Когда вы увидите конкурентов — тогда вы увидите и сегменты рынка
Мышление в категориях сегментов конкуренции вооружает вас наиболее важным инструментом анализа вашего бизнеса, поэтому мы не станем заниматься пока традиционными показателями, такими, например, как производительность различных отделов вашей организации.
В упоминавшейся ранее компании по выпуску электрооборудования управленцы долго не могли прийти к согласию относительно того, как анализировать их бизнес. Некоторые из них считали, что главным объектом анализа должна стать выпускаемая продукция. Другие считали, что главное разграничение должно проводиться по тому, связана ли деятельность клиента с постройкой и эксплуатацией трубопроводов (грубо говоря, это нефтяные компании) или с безостановочным производством (например, в пищевой промышленности). Третьи утверждали, что внутренний бизнес, в пределах США, сильно отличается от экспортного бизнеса. И поскольку все эти управленцы исходили из различных посылок, каждая из которых была по-своему справедлива, то им было очень непросто не только предпринимать какие-либо шаги для развития бизнеса, но и договариваться между собой.
Разделение бизнеса на сегменты конкуренции положило конец всем их разногласиям. Подход был очень простым: если нет различных конкурентов или, в случае с одним и тем же конкурентом, продукт не занимает отдельной конкурирующей позиции, то это не сегмент. Мы очень быстро получили понятный каждому набор сегментов.
Для начала мы разобрались, что конкуренты по большинству, но не по всем наименованиям продукции были разные. Там, где конкурент был один и тот же, а конкурирующие позиции продуктов совпадали, мы сводили эти продукты в один сегмент. В большинстве других случаев каждый продукт рассматривался отдельно.
Затем мы стали выяснять, есть ли разница в конкурирующей позиции каждого продукта в зависимости от того, работает клиент в нефтегазодобывающей промышленности или в пищевой. По всем продуктам, кроме одного, ответ был «нет». Но по этому единственному продукту, аппаратам регулирования плотности жидкостей, крупнейшие конкуренты были различными в названных двух сферах. Поэтому было решено выделить по данному продукту два сегмента: аппараты регулирования плотности жидкостей для трубопроводов и аппараты регулирования плотности жидкостей для пищевой промышленности.
И, наконец, мы подошли к тому, существуют ли различия конкурентов или позиций каждого сегмента во внутриамериканском и международном бизнесе. В большинстве случаев ответ был «да». Если размеры международного бизнеса были достаточно велики, мы рассматривали конкурентов и позиции продукта в различных странах — например, тот ли конкурент противостоит нам в Великобритании, что во Франции или в Азии? Там, где конкуренты были разные, мы выделяли отдельный сегмент бизнеса.
В результате мы получили лоскутное одеяло из 15 крупных сегментов (очень маленькие сегменты мы сгруппировали в один, чтобы избежать лишней работы). Эти сегменты выделялись в основном по продукту или географическому региону, однако в одном случае — по продукту и типу клиента (те самые аппараты регулирования плотности жидкостей, по которым были выделены два сегмента — общемировые поставки аппаратов для трубопроводов и общемировые поставки аппаратов для пищевой промышленности). Каждый сегмент отличался своим конкурентом или своей позицией на рынке. Затем мы проанализировали распределение продаж и прибыли по каждому сегменту и свели эти данные в таблицу 8 и диаграмму 8.
| Таблица 8. «Электроник инструментс инк.», таблица рентабельности по сегментам | ||||
| Сегмент | Продажи, тыс. $ | Прибыль, тыс. $ | Процент в обшем объеме прибыли | |
| 2 250 | 1 030 | 45,8 | ||
| 3 020 | 1 310 | 43,4 | ||
| 5 370 | 2 298 | 42,8 | ||
| 2 000 | 39,9 | |||
| 1 750 | 30,4 | |||
| 17 000 | 5 110 | 30,1 | ||
| 3 040 | 25,1 | |||
| 7 845 | 1 334 | 17,0 | ||
| 4 224 | 12,9 | |||
| 13 000 | 1 300 | 10,0 | ||
| 21 900 | 1 927 | 8,8 | ||
| 18 100 | 4,3 | |||
| 10 841 | -364 | -3,4 | ||
| 5 030 | -620 | -15,5 | ||
| 4 000 | -3 010 | -75,3 | ||
| Итого | 119 370 | 13 380 | 11,2 | |
Для того чтобы более наглядно показать дисбаланс между распределением денежных поступлений от продаж и прибыли, мы снова можем построить Таблицу 80/20 (9) или Диаграмму 80/20 (9).
