Пути развития компаний в следующем столетии
Анализ накопленного опыта показывает, что простое уменьшение размеров компаний, сокращение численности персонала не приводит к существенному увеличению экономической эффективности ее деятельности. Должно произойти дальнейшее переосмысление путей развития. Специалисты ищут новые формы компаний, проводят эксперименты по использованию новых, радикально отличающихся от действующих, организационных структур управления.
Безусловно, вступление человечества в новую стадию своего развития – в эпоху, которую называют «постиндустриальным развитием общества» или «стадией построения информационного общества», предъявляет и соответствующие требования к проектированию компаний, к формированию структур управления, к объединению или разделению функций в ней. По словам известного ученого в области менеджмента Питера Друкера, в следующем столетии изменятся принципиальные основы деятельности компаний – произойдет переход от компаний, «базирующихся на рациональной организации», к компаниям, «базирующимся на знаниях и информации».
В основе построения и функционирования компаний и их взаимодействия друг с другом будет лежать не узкая функциональная специализация, доказавшая на практике свои недостатки (увеличение числа уровней управления, большой объем усилий по координации и т. п.), а интеграционные процессы в управленческой деятельности. Даже традиционные иерархические (бюрократические) структуры управления дополняются многочисленными горизонтальными связями на различных уровнях иерархии, образуя так называемые квазииерархические структуры. Изменятся не только сами компании, став организациями «без внутренних перегородок», компаниями-сетями, но и традиционные связи и взаимоотношения между компаниями, что повлечет возникновение компаний «без границ», сетей компаний.
Новая корпоративная модель, расширение кооперационных связей между конкурентами, поставщиками и потребителями, прогресс информатики, автоматизация производства и управления на основе широкого применения вычислительной техники и средств телекоммуникации изменили традиционные представления о границах компании, разрушили их замкнутость и сделали малоэффективными те из них, которые основывались на структурах, обеспечивающих это качество (иерархических, механистических, бюрократических). Следовательно, происходит переход к новой научной модели управления, в основе которой лежат интеграционные процессы в компаниях, их объединение с помощью глобальных информационных систем в стратегические альянсы и другие союзы самых разных типов[1]. Как показано выше, новая корпоративная модель основывается на:
§ расширении кооперационных связей между конкурентами, поставщиками и потребителями;
§ автоматизации производства и управления на основе широкого применения вычислительной техники и средств телекоммуникации.
Все это изменяет представления о границах компании, разрушает их замкнутость. Происходит переход к новой модели управления, в основе которой лежат интеграционные процессы в компаниях, их объединение с помощью глобальных информационных систем в стратегические альянсы и другие союзы самых разных типов. Происходит глобализация бизнеса, формирование стратегических альянсов, сетей из компаний.
Этому способствуют информационные сети. Партнерство здесь менее формально. Компании соединяются вместе для того, чтобы использовать специфические рыночные возможности, которые для отдельно взятых компаний не существуют. Основные направления модификации компаний и структур управления:
§ переход от узкой функциональной специализации к интеграции в содержании и характере управленческой деятельности, в стиле управления;
§ дебюрократизация, отказ от формализации, от иерархии, от обособления функциональных и штабных звеньев;
§ сокращение числа иерархических уровней благодаря тому, что более предпочтительными будут не крупные централизованные компании, а ряд мелких с гибкими специализированными формами труда, сети компаний;
§ трансформация организационных структур из пирамидальных в плоские, с минимальным числом уровней между высшим руководством и непосредственными исполнителями;
§ децентрализация ряда функций управления, прежде всего, производственных и сбытовых. С этой целью в рамках компаний создаются полуавтономные или автономные отделения, стратегические бизнес-единицы, полностью отвечающие за прибыли и убытки;
§ повышение роли инновационной деятельности, создание в рамках крупных компаний инновационных фирм, ориентированных на производство и самостоятельное продвижение на рынках новых изделий и технологий и действующих на принципах «рискового финансирования»;
§ повышение статуса информационных и кадровых средств интеграции (например, комбинации персонала) по сравнению с технократической и структурной интеграцией;
§ установление филиальных форм связи между самой компанией и другими предприятиями, например, путем создания внутренних рынков;
§ создание автономных групп (команд), постоянное повышение творческой и производственной отдачи персонала.
