На организационную структуру

Существуют организационные различия между ком­паниями, даже когда они действуют в рамках одной стра­ны. Развитие альтернативных структур фирм зависит от возраста компании, вида собственности, географичес­кой распространенности и т.д.

По мнению Арвинда Фатака, более подходящая орга­низационная форма для многонациональных предприя­тий должна сочетать три предпосылки: 1) функциональ­ную экспертизу; 2) новые продукты и технологическое ноу-хау; 3) знание местности и страны. В зависимости от того, каким образом сочетаются эти три предпосыл­ки, могут или будут отличаться международные компа­нии друг от друга. Не существует наилучшего и един­ственного пути для организации международной ком­пании, но каждая компания должна сочетать эти три предпосылки в своей организационной структуре, при этом придерживаясь своей собственной стратегии Фирмы, использующие матричные структуры, пытаются ин­тегрировать свои операции среди двух или более пред­посылок одновременно.

Разные компании разрабатывают свои стратегии, особенно когда они выходят на международную арену, и соответственно создают для себя разные организаци­онные структуры. Во многих случаях организационные структуры многонациональных фирм не предопределе­ны заранее и не постоянны, а меняются в зависимости от изменения стратегии фирмы. По мере расширения операций на новых зарубежных рынках их организаци­онная структура становится перегруженной. Таким об­разом, фирмы выбирают организационные формы, со­ответствующие их новой экспансионистской стратегии и которые в состоянии поддержать соответствующие операции. Каждая новая структура в свою очередь ощу­щает на себе влияние предыдущей структуры.

Существуют четыре аспекта организации структуры, связанные с международной деятельностью компании:

• альтернативные организационные структуры;

• формализация;

• централизация;

• организационная культура.

Совершенно мало изучено, как компании индуст­рии гостеприимства организуют свою международную деятельность. Особенно распространена мысль о том, что менеджеры на местах подотчетны региональным дирек­торам компании, а те в свою очередь подотчетны вице-президенту или директору компании по операциям. Пос­ледние курируют специальные департаменты, например департамент по закупкам, департамент НИОКР, депар­тамент по развитию. К примеру, межнациональная гос­тиничная компания «Форте Хотелс» имеет централизо­ванный корпоративный департамент для принятия ре­шений по продвижению в новые страны и по выбору подходящих для этого мест.

Менеджеры на местном уровне следят за нескольки­ми предприятиями (отелями, ресторанами), собранны­ми вместе по признакам сходства друг с другом. В начале 90-х годов менеджеры на местах многих американских

Рис. 7.1. Матричная структура компании «Бургер Кинг» (США)

многонациональных ресторанных компаний отвечали сразу за пару десятков ресторанов. А компания «Бургер Кинг» в Европе, Африке и на Ближнем Востоке разра­ботала матричную структуру с тремя вице-президента­ми, ответственными за операции в разных географичес­ких регионах, а также с вице-президентами по финан­сам, маркетингу и персоналу, одновременно отвечаю­щими за качество и цены (рис.7 1). Каждый региональ­ный вице-президент в своем подчинении имел два вида менеджеров, а именно местных менеджеров, отвечаю­щих за группы местных предприятий, и менеджеров по франчайзингу и услугам, работающих с владельцами

ресторанов.

Определению роли местных менеджеров посвящено мало исследований. Одним из них является исследова­ние Умбрейта. Из этого исследования можно сделать вывод, что в ресторанном бизнесе существуют три вида важных ролей:

1. Роль деятельности, соответствующая стандартам компании; оценка качества продукта и составление но­вых; обеспечение надежности обслуживания; руковод­ство внедрением нового продукта; мониторинг деятель­ности менеджеров подразделений

2. Относительно кадров местный менеджер руково­дит эффективной профориентацией и тренингом; под­готовкой менеджеров, обеспечением качества обратной связи и подготовкой подвижных менеджеров.

3. Роль финансового менеджера заключается в обес­печении доходности предприятий путем составления бюджета, его прогнозирования и исполнения, сокра­щения расходов, контроля за издержками и пересмотра результатов с менеджерами отдельных подразделений.

Это все может также относиться и к гостиничным компаниям.

Уровень интернационализации компаний индустрии гостеприимства определяет меру их централизации или децентрализации. Однако это не единственный фактор. Разные компании в процессе своей глобализации при­держивались разных видов управления.

В такой сфере услуг, какой является гостеприимство, культура организации может быть важным аспектом эффективного предложения клиентам. Хотя основой культуры является концепция разделения ценностей, интернационализация призывает убедиться в том, что делают менеджеры и работники, а это должно быть их участие в общих целях и ценностях. Идеи, применимые для одной страны для мотивации труда или поощрения работников, не могут применяться в другой стране. С другой стороны, этот призыв может увеличить роль внут­реннего маркетинга. Например, та же компания «Форте Хотелс» имеет корпоративного директора по взаимосвя­зям, обязанностью которого является направление этих вопросов в нужное русло.

7.2. Управление операциями в международной

Индустрии гостеприимства

Управление операциями мало изучено в мировой науке об управлении, а также мало работ посвящено проблеме воздействия на него процесса интернациона­лизации.

Управление операциями — это преобразование ис­пользуемых ресурсов в желаемую продукцию, исполь­зуя определенные процессы. Эти процессы для опреде­ленных операций в зарубежной литературе называют системой предоставления услуг (СГГУ). В частности, СПУ определяется как система операций, с помощью кото­рых продукты или услуги создаются и предлагаются кли­енту одновременно. Например, кафе в гостинице зани­мает определенную площадь, имеет свое оформление, технологию приготовления закусок и сладостей, в нем применяются определенные операционные процедуры и многое другое, направленное на обслуживание кли­ента, посетившего кафе. В деталях это все может отли­чаться (например, кафе гостиничной цепи «Шератон» отличается от кафе гостиничной цепи «Мариотт», а СПУ может оставаться одинаковым для обеих компаний).

Все это взаимосвязано с корпоративной стратегией компании. В 1989 г. Роберт Джонстон разработал модель, описывающую взаимосвязь между стратегией и СПУ ком­пании (рис. 7.2).

Очевидно, что, когда компания внедряется на меж­дународные рынки, многие ключевые составляющие системы меняются. Компания изменяется не только внут­ри, но если есть в этом необходимость, может провести и финансовую реструктуризацию и т.д. Изменяется при­рода конкуренции с другими компаниями на иностран­ных рынках, расширяется клиентура. Также модифици­руется концепция предоставления услуг, вплоть до из­менения СПУ. Например, компания может внедрять новые технологии при базировании в других странах.

Джонстон утверждает, что процесс составления стра­тегии предоставления услуг проходит пять этапов, ко­торые объединяют следующие ключевые элементы: про­верка корпоративных целей, определение рыночной ориентации, построение критериев дифференциации, при необходимости адаптация концепции предоставле­ния услуг и модификация СПУ. Далее стратегия будет исходить, в частности, из специфики концепции пре­доставления услуг, а само управление операциями бу­дет зависеть от разработки системы предоставления услуг.

Обслуживание гостей в отеле и другие виды опера­ций, проводимые в индустрии гостеприимства, отлича­ются в разных регионах мира. Это результат как местных особенностей, так и стратегического выбора самих ком­паний. Такой выбор в свою очередь зависит от концеп­ции предоставления услуг и способов ее развития, вы­бора страны и способов использования ее ресурсов. Фир­мы используют разные приемы управления операциями,

в частности, в зависимости от уровня восприимчи­вости и благосклонности к ним местных управленцев. Менеджеры зарубежных филиалов транснациональных компаний не должны отделять проблемы компании от проблем филиала, от них требуется добросовестное выполнение своих обязанностей при исполнении соот­ветствующих операций для достижения общих ключе­вых целей компании Зависимость эффективности уп­равленческих действий от местности определяет различ­ные требования к менеджерам, работающим в разных странах.

В основном выбор стратегии в операционном смысле касается всех решений и действий, происходящих на корпоративном уровне и воздействующих на систему обслуживания. Он отличается в разных сферах обслужи­вания, а также в разных цепях, но в широком смысле включает в себя следующие четыре общие для всех фун­кции: определение концепции обслуживания; развитие и адаптация концепции обслуживания; размещение кон­цепции; ресурсное обеспечение концепции.

В некоторых секторах кажется относительно легким точное определение и спецификация природы концеп­ции обслуживания. Возьмем, например, классификацию отелей. Однако при углублении в проблему мы увидим, что в гостиничном бизнесе разные страны имеют спе­цифичные критерии классификации отелей.

Некоторые операторы в индустрии гостеприимства испытывают определенную сложность при точном оп­ределении концепции управления по трем основным причинам. Первая — не все фирмы действуют в глобаль­ном масштабе с сильной конкурентной стратегией тор­говой марки. Вторая — стоимость инвестиций в некото­рые виды бизнеса индустрии гостеприимства, напри­мер в рестораны быстрого обслуживания, относительно невелика по сравнению с гостиницами. И последняя причина — основой некоторых концепций является уп­рощение. Например, в ресторанах быстрого обслужива­ния скорость обслуживания достигается при наличии простого меню, основанного на некоторых ключевых продуктах, при упрощенной системе предложения ус­луг со стандартными процедурами.

Обслуживание в отеле в основном более комплекс­ное, чем в других сферах индустрии гостеприимства. Здесь существует огромное количество возможностей, кото­рые осложняют определение концепции. Например, го­стиничный консорциум должен состоять из заново по­строенных частных владений и его имидж создастся ско­рее через маркетинговую деятельность, чем через простое использование только торговой марки. Гостинич­ные цепи, действующие через контракты управления и не владеющие своей собственностью, также вовлечены в этот нелегкий процесс определения концепции. С дру­гой стороны, некоторые цепи с самого начала строят новые концепции с очень сильной и определенной спе­циализацией, как это сделала французская гостиничная цепь Аккор.

Концепция обслуживания в компаниях индустрии гостеприимства должна постоянно пересматриваться, следовательно, и стратегия обслуживания должна быть динамичной для отражения изменений среды Такой пересмотр часто становится причиной расширения кон­цепции Значимость развития новой концепции в меж­дународных компаниях зависит от корпоративной стра­тегии организации.

Многие крупные международные фирмы индустрии гостеприимства имеют отделы корпоративного иссле­дования и развития (НИОКР). Ролью таких отделов яв­ляется постоянный пересмотр и модификация существу­ющей продукции в соответствии с изменениями вкусов клиентов. Следуя их рекомендациям, например, компа­ния «Макдональдс» создала свой первый гамбургер с говядиной без примесей, а также начала предлагать в своих ресторанах в США новые продукты, такие, как пицца, буритто, спагетти, куриные крылышки.

В международном контексте отделы НИОКР имеют другие основные функции. Они должны рекомендовать изменения концепции при продвижении на новые рынки Например, тот же самый «Макдональдс» проводит эк­сперименты на своих продуктах перед их внедрением в другие страны для их адаптации к вкусам местных по­требителей. Также и гостиничные компании обновляют дизайн интерьера своих гостиниц в других странах. Так, например, в мусульманских странах из-за ограничений в социальной публичной деятельности и запрета потреб­ления алкогольных напитков сокращена площадь поме­щений под кафе, клубы, рестораны и т.д.

Размещение предприятий цепи индустрии гостепри­имства имеет фундаментальное значение для общей кон­цепции и связано с операциями по обслуживанию, а также зависит от некоторых более важных решений в сфере корпоративных операций.

Концепция размещения предприятий на международ­ной арене должна отвечать тому, какая страна и далее какие города выбираются для экспансии. Несомненно, критерий выбора страны размещения нового отеля или ресторана может быть четко построен и структурирован. Однако в историческом плане мало фирм использовали этот критерий для развития своей международной дея­тельности. Изучение международной экспансии амери­канских ресторанных цепей со стороны американских ученых Го и Кристенсен показало, что решение по раз­мещению первого объекта вне США для многих фирм не было рациональным выбором, основанным на бли­зости от домашнего рынка, или на социально-полити­ческой стабильности в целевой стране, или одинаково­сти рыночных условий с домашними. Для приблизитель­но половины фирм (всего 59) решение расширяться в международном плане было результатом ожидаемого перспективного франчайзингового подхода к размеще­нию и требования строительства объектов в своих стра­нах со стороны других стран. Также цепи гостиничного сектора больше развивают свою деятельность в новых странах через слияния с другими цепями, чем через запланированный стратегический рост, основанный на критерии определения местности.