Из них мы видим, что доля наиболее рентабельных шести сегментов составляет лишь 26,3% в общем объеме продаж, но эти шесть сегментов дают компании 82,9% прибыли. Налицо соотношение 83/26.
Что сделала компания «Электроник инструменте инк.», чтобы увеличить свои прибыли?
По таблице 9 и диаграмме 9 можно выделить три типа бизнеса.
Наиболее прибыльным сегментам 1—6 сразу был присвоен высший приоритет А, и было решено, что они должны расширяться более агрессивно. Эти сегменты
приносят 80% прибыли, хотя им уделялась лишь небольшая часть усилий по продаже, соответствующая их небольшим оборотам. Было принято решение увеличить количество управленческого времени, затрачиваемого на эти сегменты бизнеса, до 2/3 от всего времени. Продавцы получили команду попытаться продавать больше товаров именно этих категорий как нынешним, так и новым покупателям. Кроме того, было признано возможным, при сохранении неплохого уровня прибыльности, организовать улучшенное сервисное обслуживание этой категории товаров или даже немного снизить цены.
| Таблица 9. «Электроник инструменте инк.», Таблица 80/20 продаж иприбылей по сегментам | ||||
| Сегмент | Процент продаж | Процент прибылей | ||
| По сегменту | С нарастающим итогом | По сегменту | С нарастающим итогом | |
| 1.9 | 1,9 | 7,7 | 7,7 | |
| 2,5 | 4,4 | 9,8 | 17,5 | |
| 4,5 | 8,9 | 17,2 | 34,7 | |
| 1,7 | 10,6 | 6,0 | 40,7 | |
| 1,5 | 12,1 | 4,0 | 44.7 | |
| 14,2 | 26,3 | 38,2 | 82,9 | |
| 2,5 | 28,8 | 4,6 | 87,5 | |
| 6,6 | 35,4 | 10,0 | 97,5 | |
| 3,5 | 38,9 | 4,1 | 101,6 | |
| 10,9 | 49,8 | 9,7 | 111,3 | |
| 18,3 | 68,1 | 14,4 | 125,7 | |
| 15,2 | 83,3 | 5,8 | 131,5 | |
| 9,1 | 92,4 | -2,7 | 128,8 | |
| 4,2 | 96,6 | -6,0 | 122,6 | |
| 3,4 | 100,0 | -22,6 | 100,0 |
Во вторую группу вошли сегменты 7—12. В сумме они давали 57% от общей суммы продаж и приносили 49% всей прибыли; иначе говоря, это в основном рентабельность ниже средней. Данным сегментам был присвоен приоритет В, хотя некоторые сегменты этой группы (например, 7 и 8) были явно более интересны, чем другие (например, 11 и 12). Приоритет, присвоенный этим сегментам, также рассматривался в свете зависимости от ответа на два вопроса, а именно: является ли каждый из этих сегментов рынком, на котором стоит работать, и насколько компания сильна в каждом из этих сегментов. Ответы на эти вопросы будут рассмотрены в конце этой главы.
На этой стадии анализа было принято решение сократить затраты управленческого времени на продукцию приоритета В наполовину от уровня отводимых на нее тогда 60%. Кроме того, были подняты цены на товары некоторых наименее рентабельных сегментов.
Третья категория, которой был присвоен приоритет X, состоит из сегментов 13—15. Принятие решения по этим сегментам было отложено, как и в случае с категорией В, до оценки привлекательности рынка и силы позиции компании в каждом из этих сегментов.
Однако предварительно можно свести приоритеты в таблицу 10.