Таблица 1.1 – Сравнительная характеристика современной и будущей модели управления
| Объект изменения | Современная модель | Модель будущего столетия |
| 1. Организация | Иерархия, бюрократия | Сети |
| 2. Организационные структуры управления | Структуры вертикального подчинения | Адаптивные (органические) структуры |
| 3. Рынки | Внутренние | Глобальные |
| 4. Выгоды | Стоимость | Время |
| 5. Ориентация деятельности компании | Прибыль, повышение эффективности производства | Удовлетворение конкретного потребителя |
| 6. Реакция на изменение окружающей среды | Реактивность | Проактивность |
| 7. Качество | Достижение заданного | Достижение возможного |
Таблица 1.2 – Основные характеристические черты компании будущего
| Основные характеристические черты | Содержание характеристических признаков |
| 1. Интеграция содержания и характера управленческой деятельности, функций управления | Компания будущего будет представлять собой интегрированную организацию с перекрещивающимися функциями управления. Взамен жесткой функциональной специализации, при которой четко очерчиваются такие сферы, как маркетинг, производство, научные исследования, опытно-конструкторские разработки и т. д., организационное построение компании ХХI столетия, возможно, будет иметь форму матрицы. |
| 2. Формирование автономных команд (групп) как основы построения компании | Основной составной частью компании будущего становятся автономные группы (команды). Компании нацелены на повышение творческой и производственной отдачи персонала. Главное преимущество такой компании – это возросший интерес, вовлеченность и ответственность работников. |
| 3. Ориентация на конкуренцию, основывающуюся на времени | Конкуренция, основывающаяся на факторе времени, является решающей в ускорении развития и организации производства новых продуктов. Например, задержка с выходом на рынок на шесть месяцев может привести к потере трети общего объема получаемой «за период жизни» продукта чистой прибыли, т. к. для большинства продуктов и услуг их жизненный цикл становится все короче. |
Пока специалисты не смогли дать однозначного определения организационным структурам, которые в полной мере отвечали бы вышеперечисленным характеристическим чертам. Говорят о корпорации горизонтального типа, квазифирме, используют выражение «симбиотическое предприятие», называют такую организацию и виртуальной.
Высказываются мнения, что наука в области организационных структур управления в настоящее время отстает от практики. Имеют место и прямо противоположные случаи, но застоя в этой области совершенно не чувствуется. Говоря об организационной структуре управления, мы все сразу же представляем себе схему с множеством прямоугольников и линий, их соединяющих, можем однозначно судить, кто важнее в этой компании. И конечно же для нас очень необычно видеть организационную структуру в виде перевернутой пирамиды, пиццы, созвездия, трилистника. В последнее время в литературе рассматриваются и различные новые типы компаний, успешно действующих в «информационной» среде: эдхократические, многомерные, партисипативные, ориентированные на рынок, организации предпринимательского типа. Рассмотрим основные виды компаний будущего:
1. Горизонтальные корпорации. Организационная структура горизонтальной корпорации формируется вокруг базовых процессов, а не в зависимости от функционального разделения труда. Горизонтальная корпорация, как правило, строится вокруг трех-пяти базовых процессов: предполагается, что возможен полный отказ от иерархии и обособления функциональных и штабных органов; выявляются и устраняются работы, которые не обеспечивают получение добавленной стоимости; происходит минимизация деятельности внутри каждого базового процесса; основными «несущими опорами» горизонтальной корпорации становятся автономные межфункциональные рабочие группы (команды), каждая из которых имеет определенную цель и осуществляется четкий контроль достижения этих целей; используется минимально возможное количество автономных групп (команд) для осуществления соответствующих базовых процессов.
Специалистами предполагается, что в законченном виде горизонтальная корпорация будет иметь лишь несколько менеджеров высшего звена, в ведении которых будут централизованы функции финансов и управления персоналом. Персонал горизонтальной корпорации будет работать в автономных группах (командах) над решением кардинальных вопросов. Главной задачей автономных групп станет наиболее полное решение поставленных задач (удовлетворение потребностей конкретного покупателя). Замена иерархических структур более плоскими зачастую протекает как сложный, болезненный и длительный процесс. Даже простое выявление базовых процессов порой представляет собой сложную и трудоемкую задачу. «Компания без внутренних перегородок». Группы (команды) становятся основным «строительным» блоком компании. В группы могут входить представители всех функциональных служб, ей предоставляются необходимые ресурсы. При самоуправлении групп ограничивается руководящая роль управляющих в компании.