В прошлом десятилетии была тенденция увеличивать свое присутствие в основном в столице и в нескольких крупных городах страны. Во многих случаях это было не­удачным решением, так как операторы индустрии гос­теприимства требуют мощной поддержки со стороны те­левизионной рекламы, которая неэкономична, если в стране существует всего несколько их предприятий. По­этому сейчас многие операторы фокусируются на опре­деленной стране для достижения необходимой крити­ческой массы там для оправданного обеспечения рекла­мой.

Хотя в прошлом многие фирмы стали международ­ными, идя по незапланированному пути, они все боль­ше пытаются начать применение рациональных неког­да построенных критериев. Это похоже на то, что в бу­дущем фирмы при осуществлении экспансии будут ис­пользовать существующие модели размещения. А спе­циалисты утверждают, что транснациональные корпо­рации при своем расширении в международном плане должны решать, какую форму экспансии они будут при­менять — строительство собственных предприятий или обеспечение технической экспертизой уже существую­щих объектов (через контракты управления), или инве­стиции капитала, или комбинацию моделей размеще­ния. Они также подчеркивают, что результат такого ре­шения, а также потребности строительства отелей или иного объекта в целевых или собственных странах явля­ются двумя главными критериями размещения.

Далее следует детальный анализ среды бизнеса. Вид используемых критериев здесь включает: экономичес­кие факторы — скажем, репатриация капитала и при­были, стабильность уровня инфляции, ВНП и др.; со­циальные факторы, учитывая уровень преступности, демографию и языковой барьер; политические факторы — стабильность, частота выборов и государственная политика; технические и физические факторы — ска­жем, климат, инфраструктура транспорта и стоимость строительства; факторы, связанные с индустрией гос­теприимства, — уровень заработной платы, размер рынка и уровень конкуренции.

Такой вид анализа теперь применяется при выборе местности в тех географических регионах, где существу­ет зрелый и насыщенный рынок. Например, в США, где рост цен на недвижимость, усиление конкуренции и меняющийся образ жизни значительно изменили спо­собы выбора местности гостиничными и ресторанными цепями. Наилучшие местности должны сочетать хоро­шую гражданскую инфраструктуру с хорошей инфра­структурой бизнеса, а также иметь хорошую перспективу роста. Исходя из этого, многие американские ресто­ранные цепи размещают свои предприятия в «двориках питания» огромных торговых центров, в университетс­ких городках, спортивных комплексах, а также на бен­зозаправочных пунктах. Справедливости ради надо, од­нако, отметить, что критерий выбора местности отли­чается от страны к стране.

После определения концепции развития компании должны провести инвентаризацию своих ресурсов. Гос­тиничный бизнес — капиталоемкий бизнес, поэтому го­стиничные цепи пытаются жестко стандартизировать де­ятельность своих предприятий по всему миру, старают­ся максимально, насколько это возможно, обеспечить развитие с помощью зарубежных партнеров, используя их недвижимость и оборудование.

Немаловажным аспектом для обеспечения развития компании после инвестирования является процесс снаб­жения местных предприятий всеми необходимыми по­требительскими товарами. По мнению зарубежных спе­циалистов, снабжение в индустрии гостеприимства дол­жно быть относительно высокоцентрализованной фун­кцией для большинства компаний. Например, в ресто­ранной цепи может функционировать департамент по снабжению, возглавляемый вице-президентом компа­нии. В непосредственные обязанности этого департамента может входить покупка относительно дорогих мясо- и птицепродуктов, а также контроль за покупкой относи­тельно дешевых и скоропортящихся продуктов, напри­мер мясомолочных продуктов на региональном и мест­ном уровнях.

Если свои отечественные поставщики не работают за рубежом, то компании индустрии гостеприимства на международной арене обычно работают следующим об­разом: во-первых, они проводят строгий отбор местных поставщиков для сохранения аналогичного снабжения, как и на других рынках; во-вторых, они расширяют круг своих поставщиков, при этом сохраняя преемственность, и, наконец, в-третьих, они интегрируются в сети снаб­жения с целью установления контроля над своими по­ставщиками. Однако деятельность компаний в этом на­правлении иногда ограничивается правилами ведения торговли в разных странах. Например, в Европе из-за закона ограничения торговли, принятого в рамках ЕС, многие предприятия, работающие по франчайзинговому договору с гостиничными и ресторанными цепями, имеют право, минуя своих основных поставщиков, про­изводить закупки у других поставщиков. Однако в этом случае франчайзеры вправе предупредить новых снаб­женцев воздержаться от демпинговых цен.