или спроса покупателей (в случае готовых изделий) в течение периода между заказом и доставкой, который обычно называют "временем выполнения заказа".