Описание процесса принятия итогового единственного решения

Состав группы, структура подгрупп

Подгруппа №1

Мельничук Павел (Э-132) – лидер

Москаленко Анастасия (Э-132)

Корниенко Ярослав (Э-132)

Подгруппа №2

Акбиева Айдан (Э-131)

Апанасенко Яна (Э-131)

Кузнецова Елена (Э-131)

Хисматуллина Гузель (Э-131) – лидер

Подгруппа №3

Кичева Анна (Э-132)

Семенова Валения (Э-132)

Семукова Ксения (Э-132) –лидер

Цыгулева Оксана (Э-132)

Подгруппа №4

Бабенко Кирилл (Э-132)

Гусейнли Бахтияр (Э-132)

Драчевский Илья (Э-133) – лидер

Туртыгин Павел (Э-133)

Руководитель группы – Бабенко Кирилл (Э-132)

Описание проблемы, цель и задачи.

Крупная российская IT-компания (штат около 700 человек) страдает от кадрового голода: ценные специалисты постоянно перегружены, а новых профессионалов найти крайне сложно. Для новых сотрудников создаются идеальные условия: обучение, высокая зарплата и интересные проекты. Однако большая часть соискателей – неопытные выпускники вузов. Каким образом компании совершенствовать процесс подбора персонала

Решения подгрупп

Каждая из подгрупп представила сразу комплексное решение.

Решение подгруппы №1

Реализация решения рассчитана на 2-3 года, однако результаты должны проявиться уже в первый год.
Для поиска интересных кадров в регионах, достаточно развернуть рекламную компанию в интернете.

Долгосрочные и краткосрочные идеи взаимосвязаны.

А) Основной упор необходимо делать на взаимодействие с ВУЗами, причем нацеливаться на младшие курсы.
Нужно развернуть рекламную компанию в ВУЗах, наладить взаимодействие с отделом трудоустройства, ориентироваться, что самые перспективные кадры будут набраны именно из числа студентов младших курсов, которые в течение несколькие лет своего обучения будут проходить практику и обучение в фирме.
Обучение сделать бесплатным, ввести стипендиальную систему. Для желающих, число которых будет превышать число набора, ввести платные курсы. Если курсы будут пользоваться спросом, использовать полученные деньги как доплату обучающим специалистам, усовершенствовать систему платного обучения, расширить охват набора не ограничиваясь ВУЗами.
Оптимизировать обязанности специалистов, которые будут заниматься обучением, расценивать это как бонус сотрудникам, работа студентов также должна снижать нагрузку. Необходим свободный график.
Отбирать наиболее перспективные кадры.
Тестирования на выявление каких-то качеств лидера, амбиций и прочего могут быть неверным, так как далеко не все хорошие программисты социально активные люди. Тесты, если таковые окажутся необходимыми, нужны лишь для определения способностей в своей профессиональной сфере, дальнейшие качества будут проявлены уже в коллективе и работе.
Б) Из выпускных курсов брать лишь небольшой процент самых лучших, на конкурсной основе. Возможно, большее внимание следует уделять управленческим качествам кандидатов, объявить конкурс на интересные проекты, в том числе которые могут быть направлены на социальное развитие фирмы.

Также необходимо обратить внимание на кадровый потенциал, существующий на рынке сейчас.
В) Пытаться переманить специалистов из других компаний, причем особенно подчеркивать заботу фирмы о своих сотрудниках, карьерные перспективы, свободу в плане реализации собственных проектов, своего рабочего места, времени, творческого потенциала. Возможен вариант организации стажировок.
При отборе кандидатов обращать внимание на имеющиеся достижения, обращать особое внимание в тестировании на управленческие качества кандидатов. Брать на работу с испытательным сроком в 3-4 месяца.
Г) Рискнуть, и в ближайшие годы сделать упор на поиск фрилансеров.
Это со временем может помочь переманить тех, кто уже работает в каких-то фирмах.
Особенно хорошо проявившие себя работники в дальнейшем могут рассматриваться как кандидаты на постоянную работу.
Так как это могут быть программисты из других регионов, опять-таки, важно подчеркивать идеологию фирмы, направленную на работника. Т.е. социальное развитие фирмы важно.
На основе опыта с фрилансерами часть персонала, с возрастом за 50, можно также перевести во фрилансеры.
Тех, кто будет успешен в обучении младших курсов, заинтересовать в том, чтобы остаться. Решение можно описать следующей схемой:

Решение подгруппы №2

Стоит выделить два направления, которые должна развивать компания: на краткосрочный период, дабы исключить перегорания своего персонала, и на долгосрочный период, чтобы вырастить для себя новое талантливое поколение профессионалов.

