Билет №1.5. Организация структуры управления: сущность и общие характеристики стрктур, типы структур, проектирование организационных стрктур

Структура организации: это логические взаимоотношения уровней управления и функциональных обл., построенных в такой форме, которая наиболее эффективно достигать целей организации.

Уровни управления–не которым руководителям приходится затрачивать временя на координирование работы других руководителей, к-е, в свою очередь, также координируют работы других руководителей, пока мы не спустимся до уровня руководителя, к-ый координирует работу неуправленческого персонала(людей, физически производящих продукцию или оказывающих услуги) такое вертикальное разделения труда образует уровни управления.

Понятие функциональная обл. относится к работе, которую выполняет подразделения для организации в целом (например маркетинг, производство, обучение персонала.)(функциональная обл. как термин служит другим названием для подразделений)Все организации за исключением самых маленьких, разделены на горизонтальное специализированные функциональные обл. и на вертикальные уровни управления.

Функциональная орг.структура-иногда называют традиционной или классической.

Функц. департаментализация- это процесс деления орг. на отдельные элементы, каждый из к-х имеет свою четко определенную, конкретную задачу и обязанности.

В принципе создание функцион. структуры сводиться к группировке персонала по тем широким задачам, к-е они выполняют. При функцион. департаментализации организация делится на блоки компании- это отделы про-ва, маркетинга, финансов-это широкие обл. деятельности или функции, которые имеются в каждой компании для обеспечения достижения целей организации. Если размер всей организации или данного отдела велик, то основные функциональные отделы можно всвою очередь подразделить на более мелкие функциональные подразделения(вторичные или производственные)

Дивизиональная орг.структура-в соответствии с ней деление организации на элементы и блоки происходит по видам товарам или услуг, группам покупателей или географическим регионам.

Преимущества перед функционал. орг. структурой стимулирует деловую и профессиональную специализацию, уменьшает дублирование усилий и потребление ресурсов в функцион-ых обл., улучшает координацию в фунциональ-ых обл.

Недостатки: отделы м.б. заинтересованы в реализации целей и задач своих подразделений, чем общих целей всей организации; в больших организациях цель команд от руководителя до непосредственного исполнителя становится слишком длинной.

-Продуктовая структура- при этой структуре полномочия по руководству производством и сбытом какого-либо продукта или услуги, предаются одному руководителю, к-ый является ответственным за данный тип продукции. Руководители вторичных функционал. служб(производственной, технологической и сбыта ) должны отчитываться перед управляющим по этому продукту. Недостаток: увеличение затрат из-за дублирования одних и тех же видов работ для различных видов продукции.

-орг. структура, ориентированная на потребителя- все подразделения группируются вокруг определенных групп потребителей. Цель – удовлетворить потребителей так же хорошо, как и организация, к-я обсуживает всего одну их группу.(те же недостатки, что и у продуктовой- если учитываем различия, связанные с разной целевой функцией).

-региональная орг. структура- если дея-ть орг. охватывает большие геораф-ие зоны, особенно в международном масштабе, то может оказаться целесообразной структура орг. по территориальному принципу, т.е. по месту расположения ее подразделений облегчает решение проблем, связанных с местным законодательством, обычаями и нуждами потребителей.

Орг. структура фирм, действующих на международных рынках- характеризует появление зарубежных филиалов/специальных международных отделений. При этом все функции обеспечивающие деятельность фирмы на зарубежных рынках, концентрируются в этом подразделении. Когда подразделения фирмы внутри страны и за рубежом действующие порознь, возникает необходимость в глобальной структуре. Два наиболее широких типа глобальных структур- это глобальная продуктовая структура(1) и глобальная региональная структура(2). 1-я фирма производит широкую гамму изделий, к-е требуют различных технологий. При таком типе структуры легче достичь необходимой технической и сбытовой специализации и координации.2-яболее подходит там, где региональные различия имеют большее значение, чем различия в продукции.

Адаптивные структуры(органическая) – строится на целях и допущениях, радикально отличающихся от тех, что лежат в основе бюрократии.

Механические (бюрократические) орг. структуры- в таких структурах проблемы и задачи, с котр-ми сталкивается организация в целом разбивается на множество мелких составляющих по отдельным составляющих по отдельным специальностям. Взаимодействие в системе управления происходит в основном по вертикали м/у начальником и подчиненным Когда возникают проблемы и требуемые действия нельзя разложить на отдельные элементы, распределить по специалистам в соответствие с четко определенной иерархической ролью каждого, орг. системы адаптируются к нестабильным условиям. В этом случае сотрудники должны решать свои задачи в свете задач фирмы в целом.

Проектная орг-я- это временная структура, создаваемая для решения конкретных задач. Основное преимущество- она концентрирует все усилия на решении одной задачи.

-Матричные структуры- в такой орг. члены проектной группы подчиняются как руководителю П. Так и руководителям тех функциональных отделов, в к-х они работают постоянно. Руководители П. в матичной структуре отвечают в целом за интеграцию всех видов дея-ти и ресурсов, относящихся к данному виду П. основной недостаток- сложность.

орг-ция конгломератного типа-это не какая-то установившаяся и упорядоченная структура. Скорее вся организация приобретает форму, которая лучше всего подходит для данной конкретной ситуации.(в одном отделении фирмы может использоваться продуктовая структура, в другом- функциональная, в третьем -проектная или матричная). Последовательность разработки орг. структуры схожа с последовательностью элементов процесса планирования. Вначале руководители должны осуществить разделение организации на широкие сферы, затем поставить конкретные задачи.

Последовательность действий:

1 осуществление деления организации по горизонтали на широкие блоки, соответствующие важнейшим направлениям дея-ти по реализации стратегии.

2 установление соотношений полномочий различных должностей. Руководство устанавливает цель команд, если необходимо, производит дальнейшее деление на более мелкие орг. подразделения.

3 определите должностные обязанности как совокупность определенных задач и функций и поручите их выполнение конкретным лицам.