Подсчитано, что принцип формирования автономных групп (команд) позволяет сократить число уровней иерархии и количество управленческого персонала на 35%. Целесообразно включение представителей поставщиков или потребителей во внутренние автономные группы (команды) компании. Оценка и системы оплаты труда устанавливаются не за индивидуальные действия и достижения работников, а по результатам деятельности группы (команды) в целом. Поощряются развитие различных умений и овладение персоналом несколькими профессиями вместо узкой специализации. В некоторых компаниях внедряются «360-градусные шкалы оценки», в соответствии с которыми трудовой вклад каждого оценивается всеми участниками группы – равными ему по должности, старшими и младшими.
2. Эдхократические компании (от лат. ad hoc – специальный, устроенный для данной цели). Ключевыми факторами в эдхократии являются компетентность и групповая взаимосвязь работ. Наибольшее распространение такие компании получили в областях с высокой или сложной технологией, требующих эффективной совместной работы:
§ научно-исследовательской и опытно-конструкторской;
§ консультационно-нововведенческой;
§ компьютерно-электронной;
§ медицинской и т. д.
Организационная структура управления четко не определена, преобладают неформальные и горизонтальные связи. У многих менеджеров нет жесткой привязки к какой-то одной работе.
Организационная структура управления эдхократической компании, как правило, изображается в виде нескольких окружностей, отражающих последовательно от центра высшее руководство, штаб-квартиру компании, менеджеров, специалистов и рабочих. Круг в этом случае является символом того, что все усилия ее работников ведут к одному – к успеху компании. Хотя для крупных компаний с массовым производством наиболее эффективными остаются иерархические структуры, в низовых звеньях возможно применение горизонтальных принципов управления. Практически не найдется сейчас ни одной компании, которая бы полностью отказалась от функционального разделения труда, или бы основывалась только на нем. Большинство компаний придерживается смешанной организационной модели. Ключевым звеном в условиях этой модели становится постоянное взаимодействие сотрудников: маркетологов и финансистов, производственников и разработчиков новой продукции.
3. Сетевые организации. Сетевые организационные структуры. К началу нового века использование сетевых принципов организации компаний становится ведущим направлением в менеджменте. Это обусловлено следующим:
§ необходимостью адаптации компаний к изменениям внешней среды;
§ постоянным усложнением производственной и коммерческой деятельности компаний;
§ повышением значения фактора времени;
§ расширением пространства компании;
§ наличием межорганизационных систем информации и коммуникации.
Информационное общество можно охарактеризовать следующими особенностями:
§ любой человек или группа лиц могут в любом месте и в любое время свободно иметь доступ через автоматизированные системы связи к любой необходимой для них информации;
§ любой человек или группа лиц умеют использовать современную информационную технологию для решения стоящих перед ними проблем;
§ любой человек, группа лиц или общество в целом имеют необходимые технические средства, инфраструктуру и социальную базу для производства и воспроизводства требуемой информации.
Термин «сетизация» означает метод, заключающийся в формировании сети с ее узлами и связями для достижения целей в соответствии с потребностями и ожиданиями партнеров и деловой конъюнктурой. При создании компании-сети предприятие разбивается для более гибкого выполнения производственных программ на самостоятельные в хозяйственном, а иногда и в правовом отношении центры (хозяйственные единицы, отделения, производственные сегменты, центры прибыли). Вместо централизованных – федеративные структуры. Сети из компаний могут быть представлены двумя организационными моделями:
3.1. Сеть, формирующаяся вокруг крупной компании. Крупная компания, представляющая собой ядро сети, собирает вокруг себя фирмы меньшего размера, поручая им выполнение отдельных видов деятельности. Сеть становится иерархизированной.
3.2. Сеть компаний, близких по масштабам. Большинство компаний, объединенных в сеть, юридически самостоятельны, но в хозяйственном плане поддерживают устойчивость друг друга.
Отдельные виды деятельности при сетизации могут быть переданы другим компаниям, специализирующимся, например, на маркетинговых исследованиях, обеспечении сырьем и материалами, составлении бухгалтерской отчетности, подборе кадров и повышении его квалификации, послепродажном обслуживании продукции одной отрасли или группы компаний. Компания может освободиться от многих видов деятельности и сконцентрировать все ресурсы на собственных уникальных процессах. Уникальными для компании являются те области, которые могут заключать в себе конкурентные преимущества данной компании, к ним можно отнести научно-технические разработки и производственный процесс. Стратегия сетизации ведет к сужению собственной производственной деятельности, когда компания перестает сама заниматься какими-то направлениями и передает их внешним исполнителям. Порой внешним исполнителям перепоручается и само производство продукции, в этом случае мы имеем дело с оболочечными компаниями.
4. Оболочечная компания – это компания, которая часть бизнес-функций, прежде всего, собственно производство продукции передает на контрактной основе сторонним подрядчикам, а сама сосредоточивается на трансакционной составляющей бизнеса, то есть определяет, что и сколько производить, как и кому реализовывать. К оболочечной форме бизнеса тяготеет все большее количество российских компаний, работающих на продовольственных рынках. Недостатки оболочечной компании:
§ конкуренция со стороны собственных подрядчиков;
§ невозможность отследить качество производства;
§ торговая марка – это не более чем имя, если компания владеет только именем вещи, а не ею самой, то устойчивость такого бизнеса всегда находится под угрозой.
В условиях сетевой модели вся цепочка создания благ превращается в совокупность услуг. Договорные отношения переносятся на владельцев долей капитала, оборудования и отдельных сотрудников. Подобное «развязывание» ресурсов выражается прежде всего в заключении различного рода договоров (разделение прав владения и пользования). Преимущества оболочечной компании:
§ адаптивность компаний, быстрая реакция на изменение конъюнктуры;
§ концентрация деятельности на приоритетных областях, на уникальных процессах;
§ сокращение издержек, их рациональная структура и повышение доходов;
§ возможность привлечение к совместной деятельности самых лучших партнеров.
Привлекательность сетевых структур – компетентность и эффективность организационной сети. В отличие от обычных компаний они ориентированы в первую очередь на целевую деятельность и в значительно меньшей степени на решение текущих производственных и политических вопросов. Трудности, выявившиеся при внедрении сетевых принципов, обусловлены двумя причинами:
§ сетевая организация нарушает ряд сложившихся принципов управления;
§ процесс формирования сетевых компаний опережает фундаментальные научные исследования.
Специфические слабые места сетевой компании и сетевой структуры управления:
§ при формировании сетевых моделей предпочтение отдается специализации, тогда как современные тенденции развития компаний говорят о необходимости ориентации на многоплановую квалификацию общего профиля;
§ сетевая концепция нарушает организационные принципы сегментирования и модулирования, которые присущи автаркическим (хозяйственно обособленным, замкнутым, самообеспечивающимся) организационным единицам, таким, как венчурные предприятия, «фабрика в фабрике», «предприятие в предприятии» и т. п.;
§ при сетевых структурах возникает чрезмерная зависимость от кадрового состава, возрастают риски, связанные с текучестью кадров;
§ отсутствует материальная и социальная поддержка участников сети вследствие отказа от классических долгосрочных договорных форм и обычных трудовых отношений;
§ существует опасность чрезмерного усложнения, вытекающая, в частности, из разнородности участников компании, неясности в отношении членства в ней, открытости сетей, динамики самоорганизации, неопределенности в планировании для членов сети;
§ принципы сетевых построений тормозят развертывание предпринимательства, так как предопределяют «дефицит» автаркии и мотивации предпринимателей;
§ каждый участник сети вносит лишь небольшой вклад в функционирование всей сетевой модели, это ведет к усилению взаимозависимости организационных сетей.
Особенно возрастает ресурсная зависимость в связи с тем, что сетевые компании наряду с собственными мощностями и персоналом используют на договорных условиях необходимые здания, транспортные средства, компьютерную технику и персонал других компаний. Тем самым компании попадают в зависимость от внешних факторов.