Таблица 10. «Электроник инструменте инк.», результаты Анализа 80/20
| Приоритет | Сегменты | Процент от продаж | Процент от прибыли | Намеченные действия |
| А | 1—6 | 26,3 | 82,9 | Увеличить усилия по продаже Увеличить управленческое время Гибкое регулирование иен |
| В | 7—12 | 57,0 | 48,5 | Сократить управленческое время Сократить усилия по продаже. Поднять некоторые иены. |
| X | 13—15 | 16,7 | -31,4 | Пересмотреть целесообразность производства |
| Итого: | 100,0 | 100,0 |
Перед принятием окончательного решения по каждому сегменту высшее руководство компании по выпуску электрооборудования проанализировало, помимо прибыльности, еще два ключевых для выработки стратегии вопроса:
> Являются ли сегменты тем рынком, на котором стоит работать?
> Насколько сильны позиции фирмы по каждому из сегментов?
Таблица 11 показывает окончательные характеристики по каждому сегменту рынка для «Электроник инструменте инк.».
Таблица 11. «Электроник инструменте инк.», стратегический диагноз
| Сегмент | Привлекателен ли рынок? | Сильны ли позиции фирмы? | Прибыльность |
| Да | Да | Очень высокая | |
| Да | Да | Очень высокая | |
| Да | Да | Очень высокая | |
| Да | Да | Очень высокая | |
| Да | Да | Высокая | |
| Да | Да | Высокая | |
| Да | Умеренно | Высокая | |
| Да | Умеренно | Достаточно высокая | |
| Да | Нет | Нормальная | |
| Не очень | Да | Нормальная | |
| Не очень | Да | Нормальная | |
| Нет | Умеренно | Низкая | |
| Да | Укрепляются | Одни убытки | |
| Нет | Умеренно | Одни убытки | |
| Нет | Нет | Одни убытки |
Какие действия были предприняты на основе данного диагноза?
Все сегменты с рентабельностью категории А оказались также перспективными рынками — растущими, имеющими высокие барьеры для внедрения новых конкурентов, обладающими большим спросом и меньшей насыщенностью. Кроме того, эти рынки отличались отсутствием угрозы со стороны конкурирующих технологий и широкими возможностями заключения сделок без посредников как с клиентами, так и с поставщиками комплектующих. В результате почти все конкурирующие компании, работавшие на этих рынках, делали хорошие деньги.
Кроме того, мой клиент имел очень хорошие позиции в каждом сегменте рынка, то есть контролировал крупную долю рынка и был одним из трех крупнейших поставщиков. Технологии, которыми обладала компания «Электроник инструменте инк.», были более продвинутыми, а затраты меньшими, чем у конкурентов.
То, что указанные сегменты были также наиболее рентабельными, подтверждало справедливость предварительного анализа. То есть сегменты 1—6 так и остались сегментами приоритета А, и все усилия были брошены на поддержание существующего бизнеса и расширения доли рынка в этих сегментах путем увеличения продаж уже имеющимся клиентам и поиска новых покупателей.
Теперь попробуем уточнить стратегию в отношении сегментов категории В. Очень интересным здесь выглядел сегмент 9. Рентабельность его была умеренной, но вовсе не потому, что рынок был не очень хорош: наоборот, этот рынок был очень перспективным, и большая часть конкурирующих на нем компаний получали очень хорошие прибыли. Однако мой клиент контролировал лишь очень небольшую долю рынка, а затраты в этом сегменте были очень высокими, в основном из-за использования фирмой устаревших технологий.
Внедрение современных технологий потребовало бы огромных усилий и было бы очень дорогим удовольствием. Посему было принято решение заняться «снятием сливок» с этого сегмента, или, другими словами, сокращением усилий по защите существующей доли рынка и поднятием цен на свою продукцию. Ожидалось, что это приведет к потерям в объемах продаж, но будет в течение некоторого времени приносить большие прибыли. И правда, отказ от конкурентной борьбы с другими фирмами и повышение цен быстро привели к увеличению валовой прибыли, хотя снижение объемов продаж почему-то оказалось очень небольшим. Скорее всего покупатели сами оказались в тупике старых технологий и не имели возможности найти другого поставщика до полного перехода на новые технологии. Мой клиент стал получать более 20% прибыли от этого сегмента, вместо прежних 12,9%, хотя, конечно, это было признано временным всплеском.
