Ценовое сопротивление

Хорошее сопротивление. Его появление считать ошибкой грех. Хотя можно использовать и особые приемы, в которых мы можем демпинговать.

Цена должна шокировать! Пусть не всегда шокировать, но высокой должна быть всегда. В этом весь смысл.

В самом деле – это смысл бизнеса: драка за цену. Ибо задача бизнеса – извлечение прибавочной стоимости. К великому своему сожалению – не могу вспомнить, кому принадлежит следующая душевная фраза: "Если ты в бизнесе не ради денег или не ради игры, то какого черта ты тут делаешь?".

Цена – главное разногласие продавца и покупателя. Кухня противодействия этому сопротивлению очень богата.

Нам крайне важно в самом начале почувствовать, есть ли у клиента деньги. Ибо если нет и быть не может, то мы нарушили одно из главных правил продаж: "Не пытайтесь продавать нищим!".

Здесь важно заметить, что фраза "Нет денег", как правило, свидетельствует о том, что деньги на самом деле есть. Ибо нет ничего более позорного для деловара–профессионала, как сознаться в своей финансовой импотенции. То есть, если деньги есть, клиент с очень легким сердцем может дать нам отговорку – "Нет денег!". Но вот если денег по–настоящему нет, то мы с гораздо большей вероятностью получим любую из тысячи иных отговорок. Это, правда, не касается бюджетников – там нет ни чести, ни совести предпринимательской, там не может быть гонора, заставляющего стыдится отсутствия денег.

Но мне не нравится наличие в названии этого сопротивления слова "расходы". Если человек противится расходам, то деньги, стало быть, у него есть. Он просто считает цену "неправильной". Такова его позиция, которую он менять не хочет. А вот это уже – сопротивление изменениям. Поэтому мы с вами впредь, в отличие от Шнаппауфа, будем говорить лишь о ценовом сопротивлении.

Особый случай – возражения, обыгрывающие некие бюджетные ограничения:

Не позволяет бюджет.

Бюджет исчерпан.

Не могу изменить бюджет.

Давайте соображать.

Если вы хозяин своего бизнеса, и вашу предпринимательскую волю вдруг стал сковывать принятый в минувшем декабре бюджет, то – сможете ли вы на такой бюджет плюнуть, то есть, выбросить к чертям этот уже неуместный финансовый инструмент и взамен него взять в руки новый? А почему же нет? Конечно, сможете!

Даже Конституцию можно изменить. Но это может сделать лишь Хозяин!

Поэтому давайте договоримся, что подобные возражения мы с вами впредь будем относить к новой группе – особому, ситуативному сопротивлению.

Позднее мы убедимся, что иногда от ценового сопротивления выгодно соскользнуть к сопротивлению эмоционального характера, а более уместно – к сопротивлению изменениям.

В отличие от схемы господина Шнаппауфа, отводящего этому типу сопротивления место номер два, мы начнем именно с этого больного места нормальных продаж. Если мы не мошенники и если мы делаем нормальный бизнес, то именно к этим проблемам должны сводиться главные сложности нашей работы. Вообще, все иные проблемы, следуя списку сопротивлений, могут быть лишь в следующих случаях:

Мы пытаемся продавать то, к чему люди пока не готовы или чего они не знают (сопротивление изменениям).

Мы пытаемся продавать те технические решения, которые потребителя не удовлетворяют.

Мы пытаемся работать на не приемлемых для клиентов условиях.

Мы затеяли передел рынка и занимаемся перехватом чужой клиентуры.

Мы или наш продукт выводят клиента из равновесного эмоционального состояния.

Мы наделали много глупостей, мы подводили клиентов, мы продавали им плохие продукты.

Мы делаем ошибки, суясь не туда, не к тому и не вовремя.

Если этого нет, то должно быть лишь ценовое сопротивление. Правда, его может не быть и тогда, когда мы не понимаем природы бизнеса и просто не хотим обогащаться...

По крайней мере, подавляющее число вопросов слушателей на тренингах продаж связано именно с этим типом сопротивления.

Мне слишком часто приходится встречать фирмы, чей персонал располагает лишь одним инструментом ценового торга – скидкой. И когда на тренинге мы формулируем десятки способов ответа на требование снижения цены, это для ребят оказывается до удивления радостным откровением.

Не понимаю я этого!..

Как можно выпускать в поле агентов, которые вообще не способны вести торг?

