Анализ стратегического положения и оценка действий компании

Метод SPACE заключается в том, что для предприятия оцениваются четыре группы факторов. Каждый фактор оценивается экспертно в шкале от 0 до 6.

Факторы стабильности обстановки - ES (environmental stability):

Технологические изменения	мало								много
Темпы инфляции	низкие								высокие
Изменчивость спроса	малая								большая
Диапазон цен конкурирующих продуктов	малый								большой
Препятствия для доступа на рынок	мало								много
Давление конкурентов	слабое								сильное
Ценовая эластичность спроса	негибкая								гибкая

Факторы отраслевого потенциала - IS(industry strength)

Потенциал роста	малый								большой
Потенциал прибыли	малый								большой
Финансовая стабильность	низкая								высокая
Уровень технологии	простая								сложная
Степень использования ресурсов	неэффективное								эффективное
Капиталоинтенсивность	большая								малая
Легкость доступа на рынок	легко								сложно
Производительность, задействование производственных мощностей	низкая								высокая

Факторы конкурентных преимуществ - CA(competitive advantage)

Доля рынка	большая								небольшая
Качество продукции	высокое								низкое
Жизненный цикл продукта	начальный								конечный
Цикл замены продукта	фиксированный								сменяемый
Лояльность покупателей	сильная								слабая
Использование мощностей конкурентами	сильное								слабое
Вертикальная интеграция	высокая								низкая

Факторы финансового потенциала - FS(financial strength)

Прибыль на вложения	низкая								высокая
Финансовая зависимость	несбалансированная								сбалансированная
Ликвидность	несбалансированная								сбалансированная
Необходимый / имеющийся капитал	большой								малый
Поток средств	слабый								сильный
Легкость ухода с рынка	малая								большая
Риск предприятия	большой								малый

Оценив значение каждого фактора, необходимо вычислить среднее значение факторов внутри каждой из групп, а затем отложить полученные значения на осях координат, показанных на Рис. 1 - Матрица стратегического положения и оценки действий.

В результате получится четырехугольник одного из видов, показанных на Рис. 2 .

Рис. 2.Графическое представление различных стратегических состояний.

Если максимально удаленной от центра координат является сторона в квадранте FS - IS , то компания находится в агрессивном стратегическом состоянии. Если максимально удалена сторона в квадранте IS - ES , то компания находится в конкурентном стратегическом состоянии. Если максимально удалена сторона в квадранте CA - FS , то компания находится в консервативном стратегическом состоянии. Если максимально удалена сторона в квадранте CA - ES , то компания находится в оборонительном стратегическом состоянии.

В зависимости от стратегического состояния, наиболее целесообразными являются следующие группы механизмов стратегии:

Агрессивное	Это состояние типично в привлекательной отрасли промышленности с незначительной неопределенностью обстановки. Компания получает конкурентные преимущества, которые она может сохранить и приумножить с помощью финансового потенциала. Угрозы незначительны, необходимо сконцентрироваться на обеспечении интересов. Механизмы направлены на: Расширение производства и продаж; Ценовую войну с конкурентами; Освоение новых секторов рынка; Продвижение брендов.
Конкурентное	Это состояние характерно для привлекательной отрасли. Организация получает конкурентные преимущества в относительно нестабильной обстановке. Критическим фактором является финансовый потенциал. Необходимо парировать угрозы, связанные с потерей финансирования. Основные механизмы: Поиск финансовых ресурсов; Развитие сбытовых сетей.
Консервативное	Это состояние обычно наблюдается на стабильных рынках с низкими темпами роста. В этом случае усилия концентрируются на финансовой стабилизации. Важнейшим фактором является конкурентоспособность продукта. Основные механизмы: Снижение себестоимости при повышении качества товара; Сокращение производства и выход на более перспективные рынки.
Оборонительное	Такое состояние возникает в ситуации, когда организация работает в привлекательной отрасли, но ей недостает конкурентоспособности продукции и финансовых средств. Ключевой стратегией является: Особое внимание механизмам парирования угроз; Уход с рынка.

Общие ре6комендации матрицы SPACE – анализа представлены на рис. 3.

Каждый стратегический квадрант соответствует одной из четырех возможных стратегических линий компании:

1. Придерживаться наступательных стратегий,

2. Придерживаться консервативной линии поведения,

3. Придерживаться линии сохранения своей компании,

4. Придерживаться линии борьбы за сохранение своих позиций.

Последовательность действий при построении матрицы следующая:

Шаг 1. Подберите совокупность факторов:

●описывающих финансовое положение фирмы (FS);
●определяющих конкурентные преимущества фирмы (CA);
●определяющих степень стабильности внешней среды (ES);
●определяющих привлекательность (силу) рассматриваемой отрасли (IS).

Перечень факторов должен наилучшим образом описывать внутреннюю стратегическую позицию и внешнюю стратегическую ситуацию. Далеко не во всех случаях перечень факторов, приведенный в таблице, будет отвечать этим требованиям. Возможно, понадобиться введение параметров не перечисленных в перечне или исключение приведенных. Подбор факторов осуществляется экспертным путем.

Шаг 2. Установите численное значение для каждого фактора группы факторов FS (финансовое положение фирмы) иIS (привлекательность отрасли) в диапазоне от +1(наихудшее значение) до +6 (наилучшее значение). Установите численное значение для каждого фактора группы факторов ES (степень стабильности внешней среды) иCA (конкурентные преимущества фирмы) в диапазоне от -1(наилучшее значение) до -6 (наихудшее значение).

Выбор численных значений факторов осуществляется экспертным путем.

Шаг 3. Вычислите среднее значение для каждой группы факторов (FS, CA, IS и ES), путем суммирования численных значений факторов каждой группы и деления полученной суммы на число факторов в группе. В результате мы получаем два положительных числа (для группы факторов FS и IS), и два отрицательных числа (для группы факторов CA, и ES).

Шаг 4. Нанесите полученные значения на соответствующие оси матрицы. Соединяя средние значения, отображенные на каждой оси, получаем четырехсторонний многоугольник, отображающий значение и знак (плюс-минус) конкретного показателя.

Шаг 5. Сложите два значения по оси Х (ось CA — IS) и нанесите полученную точку на эту ось. Сложите два значения по оси Y (ось FS — ES) и нанесите полученную точку на эту ось. Полученные значения представляют координаты новой точки на плоскости матрицы.

Шаг 6. Нарисуйте прямую линию, соединяющую начало координат с новой точкой на плоскости матрицы, полученную на предыдущей стадии. Полученная прямая линия представляет собой вектор направления стратегии, рекомендуемой для организации: агрессивные, консервативные, оборонительные или конкурентные стратегии.