Краткосрочный план:
Итак, привлечение специалистов из других компаний будет осуществляться методом так называемого хедхантинга, то есть путем их непосредственного переманивания. В HR отделе необходимо выделить несколько сотрудников специально для поиска талантливых работников и связи с ними.
В качестве аргументов для перехода в нашу компанию будут выступать следующие пункты:
-Возможность работать дома. Так как сфера деятельности компании – IT, то данный вариант вполне реален.
-Возможность обучения за границей и в России
-Если специалист из другого города - предоставление жилья (съемного).
-Обслуживание компьютеров, за которыми работает сотрудник дома обеспечивается за счет компании. За каждым сотрудником закрепляется серийный номер его компьютера дабы избежать злоупотребления использованием данной услугой
-Отдых за счет компании (стоимость отдыха зависит от квалификации)
-Организованный совместный досуг работников. Известно, что из мелочей складывается результат. Разумеется, полагаться только на мелочи нельзя, но их всегда нужно учитывать. Таким образом, наша компания предоставляет своим сотрудникам возможность коллективного отдыха – на природе, в экскурсиях и т.д.-

Долгосрочный план:
Необходимо осуществить комплекс мер. Итак, компания устраивает конкурс среди студентов. Самых талантливых и заинтересованных – устраивает на бесплатное обучение и трудоустройство. В компании их будут учить привлеченные "за 50" специалисты, чтобы не нагружать персонал, занятый в работе. По окончанию обучения подготовленные сотрудники участвуют в развитии компании, в которой проходили обучение (имеют знания об индивидуальных особенностях данной организации).
Таким образом, происходит инвестирование в человеческий капитал.

Помимо прочего, совету директоров необходимо менять политику, предоставляя возможность внедрения решений на нижних уровнях иерархии, дабы сделать систему организации более гибкой. На данный момент централизация управления, которая ныне существует в компании, нужна для того, чтобы организации было проще справиться с кризисной ситуацией.
Однако, мы рассматриваем также и перспективы в развитии организации. Так как сфера IT быстро изменяется, то реакция на эти изменения должна происходить так же быстро. Поэтому необходимо менять структуру управления с централизованного на сетевой тип путем делегирования права принятия решений самостоятельно в каждом подразделении компании. Это позволит компании стать более «живучей», ведь тогда поиск решений каких-либо проблем будет осуществляться более мобильно.

Решение подгруппы №3

Прием на работу следует начать с тестирования (особые привилегии имеют победители олимпиад, молодые специалисты, успешно прошедшие курсы повышения квалификации).
Далее проводится собеседование с сотрудниками, работающими в отделе кадров (на собеседовании сотруднику предлагается нестандартная рабочая ситуация, выход из которой новичок должен найти незамедлительно, проявив свою работоспособность и активность).
С утвержденным сотрудником заключается долгосрочный контракт на условиях обмена с иностранным специалистом в целях приобретения квалификации, повышения навыков в сфере IT- технологий, заимствования опыта у иностранных партнеров, с обязательством возращения на предоставляемое место работы на условиях долгосрочного контракта. Или же утвержденный сотрудник может пройти курсы по повышению квалификации и в России (менее перспективно, но так же менее затратно).
После обучения работник утверждается на место работы с испытательным сроком (примерно месяц, не меньше)
Если сотрудник прошел отбор на всех уровнях, он добавляется в штат компании.

Решение подгруппы №4

Подбор и трудоустройство кадров состоит из трех этапов:

Первый этап – это приём на работу. Он разделён на три уровня:
1. Прохождение собеседования с эйчаром
2. Тестирование на проф. годность, т.е. проверка кандидата теоретических знаний. Например: кандидат при найме должен решить маленькую задачку или написать тест
3. Общение уже с самим начальником отдела кадров или департамента компании. Начальник смотрит на личные качества кандидата, т.е. оценивает его поведение в коллективе.

Второй этап
После удачного прохождения кандидатом при найме на работу первого этапа, компания предлагает сотруднику пройти испытательный срок работы (например, 3 месяца). За этот срок кандидат должен разработать определённый план решения проблемы или решить задачу компании. На этом этапе:
1. компания присматривается к кандидату, т.е. взаимодействие кандидата с коллективом
2. кандидат присматривается к компании, т.е. отношение компании к сотрудникам

Третий этап
После прохождения второго этапа, компания заключает полный контракт. После заключения контракта сотруднику предлагается социальный пакет. В него входят:
• Страховка (например, ДМС – добровольное медицинское страхование). В зависимости от должности, сотрудник может на определённую денежную сумму за счёт компании пройти медицинское обследование
• Несколько раз в году стажировка за границей или в России
• Должны быть вознаграждения в виде квартальной или годовой премии за выполнение определённых задач
• Увеличение заработной платы с каждым последующим проработанном годом на «n» процентов (на 10 %)
• Предоставление отпускных путёвок в пансионы (20% – 30% от стоимости путёвки компания оплачивает)
• Предоставление беспроцентного кредита сотруднику, который работает больше трёх лет.

Описание процесса принятия итогового единственного решения

Для принятия итогового решения участниками группы была составлена матрица критериев, которая выглядит следующим образом:

	Более краткосрочно	Низкие внешние издержки	Низкие внутренние издержки	Более перспективно	Менее нагруженные работники	Более дифференцированно по возрасту	Менее технически сложно

В строках 1-3 записывались решения подгрупп. Члены каждой подгруппы имели свою матрицу для голосования с учетом того, что голосовать за решение своей подгруппы нельзя.

За каждый критерий ставились баллы от 1 до 3 (т.е. чем лучше, тем больше баллов)

В итоге, после общегруппового голосования, наибольшее количество баллов (138), набрало решение подгруппы №2 (лидер – Хисматуллина Гузель)

Результирующее решение

Результирующим стало решение подгруппы №2, дополненное всеми участниками группы некоторыми полезными положениями из решений других подгрупп.

Итоговое решение выглядит следующим образом: