Fc МАРКЕТИНГ В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ 309

уточнению, доработке, переработке, а иногда отмене в связи с изменением ситуации и перспектив. Во-вторых, оперативное (текущее) планирование на период до 2 лет включительно (годовые, квартальные, декадные, недель­ные и т. д. планы) текущей деятельности.

Очевидно, что маркетинг, определяющий способы по­ведения фирмы в соответствии с рыночными перспекти­вами, связан, прежде всего, со стратегическим планиро­ванием, разработкой соответствующих маркетинговых стра­тегий и программ. Поэтому с точки зрения планирования маркетинг близок комплексному целевому планированию, программно-целевому подходу, опыт применения которых в российской сфере культуры начал складываться с кон­ца 80-х гг. (см.; Зеленина Л Э., Тулъчинский Г. Л. Про­граммно-целевое планирование деятельности учреждения культуры. М., 1986). Развитие методологии планирова-. ния, шедшее исподволь, прежде всего, усилиями теорети­ков, появление функционального, структурного, систем­ного подходов, их интеграция в технологию программно-целевого подхода создали предпосылки для следующего шага — применения концепции и технологии маркетин­га, технологий и методик разработки маркетинговых стра­тегий и программ.

Причем сами эти стратегии и программы проявляют тенденцию перехода от аналогов конкурентов и от изуче­ния спроса к проектированию и конструированию нового спрос; , товаров и услуг, их производства, его обеспече­ния и организации роста влияния фирмы в обществе. Иначе говоря, само содержание маркетингового планиро­вания все больше напоминает разработку комплексных целевых программ, ведет к повышению роли программ в маркетинге.

Концепция маркетинга, таким образом, не заменяет, а интегрирует и обобщает систему и опыт планирования. Стратегическое маркетинговое планирование включает в себя следующее.

1) Формулировка миссии (сверхзадачи) фирмы. Ее фор­мулировка может быть заявлена не только с позиций потребителей и общества, поскольку на реализации их интересов строится деятельность фирмы. Более того, мис­сия не может быть привязана к конкретным товарам и услугам, которые являются способами, средствами реше-

С

МЕНЕДЖМЕНТ В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ

ния сверхзадачи, но не являются самоцелями. Так, мис­сией досугового центра не может быть проведение диско­тек, праздников и т. п., а миссией художественной гале­реи — проведение выставок. Миссия — социальная, куль­турная и экологическая функция фирмы, в данном случае, соответственно — организация полноценного досуга кон­кретных групп населения и способствование продвиже­нию в обществе изобразительного искусства. Миссия, та­ким образом, есть способ понимания фирмой своего на­значения. Обычно миссия соответствует формулировке предназначения фирмы в организационно-правовых до­кументах: уставе фирмы, положении о фирме. Новая мис­сия, стратегически осознанная фирмой, может породить необходимость новых уставных и других организацион­ных документов.

2. Формулировка стратегических целей и задач фир­мы на планируемый период: коммерческих, социальных, культурных, организационных и т. д. Такими целями могут быть интенсивное развитие фирмы (ее более глубо­кое внедрение в рынок, закрепление позиций на нем, расширение границ своей зоны деловой активности, со­вершенствование товара), рост объема продаж (дохода), роет прибылей, большую интеграцию деятельности фир­мы (установление контроля над поставщиками, субпод­рядчиками, системой распределения и реализации своих товаров, кооперация с конкурентами или их подчине­ние), или диверсификацию ее деятельности (как расши­рения ассортимента похожих, близких товаров и услуг или расширения ассортимента новым товаром для тради­ционных клиентов, так и расширение круга как товаров, так и потребителей).

3. Маркетинговые программы, устанавливающие на основе стратегических решений, что, для кого произво­дить и как реализовывать, включая для каждого из това­ров следующие факторы и показатели:

Ш сводку общих конкретных показателей (объемы услуг и продукции, прибыль, сумму бюджета);

Ш характеристику текущей маркетинговой ситуации (объем и сегменты рынка, потребители, среда, конку­ренция, факторы сбыта);

Ш риски (опасности и проблемы) — как коммерческие, так и для реализации фирмы;

6. МАРКЕТИНГ В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ

II стратегию маркетинга (товарная, ценовая, бытовая,

стимулирования и мотивации среды и персонала); II программу действий (кто, когда и что должен делать); Ш баланс бюджета затрат и меры по оптимизации при­былей (доля рынка, прогноз объема продажи и при­былей); II порядок контроля сбыта, доли рынка, отношения кли­ентов, рентабельности в разбивке по товарам, сегмен­там рынка, территориям, режим маркетинга. Стратегии и маркетинговые программы могут быть конкретизированы в текущих плановых документах, биз­нес-планах, дополнены системами анализа, оценки, конт­роля, корректировки деятельности.

Очевидна,' таким образом, центральная роль страте­гии — она определяет как содержание конкретных пла­нов, так и организацию обеспечения их выполнения, тре­бования к контролю и персоналу. Цель стратегии — удо­стовериться, что фирма находит и развивает перспективные виды деятельности, сокращая и сворачивая слабые.

Именно стратегия задает содержание конкретного мар­кетингового комплекса фирмы (табл. 10).

Та блица 10 Me сто стратегии в маркетинге и менеджменте