ВЫВОДЫ_________________________________________________. Анализ объемов заказов должен проводиться на каж­дом предприятии Для многих работников предприятия его результаты оказываются неожиданными Выясняет­ся

Анализ объемов заказов должен проводиться на каж­дом предприятии Для многих работников предприятия его результаты оказываются неожиданными Выясняет­ся, что мелкие заказы обеспечивают получение лишь минимальной выручки Поскольку затраты на оформле­ние и обработку одного заказа примерно одинаковы, необходимо уменьшать количество мелких заказов По­ложительныесдвиги в структуре объемов заказов приво­дят также к росту величины среднего объема заказа Это влечет за собой снижение затрат прежде всего в производстве и сбыте

2.2. КАКИЕ МЕРОПРИЯТИЯ НАПРАВЛЕНЫ НА СНИЖЕНИЕ КОЛИЧЕСТВА МЕЛКИХ ЗАКАЗОВ?

За счет снижения количества мелких заказов отдел сбыта мо­жет уделить больше времени поиску новых выгодных заказов Поскольку мелкие заказы обусловливают более высокий уровень затрат в управлении, сбыте и производстве, чем крупные заказы, задачей отдела сбыта является получение возможно более круп­ных заказов. После проведения анализа структуры объемов зака-

зов на предприятии должны быть разработаны и утверждены пла­ны мероприятий с целью совершенствования структуры объемов заказов в будущем Эта задача может быть решена в рамках внут­реннего семинара по управлению. Примерно трем группам сле­дует независимо друг от друга подготовить предложения, кото­рые затем они представят и обоснуют на общем заседании. Та­кой порядок оправдал себя на многих предприятиях

На одном предприятии проблема мелких заказов решалась на подобном внутреннем семинаре. Три группы рассмотрели во­прос снижения количества мелких заказов и разработали план ме­роприятий. В результате этой групповой работы были предложе­ны следующие мероприятия:

1) введение минимальных партий по реализации;

2) установление надбавок для минимальных партий,

3) определение значений минимальных объемов заказов;

4) предложение скидок для крупных заказов,

5) отпуск мелких партий только при оплате наличными;

6) вывоз мелких партий самими клиентами,

7) прием мелких заказов только при условии поступления
последующих заказов;

8) подключение торговых организаций для реализации мел­
ких заказов;

9) прием мелких заказов только на условиях предоплаты;

10) отдельный учет запасных частей;

11) франко-поставка для крупных заказов, превышающих
установленные количественные характеристики;

12) отказ от посещений С-клиентов;

13) исследование потенциала С-клиентов;

14) установление минимального количества единиц в од­
ной упаковке;

15) обслуживание С-клиентов только по телефону,

16) предложение С-клиентам оформить заказ на несколько
месяцев вперед;

17) упрощенные расчеты по мелким заказам,

18) "чистка" ассортимента;

19) дифференциация размера комиссионных в зависимос­ти от объема заказа;

20) установление новой шкалы скидок за количество;

21) определение ставки постоянных затрат в расчете на один
заказ;

22) расчет сумм покрытия по заказам в разрезе диапазонов
шкалы объемов заказов;

23) дифференциация ставок затрат в управлении и сбыте в
разрезе диапазонов шкалы объемов заказов для целей калькулирования себестоимости.

Если утвержденные мероприятия последовательно реализу­ются на предприятии, то относительно быстро выявятся положи­тельные изменения в структуре объемов заказов. Тогда возрастет и величина среднего объема заказа Интенсивное обучение со­трудников отдела сбыта позволит сделать сдвиги в объеме зака­зов Поскольку затраты на оформление и обработку одного заказа при этом уменьшаются, на предприятии повысится прибыль