В сегментах 10 и 11 наша компания имела лидирующие позиции на рынке, однако сами эти рынки были по своей структуре очень неперспективными. Размеры рынка сокращались, насыщенность его была очень велика, а клиенты могли ставить свои условия и назначать очень непривлекательные для фирмы цены. Несмотря на свои лидирующие позиции на рынке, мой клиент принял решение о снижении приоритетности этих сегментов.
Такое же решение, хотя по другим причинам, было принято в отношении сегмента 12. Здесь рынок был уже совсем непривлекательным, а доля фирмы на нем была средненькой. Поэтому все новые маркетинговые программы, а также все инвестиции были свернуты.
Как же поступили с убыточными сегментами категории X? Здесь выяснилось, что два из них — сегменты 14 и 15 — были большими, но очень непривлекательными рынками, на которых «Электроник инструменте инк.» в любом случае была бы лишь аутсайдером. Было принято решение покинуть оба сегмента. В одном сегменте — продать часть производственных мощностей конкуренту, причем за очень небольшую цену. Полученная выгода заключалась в том, что фирма получила хоть какие-то наличные средства, была сохранена часть рабочих мест, и, самое главное, фирма избавилась от убыточного сегмента. Во втором сегменте пришлось просто немедленно прекратить все операции.
У сегмента 13, также из категории X, судьба была иная. Хотя компания теряла здесь деньги, оказалось, что этот сегмент — очень привлекательный по своей структуре рынок: его размер ежегодно увеличивался на 10%, а большинство конкурентов получали на нем высокие прибыли. Оказалось, что, хотя после вычета всех затрат данный сегмент был отнесен к убыточным, валовая прибыль, получаемая с него, была достаточно высокой. Проблема заключалась в том, что фирма лишь год назад пришла на этот рынок и вынуждена была сделать крупные инвестиции в технологию производства и рекламу. Однако доля фирмы на этом рынке возрастала, и при сохранении темпов этого роста можно было надеяться на завоевание фирмой лидирующих позиций в этом сегменте в течение трех лет. На данной же стадии было ясно, что при более высоких объемах продаж доля затрат станет меньшей, а прибыль станет большей. Было принято решение бросить ресурсы на то, чтобы как можно быстрее сделать сегмент 13 рентабельным.
При использовании Анализа 80/20 не делайте поспешных решений
Пример сегмента 13 помогает увидеть, что Анализ 80/20 в отношении прибылей не дает правильных решений по всем пунктам. Данный анализ дает картину определенного момента времени и не показывает тенденций или факторов, способных повлиять на рентабельность. Анализ рентабельности по схеме 80/20 необходим, но не может служить достаточным инструментом формирования хорошей стратегии.
С другой стороны, никто не станет возражать, что лучший способ начать делать деньги — это перестать их терять. Заметьте, что, если не брать во внимание сегмент 13, простой Анализ 80/20 дает более или менее правильный результат относительно 14 сегментов из 15, то есть относительно 90% получаемых фирмой средств. Но это не означает, что анализ стратегии может заканчиваться Анализом 80/20; он должен начинаться им. Для того чтобы сформировать правильную стратегию, вы должны учесть привлекательность сегмента рынка и позиции фирмы в этом сегменте. И тогда вы сможете принимать решения, такие, например, какие приняла наша компания по производству электрооборудования. Ее действия суммированы в таблице 12.