В сетевых компаниях невозможно использование традиционных отношений в сфере занятости рабочей силы. Трудовые отношения в таких компаниях устанавливаются на основе срочных трудовых договоров, частичной занятости, договоров о взаимном предоставлении персонала компаниями, договоров со специалистами свободных профессий. Участники сетевой структуры внутренне вдохновляются миссией сети. Социальная же поддержка не находит должного места в концепции этой организационной формы. Члены сетевой компании вынуждены отказаться от «образа врага» в конкурентной борьбе, так как сегодняшний противник может оказаться партнером. Сетевые структуры перечеркивают некоторые испытанные организационно-управленческие принципы. Чтобы не возник организационный вакуум, разработан ряд принципов, главными из которых являются:
§ принцип формирования сетевой культуры;
§ принцип взаимности;
§ климат доверия.
Создание собственной корпоративной культуры – дорогостоящее и долгосрочное мероприятие. Сетевые же компании не имеют, как правило, времени на развитие собственной культуры. Путь к сетевой культуре лежит через глобальные связи единого хозяйственного пространства, глобальные нормативные сообщества (типа Международной организации стандартов, «Интернет» и т. п.). Современные телекоммуникационные технологии расширяют границы сотрудничества. Для эффективной совместной работы больше нет необходимости пространственного сосредоточения персонала. Современные компьютерные технологии позволяют осуществлять совместную групповую работу в удаленном режиме.
Такие группы (команды) называют виртуальными. Виртуальными они становятся не только из-за того, что отдельные участники этой группы работают в удаленном режиме через некоторое неосязаемое электронное пространство. Изменяется сам статус работника в компании: он уже рассматривается не с позиции занимаемой должности, не как функционер, а как потенциальный ресурс, представляющий собой совокупность знаний и умений, доступный для всех в рамках компании. Формально для виртуальной компании имеет значение только содержание ресурса и его доступность.
Понятие «виртуальный» заимствовано из английского языка (virtual) и означает «не имеющий физического воплощения». Виртуальными в современных условиях постепенно становятся не только группы (команды), но и целые компании. При определенных условиях в виртуальный ресурс, ресурс, который можно использовать виртуально, т. е. без физического контакта с ним, может превратиться и менеджер. Совершенно необязательно в современных условиях физическое присутствие менеджера в компании, что постепенно ведет к возникновению виртуального управления. В заключение хотелось бы отметить, что операцию формирования сетевой структуры это итеративный, непрерывный и очень длительный во времени процесс.
Проектно-ориентированная компания (ПОК) – это компания, источником существования которой являются проекты, как уникальная совокупность ограниченных по времени действий по созданию новых продуктов и услуг. ПОК живет за счет реализации внешних проектов и, в частности, осуществляя их эффективный менеджмент. Но для успешной работы на внешнем рынке деятельность самой компании должна постоянно развиваться. А это требует осуществления и внутренних проектов по повышению своей конкурентоспособности, эффективности, расширению деятельности и т. п. Последовательность шагов по разработке новой стратегии и организационно-управленческих моделей деятельности:
1. Стратегия компании на рынке.
2. Управленческая стратегия топ-менеджмента компании.
3. Система менеджмента в компании
4. Модели менеджмента проектов.
5. Организационная структура.
К ПОК относятся компании, работающие в области инвестиционной деятельности, строительства, научно-технических разработок, консалтинга, разработок новой продукции, инноваций и др. Но и в производственных компаниях, проводящих реорганизацию собственной деятельности или запускающих новую продукцию, деятельность по данным вопросам строится как проектная. В этом случае работа над проектами часто осуществляется по принципу «предприятие в предприятии».
Это означает, что проект рассматривается, как временное предприятие, имеющее свое назначение, определенные цели и задачи, собственный бюджет и другие ресурсы. Причем управление таким «предприятием» осуществляется автономно в рамках корпоративной стратегии. Успешную ПОК можно описать в соответствии с основными ее характеристиками:
1. Командная ориентация.
2. Открытость коммуникаций.
3. Ориентация на окружающую среду.
4. Самоорганизация.
5. Стратегическая ориентация.
6. Открытость компании, как системы.
Каждая отдельно взятая характеристика не является критичной для успешной деятельности ПОК. Однако их взаимосвязанная совокупность определяет новую парадигму компании и эффективность ее менеджмента.