Расширение арсенала ценового торга часто способно настолько изменить настроение, градус азарта и куража торговой сети, что только удивляешься: а как же они торговали до сих пор?..

В заряде оптимизма, который получают полевые агенты, если их наконец–то решили поучить, кроются не ошибки управляющего продажами. Ему часто просто не до воспитания персонала. В этом – колоссальный резерв завтрашних продаж. В этом – новый рынок. В этом – начало настоящих продаж.

Если бы вы видели глаза и лица группы агентов, которые записали в тетради семь десятков вариантов ответа на клиентские запросы о снижении цены!.. Это стоит увидеть!

В то же время в огромном числе фирм агенты заняты только скулежом о "завышенных" фирменных ценах.

У Аркадия Аверченко есть хороший рассказ под названием "Хлопотливая нация". Я часто вспоминаю этот рассказ, встречая в офисах озабоченных, хлопотливых продавцов.

Их хлопоты и те проблемы, которые парни из–за них получают на собственную голову, связаны с непониманием основополагающих принципов Игры.

В каждом втором корпоративном тренинге ко мне с очень деловым и умным видом подходят молодые люди с плачем о "глупости" своего руководства. Они жалуются на нерегулярность поставок, на недостаточную рекламную поддержку, на убогость презентационных материалов, на отсутствие хорошего товара и на необходимость продавать плохой, на свою униформу, на рабочий график и еще на тысячу бед, обусловленных тем, что их директор или супервайзер чего–то "не понимают". Но чаще всего жалуются на свои слишком высокие цены.

Я спрашиваю:

– Вы хотите в ближайшее время занять место директора или супервайзера?

– Нет, меня устраивает работа торгового представителя, но я хочу, чтобы продажи шли по уму!

И в этом ошибка умничающих ребят.

В каждой игре есть свои правила. Правила существуют:

а) для того, чтобы их выполнять;

б) для того, чтобы их нарушать.

Выполнение фирменных правил для торгового персонала обязательно во всех случаях, кроме того расклада, в котором "новатор" хочет стать человеком, определяющим правила фирменной игры.

Если у тебя нет честолюбивого устремления сделать карьеру и взвалить на себя груз забот управления бизнесом, то лучше не дергаться и не умничать, а выполнять те существующие правила.

Мы живем в мире, который описан, задан, определен множеством разных параметров. Это:

– погода;

– политическая ситуация;

– курс доллара;

– степень опьянения;

– компетенция руководства;

– наши планы на вечер;

– лунные затмения;

– выбор галстука и т.д.

Тьма этих параметров делится на две категории:

Параметры, которыми мы можем управлять.

Параметры, которые нам не подконтрольны.

И есть простой принцип душевной гигиены: "Не терзай себя тем, на что ты не в состоянии повлиять".

Ну не могу я управлять погодой и курсом доллара!.. Чего же мне сушить голову мыслями о том, как их было бы разумно изменить?

Но если я решил расширить сферу своего влияния, то я могу всерьез строить планы перехвата контроля ранее не зависевших от меня параметров мира.

Тогда я покупаю зенитную батарею и начинаю расстреливать грозовые облака. Или планирую теракт на нефтяных промыслах Кувейта, который покачнет мировые цены на нефть и повлияет на курс доллара.

Для того, чтобы расширять сферу своего влияния, надо иметь, как минимум, дерзость. Если дерзости нет, то избежать "самодурства" и "глупости" руководства можно, сменив работу. Но такие перемены работы будут, скорее всего, бесконечными. Лучше осознать правила игры и хлопотать только там, где ты можешь влиять, контролировать, проявив свои таланты, и выигрывать. Но выигрывать по существующим правилам.

Во всех иных случаях брюзжание по поводу фирменных проблем, не позволяющих тебе всегда иметь все козыри и джокер, является должностным преступлением. Ну а фирменная цена – это святое. И определение ценовой политики никогда не входило в зону хлопот торгового персонала.

Описание

За этими возражениями стоят:

высокая цена;

боязнь нерентабельности;

проблемы с финансированием;

отсутствие денег;

невозможность увидеть финансовую схему, исключающую принятие предложения.

Примеры

"Наше предприятие слишком маленькое, нам еще пока нет смысла приобретать информационную систему, расходы на нее были бы слишком велики".

"Понимаете ли, с ценой вашей системы я еще как-то могу согласиться, но меня не устраивает то, что я за каждую услугу должен еще дополнительно платить. Для меня это слишком накладно!"