Таблица 12. «Электроник инструменте инк.», действия, предпринятые в результате Анализа 80/20
| Сегменты | Приоритет | Характеристики | Действия |
| 1—6 | А | Привлекательные рынки | Концентрация усилий |
| Хорошие позиции | менеджмента | ||
| Высокая рентабельность | Бросить силы | ||
| на увеличение продаж | |||
| Гибкость регулирования | |||
| иен с целью повысить | |||
| объем продаж | |||
| 7—8 | В | Привлекательные рынки | "Снимать сливки» |
| Неплохие позиции | (снизить затраты, | ||
| Хорошая рентабельность | поднять иены) | ||
| С | Привлекательный рынок | Поменьше усилий | |
| Устаревшая технология | |||
| и плохие позиции | |||
| 10—11 | С | Непривлекательные рынки | Снизить усилия |
| Хорошие позиции | |||
| Нормальная рентабельность | |||
| С- | Непривлекательный рынок | Значительно | |
| Неплохие позиции < | :низить усилия | ||
| Низкая рентабельность | |||
| А | Привлекательный рынок | Быстрый захват рынка | |
| Незначительный, но уси- | |||
| / | ливающийся контроль над | ||
| f | эынком | ||
| Убыточность | |||
| 14—15 | Z У | Непривлекательные рынки Продать/закрыть | |
| Умеренные/плохие позиции | |||
| Убыточность |
Принцип 80/20 в качестве руководства по трансформации вашей фирмы в совершенного другого зверя
На этом мы заканчиваем обзор стратегического планирования уже существующих сегментов бизнеса, когда рекомендуется начинать с Анализа 80/20. Как мы уже видели, анализ прибыльности крайне необходим в деле выработки стратегии по каждому сегменту. Однако мы никоим образом не исчерпали возможностей применения Принципа 80/20 в стратегическом планировании, — он незаменим также в деле определения наиболее перспективных направлений развития вашего бизнеса.
Мы привыкли считать, что наши организации и предприятия в большинстве своем работают настолько хорошо, настолько это возможно. Мы привыкли думать, что современный мир бизнеса основан на жесткой конкуренции, в результате которой достигается некое равновесие и устойчивость. Но ведь это слишком далеко от истинного положения вещей!
Давайте лучше начнем с предположения, что ваш бизнес находится вовсе не в самом хорошем состоянии и что у вас имеется возможность перестроить его так, чтобы более эффективно предоставлять клиентам то, что они хотят. Представьте, что через 10 лет благодаря вашим амбициям ваша организация настолько переменится, что ваши сотрудники будут качать головами и с удивлением вспоминать: «Как мы вообще могли тогда работать? Мы же тогда были просто идиотами!».
Наша игра называется «инновация», и для вашей конкурентоспособности в будущем она совершенно необходима. Мы привыкли считать, что инновации — дело трудное, однако при творческом подходе к применению Принципа 80/20 внедрение нового покажется вам легким и веселым занятием. Поразмышляйте над следующими идеями:
> 80% прибыли всех отраслей производства приходится на долю 20% отраслей. Составьте список наиболее прибыльных отраслей из тех, что вам известны, — таких как фармацевтическая промышленность или консалтинговые услуги, — и задайте себе вопрос, почему то, чем вы занимаетесь, не может быть таким же прибыльным делом;
> 80% прибыли любой отрасли приходится на долю 20% фирм, занятых в этой отрасли. Если ваша фирма не входит в их число, то выясните, как у них получается то, что не получается у вас;
> 80% клиентов ценят организацию за 20% того, что она делает. В вашем случае — какие это 20%? Что вам мешает производить это в больших масштабах? Что удерживает вас от предоставления клиентам более экстремальной версии этих 20%? Например, если вы банкир, зачем вам филиалы? Вы можете предоставлять услуги по телефону или через компьютер. На каком участке вашей деятельности «чем меньше — тем лучше»? Почему бы вам не переложить часть работы на плечи покупателей, как это применяется в системах самообслуживания?
> 80% той пользы, ради которой и покупается каждый продукт, возможно предоставлять за 20% его стоимости. Очень многие потребители готовы купить по низкой цене продукт, имеющий лишь базовые функции или комплектацию. Кто-нибудь делает это в вашей отрасли?
> 80% прибылей любой отрасли производства приходит от 20% покупателей. Увеличиваете ли вы выпуск наиболее прибыльных товаров? Если нет, что вам нужно, чтобы сделать это?
Зачем вам люди?
Возможно, вам пригодятся несколько примеров перестройки производства. У моей бабушки был небольшой бакалейный магазин. Ей давали заказы, она их упаковывала, и я (или какой-нибудь более надежный мальчишка) на велосипеде доставляли заказ на дом покупателю. И вот в нашем городке открыли супермаркет. Там покупатели могли взять тележку, загрузить ее покупками и своими силами докатить ее до дома. Супермаркет предлагал более широкий ассортимент, более низкие цены и место для парковки автомобилей. Скоро покупатели перекочевали от бабушки в супермаркет.
Предприниматели, работающие в некоторых отраслях производства товаров и услуг, например занимающиеся продажей топлива на автозаправках, быстро разобрались в преимуществах системы самообслуживания. В других отраслях бизнеса, например продаже мебели или банковском деле, считают, что это не для них. Однако каждые несколько лет новый конкурент, такой, например, как фирма «Икеа» в мебельном бизнесе, доказывает жизнеспособность такой старой идеи, как самообслуживание.
Другим инструментом преобразования вашего бизнеса, который никогда не потеряет своей актуальности, может стать система скидок. Предлагайте клиентам меньший выбор товара, избавьтесь от дорогостоящих излишеств в дизайне и устройстве продукта, не тратьтесь на сервис и просите самые минимальные цены. 80% продаж сконцентрировано в 20% продукции — так занимайтесь только ею. В свое время я работал у одного виноторговца, — так тот предлагал покупателям 30 сортов одного только кларета. Кому нужно такое разнообразие? Эту фирму разорили конкуренты, предлагавшие дешевый товар, и сейчас на том месте стоит оптовый винный склад.
Кто 50 лет назад мог подумать, что люди захотят питаться в ресторанах быстрого обслуживания? А сегодня многие ли осознают, что обычные рестораны просто вымрут как динозавры, не выдержав конкуренции со стороны доступных для каждого мегаресторанов, таких, где вам предложат ограниченное и предсказуемое меню в роскошнейших условиях за разумную цену, но будут настаивать, чтобы вы освободили столик через 90 минут?
Почему мы настаиваем на том, чтобы люди делали работу, которую машины могут делать гораздо дешевле? Когда же авиакомпании начнут использовать роботов для обслуживания пассажиров? Большинство людей предпочитают живых стюардесс, но машины более надежны и гораздо дешевле. Машины могут давать 80% прибыли при 20% затрат. В некоторых случаях машины (например, торговые автоматы) предоставляют гораздо лучший сервис, делают это гораздо быстрее, чем если бы это делали люди, и при этом стоят дешевле. В следующем столетии лишь старые чудаки вроде меня предпочтут иметь дело с живыми людьми, но и они будут делать это только по привычке.
Ковры устарели?
Я хочу, чтобы дальше вы дали волю своему воображению и полагались на него. Я лишь приведу последний пример того, как применение Принципа 80/ 20 преобразило деятельность одной компании и как в дальнейшем может значительно повлиять на деятельность всей отрасли.
Может, вы слышали о компании «Интерфейс корпо-рэйшн оф Джорджия», занимающейся коврами и имеющей оборот 800 миллионов долларов? Раньше она продавала ковры, теперь она занимается их прокатом. В «Интерфейсе» поняли, что 20% площади любого ковра подвержены 80% износа. Обычно ковер приходится менять, когда большая его часть еще находится в отличном состоянии. «Интерфейс» заключает договор на обслуживание ковров: их регулярно осматривают, поврежденные или изношенные участки ковра заменяются вставками. Это дешевле и для «Интерфейса», и для его клиентов. Заурядное наблюдение преобразило деятельность одной компании и может привести к будущим широкомасштабным переменам во всем ковровом бизнесе.
Заключение
Принцип 80/20 предполагает, что стратегия вашего бизнеса неверна. Если вы делаете большую часть своих денег на небольшом участке своей деятельности, вы должны перевернуть свою фирму вверх дном и сконцентрировать усилия на том, чтобы многократно расширить эту деятельность. Тем не менее это лишь часть того, что вы можете сделать. В бизнесе существуют и еще более впечатляющие истины, и это мы осветим в следующей главе.